 Willkommen zurück hier in ... Welcome back to KST with your Hamburg. ... der wichtigen Frage, was Vorgesetzte, der Markt, Corona und Teammitglieder zusammen gemeinsam haben. Und zwar, sie können allesamt das Team stören. Und dazu spricht jetzt gleich Laura zu uns. Sie hat Unterstützung von STI. Und Laura selber hat Erfahrung im Bereich Personalwesen, ist im Moment unterwegs als Agile Coach und im Bereich der Organisationsentwicklung. Gerade arbeitet sie an ihrer Desolation und hat trotzdem Zeit gefunden, zusammen mit STI diesen Vortrag zu erstellen. Und sie spricht heute darüber, was man tun kann, und Teams messbar resilient. Also widerstandsfähig Gegenstörungen von innen, von außen, aber auch innerhalb des Teams zu machen. So, this is the talk about Organisations Psychology and Software Teams bei Laura Sophie Eichert. Willkommen zur deutschen Übersetzung. Alle Vorträge werden live übertragen. Und Übersetzer sind Katzen, Zunge, Kasten und Taballöger. Ich bin Laura und arbeite als Organisationspsychologin. Und ich habe vor einigen Jahren angefangen, mit Pechteams zusammenzuarbeiten. Ich wurde damals als HR-Ladie bezeichnet, weil Leute ohne technische Background mehr als einmal bei ihm vorbeikommen könnten. Deshalb haben STI und ich zusammengearbeitet und nicht nur zusammengearbeitet, sondern auch zusammen in Forschung betrieben. Und ein Ergebnis ist jetzt der Vortrag. Uns ist klar geworden, dass mehrere Leute interessiert sind. Wir arbeiten beide als Agile Coaches. Wir haben unterschiedliche Lebensläufe und Personalitäten. Eine wichtige Unterschiede ist der Unterschied bei unseren Interessenlinien. STI interessiert, coole Sachen zu stellen, zu schaffen. Im technischen Business-Kontext bin ich nicht interessiert, wie coole Sachen geschaffen werden. Wie funktionieren die Abläufe, die Zusammenarbeit, wie funktioniert die Kreativität und wie fühlen sich die Leute, wenn sie zusammenarbeiten? Die erste Frage ist, worüber ärgerst du dich mehr über technische Probleme? Oder ärgerst du dich mehr über die Leute, die Leute, mit denen du arbeitest, Kollegen, Kunden, die Mitglieder deines Chefs oder wer auch immer? Bevor wir etwas weiter mit dir gehen, ist die erste Frage, was ist Organisationspsychologie? Wir arbeiten mit einer ganzen Reihe unterschiedlicher Firmen. Deswegen möchte ich jetzt ein Beispiel geben, wie ich als Organisationspsychologe eine Organisation kennenlerne. Zum Start möchte ich mit drei Situationen, anfangs die euch vielleicht bekannt vorkommen. Was siehst du hier? Wenn ich einen neuen Grund sehe, dann sehe ich als erstes die Küche. Bittretes Büro, jemand bietet mir ein Kaffee an, zusammen gehen wir in die Küche. Was sieht man hier? Sieht man das Chaos, den Müll, die ganzen Sachen, wie wir da oben stehen? Oder sieht man etwas von der Kultur der Firma? Oder gibt es einen Zusammenhang, wie die Leute arbeiten oder wie die Küche aussieht, wie sie mit Tieren und so weiter? Da kann durchaus eine Beziehung bestehen, zwischen dem, wie die Küche aussieht und wie die Leute arbeiten. Zweite Frage, was sehr hilfreich ist, wie lange dauert es, etwas sehr einfaches zu bestellen, zum Beispiel ein Bleistift oder ein Kaffee? Diese Frage sagt sehr viel zum Thema Bildung, Skulptur, Federtoleranz, Prozesse und wie gut diese funktionieren. Ein drittes Beispiel, wie lösen Leute Probleme? Muss alles sehr schick und glänzend sein oder kann man auch irgendwie kreativ sein? Und Probleme mit ganz einfachen belegenden Lösungen lösen, wie mit diesem Beispiel. Da ist sich sehr viel zum Thema Innovation und Produktentwicklung. Also, was ist Organisationspsychologie? Es wird oft auch bezeichnet als Arbeits- und Organisationspsychologie. Manche nennen es Arbeitspsychologie, Industriepsychologie. Und was ist das? Es gibt eine Organisation, die American Psychological