 Merci beaucoup d'avoir attendu cette dernière session et j'espère que vous en aurez encore le reste du summit. Oui. Peut-être que ça va fonctionner. Ok. Ok. Je suis Alexie Montville. Et je suis Nick Barcet. On va avoir le plaisir de vous présenter des choses incroyables. Vous êtes déjà prêts ? Donc, vous devez dire quelque chose quand... Oui. Oui. Exactement. Exactement ça. Il y aura beaucoup d'interactions. C'est pourquoi nous préférons vous utiliser cette partie de la salle. La première question, vous avez entendu de DevOps ? Oui. DevOps, non ? Non ? Je suis obligé de vous expliquer. Oui, évidemment. Quand vous expliquez DevOps, c'est comme ça. Vous avez une salle, les développeurs ne changent pas. Les opérateurs ont une stabilité. C'est vraiment ce que vous avez entendu. Et c'est assez facile. Parce que tout commence quand les deux gars de Flickr expliquent ça lors de la conférence de velocité en 2009. Donc, c'est un long temps avant. Oui, c'était directement dans leur présentation. Et cette image a été faite tout le monde. Et nous sommes maintenant en 2015. Donc, c'est un long temps depuis. Donc, nous devons pouvoir être comme les développeurs que nous pouvons. Et si je regarde... Je n'étais pas capable de résister. Je devais mettre ce logo magnifique, le premier logo de la journée de DevOps en 2009. Un magnifique. C'était vraiment une conférence très petite à cette époque. Et si je reviens un peu, l'idée agile Manifesto a été publiée en 2001, parfois avant. Et même l'extrême programmation, où le concept de l'histoire de l'utilisateur vient de, était en 1996. Donc, parfois avant. Donc, nous devons être prêts pour ce genre de changement. Ce n'est pas ce que vous pensez ? Oui ? Donc, allons-y. Change, stabilité, un modèle simple. Et ce modèle, bien sûr, est tout à l'heure allumé, parce qu'il y a un stack open. Évidemment. Vous avez compris ? Oui ? Pas sûr. Ok, ok, ok. Nous allons essayer quelque chose d'autre, peut-être. Donc, oui. Le problème est que nous avons un problème culturel. Un vrai problème. Et en réalité, ce n'est pas seulement deux groupes, d'un côté et d'autre. C'est peut-être quelque chose d'autre. Ou même quelque chose d'autre. Ou vous pouvez ajouter des roues, des ceilings, des floors. Les organisations sont complexes. Ce n'est pas seulement des devs et des ops. Vous avez, peut-être, le team de take care de la starage, le team de take care de la networking, le team de take care de la database, le team de take care de la système de développement, le team de taking care de l'application de développement, etc., etc. Et tous ces teams ont besoin de magiquement tous travailler ensemble, parce que c'est un modèle de développement. Est-ce que c'est ça ? Nous allons impliquer ça ? Ce n'est pas assez simple, évidemment. Donc, clairement, proposer ce radical de tous travailler ensemble se sent un peu comme « let's reimplement Woodstock ». Il y a beaucoup de fun, plus de temps, pas beaucoup de résultats. Alors, qu'est-ce que nous pouvons faire ? Nous pouvons commencer où nos clients sont, commencer où nous sommes. L'organisation est peut-être complexe. Il y a des raisons pour ça. Parfois, je suis toujours regardé pour les raisons. Mais il y a des raisons. Donc, nous devons commencer où nous sommes. Nous devons commencer avec ce genre d'organisation. Et quand nous essayons d'expliquer qu'on va construire les teams de cross-functionnel ils disent « oui, oui, oui, on peut faire ça avec les développeurs ». Ou cross-functionnel. Donc, nous devons commencer pour aider eux à changer leur façon de faire des choses. Peut-être, vous pouvez parler un peu de la vision. Donc, la première chose à faire, si vous voulez les gens collaborer. Qu'est-ce que c'est ? C'est une vision commune. Ils doivent être directés à un grand rôle commun. Et cet rôle est très difficile à définir. Si vous êtes en charge de ce changement, votre rôle sera de trouver quelque chose qui est ambitieux assez, pour que les gens puissent être un peu dreamy sur ça. Vous devez faire des valeurs pour chaque un d'entre eux. Chaque d'entre eux, qui sont composés de cette équipe, doit être identifié comment ce rôle s'élève à leur business. Et il faut être connecté à la réalité. Parce que si vous vous dites que nous sommes tous allés au Monde prochain, bien, évidemment, ce n'est pas allé, c'est vrai. Donc, il y a un... il y a un petit truc que nous avons trouvé. C'est que, pour carrer la vision et pour aider la vision à exister, vous n'avez pas besoin