 Allô, on enchaîne avec une conférence de Jonathan qui va te parler de sa vie, il n'est pas suivante. Merci Jonathan. C'est une belle entreprise. C'est une belle entreprise. Qu'est-ce que je peux faire ? Pour qui c'est le premier enfant ? Le premier enfant. Qui me connaît ? Qui a déjà utilisé D'où les beurroquettes ou l'imaginaille ? Oui. Ok, je peux le dire que ça ne réussit. Donc aujourd'hui, je vais vous parler avec une article un peu plus d'appli. De l'idée à la réussite, comment mener l'aventure entrepreneurielle de ta vie. Et surtout, me focus sur l'humain. C'est avant tout l'entrepreneuriat, c'est une aventure humaine. Une aventure humaine qui peut être décomposée de vous-même, déjà. De votre équipe et aussi de vos clients. C'est une conférence que je serai actuellement en total freestyle. J'ai décidé de faire vraiment comme ça sans la préparer du tout. Parce qu'en parlant d'humains, si je vous fais une conférence en étant un petit peu scripté, etc. Je crois que ça serait moins naturel. Donc je fais comme si je devais avoir une discussion avec elle. Bon voilà. Je vais diviser cette conférence en deux points. D'ailleurs, je ne l'ai pas réalisé. Je vais commencer par les fondamentaux. Pour moi, ce sont vraiment les fondamentaux. Si vous ne les respectez pas, vous avez le droit à l'échec. Si vous les respectez, je ne vous garantis pas le succès de Bola. Mais au moins, vous n'avez pas de drogue d'ail. Et vous avez eu tout le changement de côté. On va commencer par les fondamentaux. Et ensuite, par les erreurs à éviter. Donc la règle 3B, c'est une petite règle que j'ai inventée. Pour moi, c'est vraiment, vous devez respecter à la lettre, c'est le 3B. Si vous ne les respectez pas, il n'y a un truc qui ne va pas aller dans votre aventure. La première, c'est pourquoi. Pourquoi vous décidez de vous lancer dans l'entrepreneuriat ? Je reçois quelques decks. Je suis aussi business angel et je reçois des decks. Et je repose sur trois questions. Donc une qui est, pourquoi je veux te lancer là-dedans ? Et la plupart du temps, vous me répondez parce que je veux vendre ma boîte. Donc en fait, vous ne faites pas une entreprise pour vendre sa boîte. Vous avez toujours quelque chose de plus profond là-dedans. Et ça peut être petit, comme ça peut être gros. Mais pourquoi ça peut être ? Je veux être indépendant. Je ne veux tout simplement pas avoir de patron devant moi. De patron au-dessus de moi, devant ma liberté. De pouvoir travailler 5 heures par jour de sept. Ou travailler, enfin, la fin de l'éditation. Bref, ça dépend tout à chacun. Mais pourquoi il est essentiel ? Parce que c'est ça qui va vous permettre de tenir bon dans les moments difficiles. Parce que c'est des moments difficiles que vous en aurez forcément. L'entrepreneuriat, c'est pas facile. Si c'était facile, ça serait. Comme vous me disiez, par exemple, ça a chance d'être congé. Et c'est ça qui va vous tenir. Et c'est ça qui va vous permettre. Moi, le nombre de fois, je ne comprenais pas le nombre de fois où j'avais envie de lâcher pied. Et puis je me souviens non pourquoi. Je me souviens de pourquoi je fais tout ça, de l'objectif qu'il y a derrière. Et c'est essentiel. Alors moi, j'avais deux pourquoi. J'avais un petit pourquoi. Et un grand pourquoi. Le petit c'était d'être indépendant. De vivre de ma passion. Et d'avoir un salaire décent de 2 000 euros d'être par mois. Parce qu'il y a déjà un très bon pourquoi qui suffit d'apprendre pleinement. Et après, j'avais un pourquoi un peu fou-fou. Parce que quand je me suis lancé à l'époque, j'avais 20-50. Et c'était d'être à la retraite à la trente-cinq ans. Donc j'ai dit à ma famille, salut. Je me donne 10 ans. Et puis, je serai à la retraite dans 10 ans. Ou en tout cas, j'aurais fait tout ce qui est possible pour arriver sur l'objectif. Et j'aurais pas arrêté d'apprendre. Puis si après, j'aurais eu mon nom de lucif, qui est de 2 000 euros d'être par mois. Vivre de ma passion. Et avoir personne d'autre que moi, bah ça m'a vraiment suffit. Ensuite, on a la passion. La passion, c'est hyper important. Parce que si on fait un projet juste pour l'apprendre, ça fonctionnera pas. Je connais pas un seul entrepreneur qui a réussi parce qu'il a juste décidé de se lancer pour avoir juste des revenus et faire de l'argent. C'est pareil. La passion, c'est ce qui va nous permettre de tenir aussi dans les moments difficiles. Parce qu'on aura forcément. Et moi, j'ai jamais eu l'impression, ça fait 10 ans que j'ai été dans cette aventure avec WP Média. J'ai jamais eu l'impression de me lever et de dire