Association und so was wie der CCC für Techies, ist das diese Organisation für Organisationspsychologien. Dort wird Organisationpsychologie so definiert. Die wissenschaftliche Untersuchung von menschlichen Verhalten in Organisationen und am Arbeitsplatz. Man betrachtet dabei verschiedene Sachen in die individuelle Personengruppen, Organisationen insgesamt. Und mit dem Wissen, dass wir dadurch gewinnen, wollen wir Probleme am Arbeitsplatz lösen. Das führt uns natürlich zur Frage, welche Probleme betrachten wir? Auf der linken Seite sieht man verschiedene Beispiele, die relativ einfach zu messen sind, wie zum Beispiel Auswahlprozesse oder Anstellungsprozesse, Schulungen, Leistungsermessungen und Lohnungssysteme. Auf der rechten Seite sind die unscharferen Sachen zum Thema wie Motivation, Arbeitsqualität, Struktur von menschlichen Arbeitsaktoren. Also warum ist die Zusammenarbeit mit anderen Leuten so anstrengend? Warum ärgern wir uns ab und zu darüber? Für den Rest des Vortrags möchte ich euch bitten, an drei Sachen zu denken. Wir arbeiten immer mit sehr komplexen Systemen. Die Sachen sind schwer zu messen und wir betrachten unterschiedliche Ebenen. Ich möchte euch noch ein bisschen mehr Hintergrundinformation zu diesen drei Aspekten geben, also zuerst zur Komplexität. Und hier ist ein Zitat, das ich immer wieder beobachten kann. Leute haben Angst vor Details und Komplexität. Dieses Muster können wir sehr oft beobachten. Ich möchte euch hier für ein Beispiel geben. Wie gehen wir mit Komplexität um? Menschen finden sich oft in komplexen Situationen wieder und wir versuchen, die Sachen zu über simplifizieren, damit wir das gute Gefühl haben, dass wir die Sachen unter Kontrolle haben. Und wenn wir sichtbar machen wollen, dass die Zusammenarbeit in der Umsetzung funktioniert, dann stellt man so eine hierarchische Struktur auf. Der nächste Versuch ist, dass man die Macht und den Allfluss versucht, sichtbar zu machen. Es gibt allerdings Unterschiede zwischen formellen und informellen Emotionsflüssen. Im echten Lesen sieht es dann eben so aus. Die Zusammenarbeit funktioniert auf so eine Art und Weise, die sich natürlich nicht so schön digitalisieren lassen, aber so ist das. Darüber hinaus gibt es verschiedene Leute in der Organisation. Und auch in der Außenwelt gibt es Akteure, Mitarbeiter, Manager. Es geht also auch immer mehr um die Leute als selber, auch um die Außenwelt. Es gibt einen sehr wettbewerbsstarken Markt. Gibt es Kunden, die sehr zufrieden oder sehr unzufrieden sind, wie wir interagieren diese Faktoren miteinander. Wenn ich mit Unternehmen arbeite, muss ich mit verschiedenen Menschen interagieren. Scrum Master und es gibt eben bei uns immer Rollen, die wir verteilen. Und wir müssen auch schauen, dass wir Beziehungen zwischen den Menschen, die leiten und den Arbeiten eben erstellen. Und die Kultur, die organisatorische Kultur ist eben sehr wichtig. Also schauen wir uns die Messbarkeit genauer an. Also wie messen wir und was messen wir? Wenn wir neue Teams kennenlernen, fragen wir Sie immer eine einfache Frage. Was messen Sie? Und die erste Antwort, die kommt, ist, wir messen unsere Gewinne, unsere Kosten. Wir haben vielleicht ein Messwelt für Kunden zufriedenheit. Und dann frage ich immer, was gibt es sonst noch außerhalb von Unternehmen? Wenn wir Glück haben, messen Unternehmen auch technische Daten, so wie zum Beispiel die Deployment-Time und wie oft Deployed wird. Manchmal gibt es hierfür auch ein Dashboard, damit man das eben anschauen kann. Und wir sehen können, was im Aufgezeichnet wird. Und wir fragen dann meistens immer noch weiter, weil wir wollen Zahlen zu den Teams erfahren. Und das führt meistens zu sehr verwirrten Blicken, weil sie nicht genau wissen, was wir uns aus Antwort erwarten. Manchmal kommt dann, ja, es gibt