d'un rôle, vous avez besoin d'un. Et qu'est-ce que c'est? Oui, c'est ce qu'on veut. Nous allons vous dire la vraie histoire de comment nous travaillons ensemble pour quelques années maintenant. Donc, il est en charge responsable de tous les troubles. Et je suis juste derrière, en disant je suis sûr que vous voulez faire ça, comme ça. Oui, je suis sûr. Je suis juste ce petit voix sur le dos. Non, peut-être pas exactement comme ça. Donc, oui, vous pouvez transmettre ça. Je... j'ai toutes les mauvaises idées. Blamez-moi. Et cet homme va les fixer. Oui? Nous pouvons essayer ça, mais je ne suis pas sûr que ça aide. Non, vraiment, l'idée est que vous ne pouvez, en même temps, avoir la vision technique et aide properement la team à transformer comment ils doivent. Vous avez besoin, c'est très aidant d'être capable de diviser. Et c'est parce que c'est mieux d'avoir deux brains qui regardent le même problème de différents angles. Mais aussi, parce que c'est... quand je m'achève un groupe, il y a des choses que les gens qui travaillent avec moi ne vont pas me dire. Et malheureusement, ils vont leur dire Alexie. Et malheureusement, Alexie ne va pas juste me rappeler que je l'ai entendu, il va être intelligent enough de transformer ça dans un moyen où je comprends ce qu'il veut et ce que je dois faire. Une manière d'assurer la question. J'y vais pas. Évidemment, parce que les gens ne vont pas me dire si je suis juste répétant à lui. Mais je vais essayer de trouver des moyens de développer les gens, de développer leurs skills dans l'organisation, de développer les équipes comme un groupe d'individuels qui travaillent ensemble. Donc c'est toute cette idée derrière ça. Mais si on regarde comment l'organisation travaillait avant, on peut dire que toutes ces roules sont encore ici. Donc on peut dire qu'elles travaillent tous ensemble, mais ce n'est pas vraiment vrai. Donc on doit organiser ça. On doit organiser la collaboration entre ces groupes. Et comment on peut faire ça ? Bien, l'une des choses est d'abord pour chaque groupe d'un de ces groupes d'identifier qui sont leurs clients et qui sont leurs providers. Qu'est-ce qui définit les services ou je dirais les produits que chaque groupe est construit. Parce que chaque groupe a un très clair ou moins clair mais on va essayer d'assumer, on va vérifier la fonction dans l'organisation. Elles ont des clients internes Elles ont des providers internes pour faire leur travail. Et vous devez avoir tous ces groupes d'identifier ce que c'est. Et une chose qui est très importante c'est pour ces groupes qu'il faut comprendre qu'elles sont achetées un produit. Vous devez trouver un producteur dans le groupe quelqu'un qui va assembler la vision. Et c'est un gars qui va travailler très bien avec le coach et Alex il aime vraiment être en train de wearer un necklace. C'est pourquoi je vous mets un necklace ici. On va avoir le coach qui aide la formation de ce groupe. Il aide le gars qui va se devenir un producteur qui va prendre son place. Et il y a tous les rôles qui vont être créés dans ce groupe en temps. Et on va être transformés dans l'idée de ce que le groupe a été produire dans une vision qui est productée. Et la mission d'un producteur est si vous voulez lui dire ce qu'il doit faire c'est que nous implementons l'ES Tellez-le qu'est-ce le producteur pour l'une de la fonctionnalité dans l'Amazon. Qu'est-ce que vous faites si vous êtes un producteur de l'Amazon qui va impliquer l'ES. Ok? Et alors, il doit aller et écouter à comment l'espoir est élevé, comment le producteur pourrait être consommé de l'espoir et il doit commencer à proposer des moyens d'expliquer ça. Et puis il doit mettre tous les stakeholders dans un sable. Les stakeholders peuvent être les gens consommés, le producteur et les gens produisant et leur faire agir sur un moyen de faire les choses ensemble. Et, encore, nous pensons à créer un producteur. Le producteur a une définition de ce que nous sommes vendus. Il a des personnes targetées et nous avons besoin d'identifier qui sont ces personnes à laquelle le producteur va s'appliquer. Et nous avons besoin d'avoir un backlog de features qui pour savoir quelles sont les features qu'on va délivrer dans quel ordre. Et nous avons besoin d'avoir tous les customers et les dueurs agir sur ce backlog. Et nous avons besoin d'une définition de l'interface que ce producteur va avoir. Et cette interface va être très importante dans le flow de valeur. Il doit être identifié. Une chose