que je vais au travail. Je me lève, je vais coder. C'est ma passion, je me lève, je vais créer une nouvelle fonctionnalité. Et ça a un impact qui... J'arrive même pas à trouver les mots parce que la passion, on passe tellement de temps, tellement d'heures au travail. Et aussi, pour se faire chier, j'imagine même pas reduire après personnelle. Il doit vraiment attendre. Oui, ça chier. Donc la passion, c'est très important. Il a créé la patience. Et d'autres en plus, la patience dans notre vie en 2023 où on a entouré de vendeurs, de rêves, de formations, de mières riches en deux mois en montant un business avec la ligue. Qu'importe. On a beaucoup, on va beaucoup ce genre de choses-là mais en fait, un business, ça se montre pas en deux jours, ça se montre pas en deux mois, ça se montre en plusieurs années. On a dit en moyenne qu'il faut en trouver 18 et 24 mois pour savoir si ça doit fonctionner. Pour tous les problèmes, on s'est lancé en juillet 2013 et en avril 2014, on avait 4800 riches à 3, donc autant dire que c'est même pas 1000. Et on se pose beaucoup de questions. Avril, 4400. Dessembre, on a 35 000. Donc si on aurait lâché prise en mai au mois de mai, en fait on aurait jamais connu le succès qu'on a très connu. Donc vraiment, il faut être patient. Une entreprise, ça a besoin d'être mature, ça a besoin de se construire et on ne construit pas ce genre de choses au bout de deux jours ou au bout de quelques mois. Il y a une date qui est sortie à pas longtemps. Il faut arriver à un million d'aéraires, on va dire un million de revenus par an. Le médian, c'est deux ans et neuf mois. Donc vraiment, ça ne se fait pas toujours un moment. On croit que c'est 3P, donc le pourquoi. La passion et la patience. Si vous n'avez pas un des trois, si vous n'avez pas les trois en même temps, vous en loupez un, au moment difficile, ça n'aura pas. Si vous n'avez pas votre pourquoi, vous n'avez pas votre raison de vivre, votre raison, votre boost. La passion, vous allez vous faire chier tout simplement après. Et la patience, parce que ceci va vous permettre d'arriver jusqu'au bout. Comme j'ai donné dans mon exemple, si j'aurais arrêté au mois de mai ou au mois de... Enfin un petit peu de temps après, je n'aurais jamais connu cette fantastique à mon jour. Je vais faire un petit sondage. Je prends un petit risque, mais bon, c'est bon, on se comprend, c'est aussi prendre des risques. Si je veux monter une step-tête de devenir millionnaire, c'est tout. Bon, je n'ai pas signé de cela mais je ne le dépasserai. Je ne le dépasserai pas. C'est très bon. Bon, je vous fais quand même si ça va arriver. Normalement, je m'attendais à ce que tout le monde aille la main. On a tout à fait une bonne partie de vous lait la main. Je ne te le spiche. Je ne te le spiche. Je ne te le spiche. Je ne te le spiche. Je ne te le spiche. Ah, bah vous ne pouvez pas y aller. En tout cas, la deuxième slide, c'est fait. En travaillant 12 heures par jour, 7 heures sur 7, pendant plusieurs années et sans être d'arrentis du résultat. Et là, normalement, personne n'aurait dû lever la main. Bref, voilà. Donc entreprendre, qu'est-ce que c'est ? Entreprendre, c'est savoir saisir l'opportunité. T'es où série ? Petit déficit à sa série parce que cette slide n'était pas prévue. Et on a eu une petite discussion midi et d'eux. Il m'a posé une question qui est hyper intéressante à ce que je vais parler du hasard. Parce que c'est vrai que l'hasard a une place importante dans l'arrière. Et moi, j'associe le hasard à la chance et la chance à l'opportunité. Et en fait, entreprendre, c'est savoir saisir l'opportunité à un moment donné et apprendre à risque. Pour la petite histoire de l'opportunité, l'opportunité, elle vient, et là, je vais vous raconter vraiment les génèses de l'opportunité. Elle vient d'un ami qui s'appelle Jonathan Arcuso. Je devais monter une boîte avec lui à la base. Il y a une boîte de thème pour mettre ça sur Temporès, pour ceux qui connaissent Temporès sur 23. Et moi, à l'époque, je travaillais dans une agence. J'étais encore sur une boîte de Praline parce que j'avais démissionné pour monter ses boîtes avec lui. Et moi, j'ai un petit script, une boîte très rapide et il me dit, voilà, j'ai fait un petit script de cache, ça m'emmerde. Si tu veux continuer, fais-le. Moi, je continue ce script là pendant deux, trois jours où je l'améliore. Je le rends un peu plus complète. Et à l'époque, quelqu'un s'ouvient de Temporès. Ça, c'est les deux d'aller. Dick Press, c'était mon blog où je partageais mes tips, ça suit sur le développement