Team-Events und ich war auf der und der Konferenz. Es gibt dann immer Bauchgefühle, die zeigen, wie es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht und auf die wird dann viel zurückgegriffen. Aber es gibt eben keine Zahlen dafür. Wir versuchen, das eben in Zahlen zu fassen. Und die Frage ist, wie kann man eben dieser Team-Dimensionen messen? Ein einfaches Beispiel dafür ist, woher weiß man, dass es in Hamburg gerade Winter ist. Und wenn man dann aus dem Fenster schaut, sieht man, dass es regnet, dass Menschen sehr warm eingepackt sind. Die Sonne ist nicht oft zu sehen, sie geht schnell unter. Es regnet viel. Und eben die Tatsache, dass es Winter ist, können wir eben nur sehen, weil wir in Unterkategorien einteilen. Wir wissen, wann die Sonne untergeht, wie viel es regnet, was wir anziehen müssen, dass uns nicht kalt wird. Und so ist eben Winter ein Konstrukt, das uns hilft, zu verstehen, indem wir eben in Unterkategorien einteilen. Und damit können wir das eben messen. Und das Gleiche gilt eben für Team-Dimensionen. Und das können wir eben auch einteilen und somit messen. Und damit eben verstehen, wie sich Menschen verhalten. Und diese Konstrukte sind, nennen wir eben, also sind eben so Bausteine, um das zu verstehen. Und wir können eben Probleme im echten Leben beobachten, die immer wieder auftreten. Es gibt Probleme, wenn die Blumens anstehen. Oder es gibt sehr viele Diskussionen zu bestimmten Themen. Oder Menschen sollten endlich wieder einmal auf Urlaub gehen, weil sie sehr gestresst sind, insbesondere vor den Feiertagen. Und wenn wir das machen, finden wir eben heraus, dass es Probleme gibt, auf die wir genauer achten müssen. Das können wir machen, indem wir bestimmte Werkzeuge verwenden. Wie können zum Beispiel selbst Evaluierungsfrage-Bögen verwenden. Zum Beispiel könnten wir auch ein Stimmungsport aufstellen, um die Leute zu fragen, wie es ihnen geht, um wie sie das einzuschätzen würden. Wir können aber auch zahlen messen, zum Beispiel, wie viele Menschen Urlaubstage am Anfang vom Jahr nehmen und wie viele Krankheitstage es gibt. Und wie wir das Ganze eigentlich verbessern können, ob es bestimmte Rituale gibt, um das zu verbessern oder ob man das einfach ignoriert. Und unabhängig davon, wie der Ausgängsstatus ausschaut, muss man eben Ziele spezifizieren und eben deren Messigkeit festlegen, damit man immer wieder überprüfen kann, was sich verbessert hat, was sich geändert hat und ob sich eben dieses Ziel schon erreicht hat lassen. Und egal, wo man anfangen muss, das Ganze den eben wiederholen. Und es ist egal, ob man jetzt mit einer Theorie oder einem bestimmten anderen Ausgangszustand anfängt. Es ist eben wichtig, dass man es immer zu verbessern versucht. Das Dritte, was man im Kopf behalten muss, ist, dass es verschiedene Level in Organisationen gibt, also verschiedene Ebenen. Und jede Ebene beeinflusst andere Aspekte. Also, wann immer wir für ein Organisation für ein Unternehmen anfangen zu arbeiten, starten wir auf der Personenebene und jede Person ist in einem Team normalerweise eingebunt. Und egal, wie flach die Hierarchie ist, es gibt immer eine Führungspersönlichkeit, die für die anderen Mitglieder des Teams verantwortlich ist. Das ist dann eben die Führungsebene und da gibt es noch die organisatorische Ebene, die eben Einfluss auf alle anderen Ebenen hat. Bevor wir uns jetzt Beispiel aus dem echten Leben anschauen, müssen wir noch etwas klären. Denk noch mal zurück, wir haben schon festgestellt, dass die meisten Personen Angst von Details und Komplexität haben. Und behaltet das im Hinterkopf, während wir uns jetzt mit Komplexität beschäftigen. Habt ihr schon einmal vom Kinefen-Framework gehört? Es hilft uns aber einzuteilen, in welche Position wir sehen, was für Probleme wir gerade haben. Hier kann man sehen, hier kommen