que les gens vont toujours oublier quand ils parlent d'interface c'est la mesure. Ils ont toujours besoin d'avoir tous ces produits internes que vous avez construits. Un moyen d'appliquer comment vous allez montrer ce que les gens utilisent. Si c'est pour un charge-back des entreprises font ça, c'est très rare. Mais au moins pour un show-back pour que les gens connaissent ce qu'ils utilisent et comment. Parce que vraiment, si le producteur est en motion, bien, ce n'est pas le seul charge-back que le management va avoir. Et si vous n'avez pas ça, vous avez un très étrange comportement qui commence dans l'organisation. Une consomption de des ressources illimitées. Je ne serai jamais dans un VM parce qu'il ne change rien. Il n'y a plus de données parce que hey, c'est vrai. Vous verrez des alertes où il n'y a pas d'application disponible. Oh, c'est trop mal. Donc, ça peut arriver que des gens vont résister un peu à ce proposant. Il peut avoir à un moment une résistance. Juste un peu. Est-ce que vous ne croyez pas que c'est ça? Mais c'est partie du jeu. C'est ce que fait le jeu en fait. Si vous étiez en train de faire des choses techniques, serait-ce que c'était ça? Ce n'est pas le cas. Des jours, mais c'est OK. Mais peut-être nous avons besoin d'abord de comprendre le monde. Si nous regardons les prévues quotes, on voit que il y a des gens dans la salle. Certains vont engager des résistances passives. Certains vont mêler à vous. Certains vont réellement résister et vont être bien à ça. Et certains changent vraiment dans votre organisation. Et donc, on va probablement avoir besoin de les identifier, de travailler avec eux. Donc, peut-être vous avez besoin d'un petit jeu? Vous avez ça en mind? Parce que je vais changer le slide. Vous êtes prêt? OK. On va jouer un petit jeu. Vous avez à reconnaître la sorte de résistance de ces profiles que je vais vous présenter. Évidemment, il n'y a pas de résistance réelle avec des gens réels. OK? Donc, vous ne reconnaissez pas même si vous le reconnaissez, OK, dites-le. Mais on va essayer. OK. C'est Henry? C'est ça? Vous vous appréciez? C'est bien, hein? OK. Vous le savez? OK. C'est Beth. Elle est irrésistible. Elle est irrésistible. Oui. Bien. C'est Bob. Vous avez vu Bob en action? Vous ne voyez pas quelque chose. Vous voyez les BF? Je pense qu'ils sont passifs. Oui. Donc... C'est le gars de la dérégion. Oui. Il va aimer à nous. Il va aimer à vous. Il va prendre des gens à part de dire ce qu'ils font. Et ça peut arriver même à un change organisational ou une décision technique ou beaucoup d'autres choses. Elle était irrésistible. Elle va essayer de trouver tous les exemples de tout ce que vous proposez. C'est plus difficile parce que c'est vraiment positif. J'ai vu ce genre de guides directement à moi quand j'explique quelque chose. Je suis totalement d'accord avec vous. Je suis 100% d'accord. Qu'est-ce qu'on peut faire? Tout votre argument me convainc. C'est trop facile. Au moins, nous avons Joanna. Oui. Bon travail. Ok. Perfect audience. Definitly. Et vous devez autoriser cela pour créer la condition pour cela. Exactement. C'est un bon point. Mais la chose est que vous ne devriez pas mettre des gens dans les boxes. Les gens changent. Vous savez. D'abord, ils vous battent. Non. D'abord, ils vous ignorent. Puis, ils vous rassurent. Puis, ils vous résistent. Puis, vous venez. Ce n'est pas nécessairement toujours. Quand on parle de gens, ce n'est pas nécessairement toujours dans cet ordre. Quand vous parlez de l'organisation, vous pouvez voir cela comme une pattern. Mais pour les gens, les gens peuvent aller de résistance à l'agent de changement. Très rapidement. Mais vous devez comprendre qu'il n'est pas nécessairement de serrer quelqu'un dans une box. Mais vous devez payer attention pour reconnaître ces différents types de caractéristiques. Et pourquoi vous devez faire ça ? Parce que vous devez créer une stratégie pour créer la condition pour votre projet de succès. Et pour faire ça, vous devez créer la stratégie contre-stratégie selon quel est le type de réaction vous avez à faire. Ok ? Donc, évidemment, il n'y a pas de récipes magiques. Mais nous essayons de proposer un peu ici, qui peut vous vous donner des choses un peu plus belles. Donc, le gars passive. Qu'est-ce qu'on fait avec un gars passive ? Bien, ce gars doit être convaincu qu'il y a des choses positives qui sont venus d'un projet. Et il va prendre un peu de temps pour lui convaincre. Mais, si vous faites ça, le gars