vier Bereiche zu sehen und wir gehen einmal durch alle durch. Die erste Bereich ist, wir sind in einem einfachen Zustand, der klar erscheint. Die Zusammenhang zwischen unserer Handwirkung ist für alle offensichtlich, also für jeden offensichtlich, für alle, die in der Handwirkung sind. Man kann einfach erfahren, was da ist. Man muss es ein bisschen kategorisieren und dann kann man darauf antworten. Wir können uns mit Best Practices bedienen, um die beste Antwort auf das Problem zu finden. Der nächste Bereich ist der komplizierte Bereich. Das heißt, die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung bedarf um die Rauszufinden bedarf es Analyse, ein bisschen Untersuchung und vielleicht sogar Experten wissen. Aber in dem Moment, wo wir das analysiert haben, können wir auch da wieder antworten, mit Best Practices, aber nicht ganz so in die Tiefe, die mit der wir auch komplizierte Probleme antworten können. Es ist Herausforderungen, die wir jede Woche haben oder vielleicht sogar mehrfach am Tag, die wir nach der Analyse, wo wir da einen Weg finden, wie wir damit umgehen und den müssen wir dann nur noch anwähren. Jetzt gehen wir in die Komplexität hinein. Das ist ein Unterschied zu komplizieren. Das ist ein Unterschied. Die Verbindung zwischen Ursache und Wirkung kann man nur nachher feststellen. Also nicht während der Vorgang passiert. Das heißt, wir können Untersuchungen machen. Wir können versuchen, das wahrzunehmen. Und da kann man nur mit neuen Maßnahmen darauf reagieren, die sich erst entwickeln. Das heißt, das erste Mal, muss man es erst mal beobachten. Und wenn man das zweite Mal beobachtet, dass es sich ähnlich verhält, kann man die Methoden, die man sich vorher überlegt, ausprobieren. Man weiß nie so genau, während es das erste Mal auftritt, was man machen muss. Nur wenn es wieder auftritt, kann man darauf mit etwas mehr Wissen reagieren. Und der letzte Bereich ist der chaotische Bereich. Es gibt einfach keine Verbindung zwischen Ursache und Wirkung auf dem System, Level, das wir anschauen. Das heißt, wir agieren einfach, dann versuchen wir wahrzunehmen, wie es passiert, und dann können wir noch mal antworten. Das ist tatsächlich das schwierigste zu betrachten. Und dann gibt es noch den Bereich hier in der Mitte, wenn wir nicht wissen, welche dieser Kausalitäten, die wir gerade betrachtet haben, vorherrscht, dann haben wir einen Zustand der Unordnung. Das heißt, Leute gehen einfach in ihre Lieblingszone und wissen nicht, wo sie sind, wissen nicht, wie man darauf reagieren muss, wissen nicht, wie man die Herausforderungen begegnen muss. Aber das Schlimmste ist wirklich der katastrophale Zustand. Wenn man chaotische Zustände hat und Leute versuchen, die Situation zu beherrschen, dann können sie einfache Best-Practices anwenden. Das funktioniert überhaupt nicht und es ist relativ kritisch, weil die Leute können dann einfach die Situation auch gar nicht annehmen, obwohl ihre Methoden überhaupt nicht funktionieren. Im Prinzip übersimplifizieren sie dieses vereinfachendes Zustag, indem sie ihre Muster anwenden, die sie schon kennen, die aber gar nicht funktionieren. Jetzt gucken wir uns das kanadische Rahmenwerk an oder das Framework, das uns Handreichungen gibt, wie wir solche Probleme meistern, die wir den wir begegnen. Und das nächste Mal, wenn euch Leute sagen, dass eine Situation komplex ist, könnt ihr euer neues Gewonnenes Wissen ausnutzen und könnt mal versuchen, dass es wirklich eine komplexe Situation ist oder ob es einfach nur eine Unordnung ist, die Leute nicht wissen, welche Situation sie sind. Das Komplex war eben das, wo man erst beim nächsten Mal weiß, wie man reagieren muss oder in der Zukunft. Das heißt, behaltet mal im Kopf, was Komplexität ist. Und jetzt schauen wir uns einige Beispiele an. Ich würde gerne das Ganze relativ angewandt machen. Deswegen habe ich euch hier drei Situationen mitgebracht. Die Situationen, die wir alle öfter schon begegnet sind. Rasen, die das beschreiben und denen wir täglich begegnen. Vielleicht könnt ihr wenigstens einen dieser Dettel davon nachvollziehen. Der erste ist, ich habe Angst, Fehler zu machen. Der zweite ist, wir müssen innovativer sein. Und der dritte ist, ich bin im Tunnel. Das kommt sehr oft von Entwicklern. Das ist das erste. Diese drei Aussagen werden wir jetzt einmal durch unsere neue Maschinenerien schmeißen. Und dann sehen wir, was dabei rauskommt. Dann fangen wir an mit, ich habe Angst, Fehler zu machen. Ich habe Angst, Fehler zu machen. Dieser Satz wird oft auch im Kontext von Teamwork und Zusammenarbeit gemacht. Google hat einige Studien zu Zusammenarbeit gemacht und hat dabei festgestellt, dass hochperformante Gruppen von Arbeitern einen Zustand von psychologischer Sicherheit brauchen. Das ist der Zustand, wo sich Leute wohlfühlen, wo sie keinerlei Angst haben, keine Reservationen in dem Team, in dem sie arbeiten. Das ist ein Glaube, das Wissen, dass man nicht bestraft wird, dass man nicht entwürdig wird, dass man sich nicht in diese Krüte für egal, was für Ideen man vorbringt, was für Fehler man macht, was man vertragen stellt. Das ist ein Zustand, in dem man sich wohlfühlt und in dem man auch Risiken eingehen kann. Besonders zwischenmenschlich. Man muss sich wirklich sicher fühlen dafür und das Team muss dafür zusammenarbeiten. Amy Atkinson, eine Psychologin, hat mit der Studie von Teams vor einigen Jahren angefangen und hat gemessen, wie sicher sie sich, die Team, mit die sie gefühlt haben. Sie hat festgestellt, ihre Ergebnisse zeigen, dass die Teams, die sich besonders sicher fühlen auf der physiologischen Ebene, machen viel mehr Fehler als die Teams, die sich nicht wohlfühlen. Aber der Effekt, den es hat, ist noch mal ein anderer. Wenn man das auf der gesamten Ebene anguckt, dass diese Teams geben eher zu, dann hat man Fehler gemacht. Und die können dann daraus lernen. Das heißt, wenn Teams sich wohlfühlen, dann ist es letztlich für die Organisation sehr gut, weil die Leute viel eher ihre Bedenken äußern und man diese Probleme dann sofort lösen kann, statt sie einfach unter den Teppich zu kehren. Das ist eine Frage, die euch jetzt stellen müsst. Wie oft habt ihr in einem, wenn ihr in einem Team gearbeitet habt, nicht eure Bedenken vorgetragen? Das heißt, immer wenn ihr irgendwie beobachtet, dass Leute nicht im Team diskutieren, zum Beispiel bei einem Team-Event oder bei einem Meeting oder so, wo sie nicht im Meeting diskutiert haben, sondern hinten raus, dann mit jemand anders, als zum Beispiel einem Vertrauten diskutiert haben, für das eben diese physiologische Sicherheit fehlt. Wenn ihr das beobachtet, dann könnt ihr den Fragebogen verwenden und mal prüfen, ob, wenn jemand einen Fehler macht, dass das ihm ein Team oft vorgehalten wird und dass es schwierig ist, der andere mit ihr das Teams nachher zu fragen. Diese Fragen könnten für euch eine wertvolle Hinweis sein oder ein wertvolles Hilfsmittel, um damit besser klarzukommen. Eine andere Metrik, mit der euch jetzt vertraut machen soll, ist, reden die Leute in gleichen Antallen in einem Meeting oder ist es so, dass es einer wahnsinnig viel redet und manche sehr wenig? Es gibt natürlich mal Situationen, wo ein gewisser Fokus da ist und wo man darauf achten muss, dass das gut verteilt wird. Das ist eine meiner Lieblingsfragen und ich hoffe, dass ihr damit auch gut klarkommt. Die nächste Frage ist, mit der wir konfrontiert sind, wir müssen innovativer sein. Wir fragen, was für Hilfe brauchen, die Führungskräfte, was in eurer Erwartung sind, womit braucht ihr? Dann kommt die Aussage, wir müssen innovativer sein, aber was in meinen ist, ihr als