passive va bientôt devenir un agent de change si vous vous avez convaincu correctement. Et nous avons vu ce que... combien de fois ? Beaucoup de fois. C'est vraiment fun. Mais, vous devez un paire d'un coach de change d'agent si vous voulez ça. Pour le gars qui est rassurant à vous. Qu'est-ce qu'il vous dit à un gars comme ça ? Si il rassure à vous, ça veut dire qu'il est un peu boulevé. Il est un grand gars pour communiquer. Et si vous empêchez ce gars pour être l'officiel pour communiquer sur votre projet, il va être rassurant à lui-même ? Donc, utilise ce genre de personnalité pour être la voix d'un gars qui est publié dans le reportage qui est donné le bon nom, il va faire ça fun. Mais fun dans un moyen qu'il ne se destructe pas parce que vous ne pouvez pas être rapporteur de quelque chose qu'on n'y croit pas. C'est très difficile. Ça fait du sens ? Vous devez avoir des résultats d'abord et de faire le travail de convaincre importants pour ce gars avant. Mais ça peut travailler. Donc, le gars qui est activement résistant, qu'est-ce que vous faites avec eux ? Bien, vous allez lui demander de tourner vos respectifs, vous allez lui demander de tourner l'analyse de risques, de trouver les mitigations, parce que le gars qui est résistant s'est donné en fait beaucoup d'importants d'input. Il pourrait éviter vous d'aller dans la direction de l'input. Et si, en fait, en essayant de dire non, non, non, vous êtes d'accord, votre résistance, toutes les résistances sont futiles, rejoindre la collectivité, ce n'est pas la façon que l'humain fonctionne. Et si vous faites l'input, vous allez être beaucoup plus morts. Et nous avons une petite recommandation sur comment vous roulez de votre perspective, grâce à Raphael Rosa, qui est à la back of the room. Il aime ce genre d'input. Oui, vous aimez ça. Hum, sorry for that. We cannot resist. So, he is really a master to handle a retrospective with the six thinking at methodology. And when you have a team that don't know why they will spend one hour discussing of things that are in the past, you may want to use a retrospective format that is really efficient to analyze facts and to give people the opportunity to express their emotions. And those, this one hour, maybe two weeks, maybe each two weeks, maybe more, if you can, will be really efficient and useful and people will ask for retrospective after that because it will work to improve their way of working together. Makes sense? Yes. So, last profile, what do we do with a change agent? Well, basically a change agent is the type of guy you're going to start sitting your project with. He is the guy that you're likely to nominate as being your product owner because you need his support to bring the project forward. And I'm saying the guy but you know we spent a lot of time when preparing this thing when it should be non-gender specific. I'm really sorry. All I said was non-gender specific. Sorry, we're French. It's very hard. Okay. Makes sense? I think that's kind of obvious. I mean, that's a person I was actually he's ready to change mindset quite easily. Do you know some people like this in your direct environment that really want to change things, contribute to improve the way we work? So, what are we doing now? We have a group of people that are willing to change the world with us. Let's start the journey. And all is easy from there, right? Yes, from there. It's perfect. You should try. So, the key thing here that we're trying to to bring forward, I don't know if we made that message clear enough is that you shouldn't expect a project to not go with resistance and there is always a way to go with this. It's a little bit like Aikido or any martial art where you're trying to use the movement, the synodic energy of the opponent to make him turn around. And I'm not saying that you should fight with your employees. Not at all. Very bad idea. But by identifying properly what are the types of resistance and by using those efforts in the right direction you're going to be finding a way to make your project successful. It's really only a matter of state of mind. It's there is always a way. And one of the key things is that all this all these people reacting in weird ways they are there to provide you with the valid signals that are allowing you to steer your project correctly. If you're considering that this guy is only resistant and anything he says is negative you're starting to make mistakes within your project. Can you did you think