Team musst innovativer sein. Es besteht kein Zweifel, dass Organisationen innovativ sein müssen, um erfolgreich zu sein, aber was bedeutet das genau, was für Abläufe stecken dahinter? Das ist ein guter Vorstabbereich, wenn man in der Zeit, aber im IT-Kontext nicht ganz so gut bekannt ist. Deswegen ist ein genaues Verständnis. Es ist sicher sinnvoll. Klar, bereits in den 90ern wurden 4 Phasen bei Innovationsprozessen festgestellt. Es fängt an mit einer Idee, das ist nicht unbedingt eine Arbeit, kann auch sein, wenn man gerade Kaffee tränkt oder zu Hause ist oder wie auch immer. Wenn man sich mit der Idee angefreundet hat, dann kann man bei einem Kaffee über die Idee reden mit einem Kollegen, wenn man mehr und mehr Leute von dieser Idee erzählt, bekommt man irgendwann vielleicht auch Budget, um diese Idee umzusetzen, ein Produkt zu erstellen und wenn man dieses Produkt angefertet hat und Kunden kaufen ist, dann wird er fängt an mit Standardisierungen, mit Anpassungen. Und wenn man diese Erfahrung, dieses Zyklus, gemacht hat, dann gibt man gerne neue Ideen, wenn man welche hat. Das ist eben der Prozess, der nötig ist, um innovativ zu sein. Das können wir messen mit einer Beübertragung, zum Beispiel diesem Tool namens Teamclimate Inventory for Innovation, Teamklima für Innovationen. Wenn wir die Frage uns anschauen, ist das Winter in Hamburg, dann kann man das herunterbrechen, haben wir eine Vision, die alle teilen für, wie können wir dorthin kommen. Also wenn man zuerst eine Idee hat, wie steht diese in Beziehung zur Vision der Firma, dann geht es ums Thema psychologische Sicherheit, fühlen sich die Leute sicher genug, diese Idee auch mit anderen zu teilen. Gibt es Leute, denen sie vertrauen können? Das dritte ist, gibt es Unterstützung für solche Ideen, wenn sie solche Ideen haben, bekommen sie die nötige Zeit, Budget oder Mitarbeiter, um daraus ein neues Produkt zu erzeugen. Der vierte Aspekt ist, wenn es um die Standardisierung geht, haben die Leute das nötige Wissen, die Fähigkeiten, können sie das Produkt verbessern und das Angebot verbessern. Zum Schluss gibt es noch einen weiteren Aspekt, das ist die soziale Erwünschteit. Menschen im Allgemeinen benehmen sich so, dass sie von anderen angenommen werden und dieser ist der soziale Erwünschteit, ist deswegen sehr wichtig. Also sagt man Sachen nur, damit die von anderen gemacht werden. Dieser Aspekt, der wird ebenfalls in diesen speziellen Fragebogen erhoben. Also wenn man den Satz hört, wir müssen in den Motiver sein, dann kann man schauen, ob diese Aspekte hier tatsächlich vorhanden sind, also die Vision, psychologische Sicht, Unterstützung, Aufgabenorientierung und die soziale Erwünschteit. Das dritte ist, dieses Gefühl, ich bin im Tunnel. Was bedeutet das psychologisch? Wir nennen erst die Flow-Erfahre. Das ist ein Konstrukt, das in der Psychologie schon ziemlich alt ist. Das heißt, neue Ideen zu haben und sie wirklich umzusetzen. Und der Flow ist ein bestimmter Bewusstseinszustand, wo man von der Aktivität selbst genug herausgefordert ist. Aber es ist zu sehr und die Aktivität selber ist im Mittelpunkt. In der Forschung hat man herausgefunden, dass diese Sinfonie für Organisationen, wir haben hier auch die Gelegenheit, dies mit einem Fraubom zu erfassen, wie zum Beispiel ich habe kein Problem damit nicht zu konzentrieren oder ich merke gar nicht, wie die Zeit vergeht, das sind so Indikatoren, die auf den Flowzustand hinweisen. Die anderen Seite, also das Gelegenteil vom Flow, wäre, wenn Leute Angst davor haben, Fehler zu machen, also wieder die psychologische Sicherheit. Das ist ein weiteres Konstrukt, das man sich anschauen kann. Wenn man mehr und mehr dieser Dinge misst im Software-Team, dann haben wir uns gefragt, gibt es dort bestimmte Beziehungen zwischen den gemessenen Sachen. Es ist