you've gotten something out of that? I'm not sure I've given anything either but that's OK. Do you guys have any questions? We will publish the presentation on Twitter as soon as we are done. And please use the mic for the question. So the question where where can we find the presentation? I'm sure you can. So the question was can you send it to my boss and please use the mic. So it seems like the framework you've provided is if you're the project manager the team lead or maybe even just in the project group and you're trying to help you're trying to be the change and you're trying to look out for these types of personalities and I think that's very useful. What about managing up? What about if it's your boss, the director, the vice-president, the senior vice-president that is resistive, is derisive, is some of these attributes. I can't tell him hey, there's a change agent on our team you should spend some time with him because he's not even on the project yet. So any thoughts, any comments on kind of managing up? That's a very good question and the reason why we didn't cover this case is because generally this is what's happening during the sales process from our perspective I mean we've been dealing with these cases in various organizations and the resistance to change in the management we would have to fight before we would start the project and when the project would be started the management would have somewhat of a common idea of where they wanted to go. But during the sales phase we have to convince different business owner based on their business objectives and we've got to show them that by adopting a new strategy a new method they're going to be gaining what they care the most about. It can be increasing the share value it can be increasing the sales it could be increasing the production because you're in a market where the more you produce the more you sell but you've got to identify what is the driver for this guy and sell to this driver and not spend time trying to explain to him that life will be a lot more a lot better on earth because of your project he doesn't care about that he cares about his business driver what his boss is asking for him from him what are the key objectives that his boss is asking from him and once you are able to identify those metrics he's measured against that's how you're going to find the right arguments to convince him. Thanks Is he here? So we were that clear? Wow Honnête The mic, the mic, the mic We'll leave these to implement that The mic go from please So the question was all this technical stuff that we learned over these past few days at the summit we'll need this to implement them and the reality is I would say that the transformation of the organization represents at least 50% of the project if not more the technical side as complicated as it can be is the easy side because machines are relatively predictable humans are not And we can put labelle on machines not on humans Another thing that we thought that we had way too many slides we were trying to apply the rules and we had 45 slides for a short presentation so maybe we can cut too short anyway One thing that we wanted to add and we stopped ourselves from adding is this idea of objectives and key result that needs to be unifying factors between the various team the product team that you're going to be creating Can you give us a little bit more about The idea is to share the main objective the general objective of the world company the world group, the world project and give keys to each contributing teams on what main results they are contributing so help them to understand on what they will contribute and let them decide how they will contribute on it So basically this idea that we had to set a vision that is what is setting the objective and you're going to let each one of the product team define what are the key results that they are going to be producing toward achieving this objective Make sense ? And do you think that's simple to do ? How can we do that for the liberty cycle for example what are the building blocks that we want to achieve in this cycle ? Yeah let's do that with OpenStack Maybe not the easiest way to start I think he's got a pretty good essay on the subject I don't know if you saw his presentation yesterday but it was kind of very interesting and I know there's a 12 page blog post coming out pretty soon Other thing ? Ok, so thank you very much for attending this presentation Thank you