eine Studie durchgeführt und wir haben geschaut, wie das Klima im Team einen Einfluss auf den Flowzustand bzw. diesen Angstzustand hat. Und eine Studie aus dem Jahr 2020, Januar, gab es bestimmte Charakteristinnen, die sich um diesem Teamklima niedergeschlagen haben, aber keine Verbindung zu dem Flow. Deswegen haben wir Software-Entwickler gebeten und ihre Meinung zu sagen, zu diesen beiden Effekten. Ich möchte hier kurz die Ergebnisse mit euch teilen. Wenn es um das wahrgenommenen Teamklima für unsere Aktionen gibt, gibt es hier eine kleine Ampellogik, also wenn es grün ist, dann haben wir kein Problem. Wenn es gelb ist, dann muss man sich darum kümmern und wenn es rot ist, dann hat man ein echtes Problem. Wir wollen diese Ergebnisse hier mit euch teilen. Was man hier sehen kann, ist, dass wenn man die Ergebnisse vergleicht, die wir festgestellt haben und die man mit bestimmten Normen vergleicht, dann zieht man ein Software-Entwickler, tritt oft die Situation auf, dass sie keine klare Vision haben. Und es ist der Fall, dass wenn sie eine Idee haben, dann fühlen sie sich unterstützt, dann bekommen sie diese dilen Support, die Unterstützung oben in das ganze Zugrund, die sie bringen. Die Tendenz zur sozialen Wünscheit war sehr stark ausgeprägt. Obwohl der Freigabogen anonym war und das zeigt, wie wichtig es ist, eine klare und inspirierte Vision zu haben, an der alle zusammenarbeiten. Wir haben uns ebenfalls den Flow und die Besorgnisse angeschaut. Und viele Entwickler haben oft Flow-Erfahrungen, was natürlich cool ist für die Entwickler war das sehr... Auf der anderen Seite hatten sie viel Angst davor, Angst zu machen, vieler zu machen. Und haben sehr... Bereich sozialer Wünscheit agiert. Aber wie kann es sein, dass diese Teams sich dafür fühlen, dass es die Führungspersonen eben nicht initialisiert haben. Und was sehen wir, wenn wir uns jetzt die Zahl anschauen? Wir haben herausgefunden, dass ein höheres empfundenes Teamklima zu einem höheren... Innovationsbereitschaft führt und dieser Werk ist eben signifikant. Und wir wollten uns das genauer anschauen. Und deswegen haben wir noch eine zweite Studie eben veranlasst. Also erinnert euch an die drei Dinge, die im Kopf verhalten solltet. Also Organisationen sind sehr komplex. Und man muss dann eben herausfinden, ob ein Problem wirklich komplex ist, sodass einfach ein Problem von Disorganisationen gibt. Und erinnert euch darin, dass wir eben geschaut haben, dass eigentlich alles, was man messen will, messbar ist, wie in einem Wetterbeispiel zu sehen war, eben indem man Fragebogen verwendet, Menschen fragt und wie auch immer ihr eben das Problem lösen wollt. Und das Dritte ist, dass es verschiedene Ebenen gibt. Und eben wichtig ist, dass man die Komplexität akzeptieren muss und lernen muss, damit umzugehen. Und das weiß man eben immer, dass man aus dem Nachhinein immer noch mit der besten umgehen hätte sollen. Und das zweite ist, macht messbar, was auch immer messbar gemacht werden kann. Das hilft euch dann eben zu analysieren, ob ihr eben schon näher an eurer selbst gesteckten Zielen seid. Und das dritte ist eben, schaut auf welchen Ebenen es diese Probleme gibt oder eben organisationsweit und passt eben eure tare Methoden, eure Lösungen darauf an. Und es ist wichtig eben, Probleme auch in Teams zu sehen und nicht nur, wenn es um technisches geht oder um Kundinnen und Kunden. Und merkt euch das eben, Personen und Team messwerte genauso wichtig sind wie die anderen. Behaltet eben die Möglichkeit in den Kopf, die ihr habt, fragt Menschen, wie sie sich fühlen. Schaut euch das von außen an. Vielleicht braucht ihr um manche Sachen herauszufinden, ein spezielles Experiment. Und dann müsst ihr eure Maßnahmen festlegen und das hilft euch eben dabei, euer Ziel zu erreichen. Wir sind dieses Jahr mit zwei Studien gestartet. Die erste Studie hat eben ein, das beides zwischen individuellem Level und dem Team Level untersucht und die zweite eben zwischen der organisatorischen Ebene und der Führungsebene. Und jetzt gibt es eben noch eine dritte Studie. 40 Minuten sind nicht viel über organisatorische Psychologie zu reden. Deswegen könnt ihr, wenn euch das Thema interessiert uns auf unserer Webseite besuchen. Ihr habt sie hier verlinkt, eben auch mit einem QR-Code. Und ich hoffe, dass zumindest einigen von euch das Ganze gefallen hat und dass ihr nicht, also dass ihr eben interessiert seid an dem Thema. Und vielen Dank fürs Zuhören. Das war die deutsche Übersetzung der Organisation of Psychology und Software Teams. Eure Übersetzer waren Tava Luga, Kaste und Katzenzunge. Wir freuen uns über Feedback entweder per Mail an hello at cfreelingo.org oder über Twitter mit den Hashtag C3T. Und ich sehe gerade, es gibt eben noch ein kurzes QA, das wir auch noch übersetzen werden. Also die Frage, die wir gerade erhalten haben ist, ist dieses Vorgehen nur praktisch für Software Teams oder kann man das eben auch für andere Teams verwenden? Also man kann das eben auch für verschiedenste Teams verwenden. Es ist nicht eben nur für Software Teams anwendbar, auch für medizinische Themen. Man kann es eigentlich in jedem Bereich verwenden. Man kann es auch, wenn man kann man auch in der Freizeit verwenden. Zum Beispiel in Sport Teams, also in allen Teams an die ihr denken könnt. Es geht auch für Beziehungen in den Familien oder Freundschaften. Also man sollte das Konzept nicht nur auf ein Thema beschränken. Interessant ist, wenn man es dann vergleichen will. Ich habe das eben mit dieser Studie gemacht und angeschaut, ist das Siko-Relation groß oder klein. Man kann das mit genomten Tabellen vergleichen. Und eben durch den Vergleich habt ihr dann einen Referenzwelt und eben nicht nur für Software Teams. Also ich habe auf den Folien gesehen, dass noch was für 2021 geplant ist, also für das kommende Jahr. Das ist da irgendetwas, wo unsere Community mitmachen könnte. Ja, das wäre sehr toll. Wir planen eben die letzte Studie Anfang von 2021 und wir suchen eben Software Teams die wir untersuchen können. Und eben auch für uns Persönlichkeiten und so. Also wenn ihr mitmachen wollt, könnt ihr euch auf unserer Webseite vor registrieren und wir werden uns bei euch melden. Also wir sehen, dass der Flow-Wert für Software-Teams besonders hoch ist. Kennst du Beispiele von anderen Feldern, wo der Wert auch sehr hoch oder sehr nieder ist? Also bis jetzt haben wir noch nicht so viele Daten nur für Software Teams. Und da wissen wir, dass der Wert sehr hoch ist. Also das können wir eben sagen indem wir in dieser nomierten Tabellen schauen und das vergleichen. Da in dieser Tabelle kann man sich eben auch anschauen welche anderen Zielgruppen eben welche Werte erreicht haben. Das heißt, man kann das Framework auch für Open Source Teams verwenden. Ja, natürlich. Das geht natürlich auch. Man muss nur darauf achten, dass man, wenn man es für bestimmte Gruppen verwendet, dass es immer einen bestimmten Bias gibt und wenn die Menschen das eben wissen, dann wird das auch etwas in das Ergebnis, wird das eine Auswirkung auf das Ergebnis haben und das sollte man eben im Hinterkopf behalten. Also es hilft dann eben andere Sichtweise dafür zu verwenden. Man kann zum Beispiel die Chat Protokolle anschauen wie verteilt die Sprachrechte davon quasi sind. Also das ist ein sehr interessanter Tätigkeit sich eben anzuschauen. Was für Daten man hat und was man daraus messen kann und vielleicht auch Daten zu verwenden, die man bereits hat. Vielen Dank, Laura um das Tee und für das Beantworten der Fragen. Und wir wünschen euch noch sehr viel Spaß in der LC3 Welt und einen schönen Abend. Wir sehen uns später.