de WordPress. En fait, j'ai publié ce tuto. J'en ai fait un tuto. C'est un tuto de deux heures. Il y a à voir, ou pas ? Donc, j'ai publié un tuto, donc une vidéo de deux heures et puissance à voir, en fait, je me suis fait mon produit par des tweets à l'époque. J'ai vendu pour les témiasses, comme moi. Ceux qui ne voulaient pas les vidéos et à procé le code à la mano. Je vendais les fichiers pour 4,50€. Voilà. Nous, ça va révisiter de la vidéo de voir recréer le code même. Et en fait, j'ai eu une centaine d'achats une semaine, 200 commentaires, c'était le meilleur article que j'avais pu produire sur Dick Press. Ah bon. Et ça n'a pas pu à mon droit. En fait, dedans, m'a dit, s'associer, c'est se marier. Et là, t'as un... t'as un électronique, en fait. Et même d'errantiques, tu vois, dans un an ou d'un an et demi, me plaquer parce que tu vas avoir trouvé une nouvelle idée et donc me lâcher. Et donc, je me suis retrouvé au chômage. Parce que j'ai démissionné... Non, je dis chômage. Parce que je démissionnais et donc, j'avais pas le droit aux allocations de chômage. Et donc, j'ai saisé l'opportunité. L'opportunité, parce que j'étais sans emploi, sans salaire et j'avais déjà noté un certain produit particulier avec le... avec le Skype. Et donc, j'ai demandé à Jean-Baptiste, donc, le premier ex-socié, qui travaillait avec moi à l'agence Pixéo. On était passionnés par la web performance. On revient à la passion. On s'était dit, c'est un jour, on a l'opportunité de faire un produit lié à la web performance. Et ben, on se lancerait. Et ben, je lui ai dit, je me retrouve sans job, sans salaire. Il a l'air d'avoir un encouement. Si ça te tente de se lancer, et ben, on s'est lancé. Et c'est comme ça qu'il s'est venu, en fait, il y a des très histoires et c'est pas comme ça. Entreprendre, c'est aussi prendre des risques. Je ne connais pas un seul entrepreneur qui n'a pas pris de risques et qui a eu un succès. Donc prendre des risques, c'est savoir sortir de sa zone de confort, mais comme elle dit tout à l'heure, Cyril, c'est savoir aussi élargir sa zone de confort. En fait, c'est une maison qui est plutôt pas mal. Par sortir de sa zone de confort, je veux dire, moi là-bas, je vois mes développeurs. J'ai écouté personne. J'ai jamais fait de management. J'ai jamais fait de marketing. J'ai jamais fait de support, etc. Et quand on est une boîte bootstrap ou bootstrap, ça veut dire que c'est une entreprise qui n'a pas levé de fond. Donc, il n'y a pas eu d'argent pour pouvoir accélérer ça rapidement. On est obligé d'avoir tout le casquette. Jusqu'en 2018, j'étais c'est moi entre guillemets. Juste à ce qu'il y ait de revoir en place. On a oublié de prendre la place de chacun parce qu'on peut pas se permettre de refruiter 10 personnes dans la personne parce qu'on n'a pas l'argent. C'est le fait de... Si en fait, j'aurais été juste développeur, j'aurais pas pu faire de support, j'aurais pas pu faire de marketing, on n'aurait pas pu faire compter le producteur. Prendre des risques, c'est aussi, enfin, exemple, quitter son job. Si je prends les exemples d'exemple de mes péandrelas, vous pouvez voir là-haut, ils ont quitté des jobs, je peux dire salaires. Ils ont quitté des jobs à capital. Il faut avoir les coronesses des quitter un job plutôt bien et ça, c'est une prise de risque. Vous ne pouvez pas dire si c'est de salaire, par exemple, chez Bowei Pémedia, les fondateurs, on sait ça, on sait verser un salaire à partir de 2015, sachant qu'on a commencé en juillet 2013, donc on a mis 2 ans et demi avant de se verser un salaire. Donc ça, c'est une prise de risque. Et la prise de risque, elle est aussi pour moi dans le produit. Parce que si vous faites un produit juste pour faire comme les autres, ça ne sert à rien. Faire un produit, il faut être... Il faut savoir être destructif, de prendre le risque d'être différent, de ne pas être comme les autres. On dit souvent, en tant que souvent, qu'il faut être le premier. Ça, c'est... On en tant souvent, on devait être fonds. Il faut être le premier à donner plus pour pouvoir dominer le marché, etc. Moi, je le vois un petit peu différent. Il faut être le premier, ok, mais le premier à bien faire. Le système premier, mais que, au final, c'est un produit comme les autres, il n'y a pas de prise de risque et je pense, tu sais, prise de risque, c'est peut-être un produit et d'après, il trouve son public et il se permet d'appartre un petit peu, de se mettre toutes les choses sur son côté pour avoir du succès. Petit moment de boisson. Faire des sacrifices. C'est pareil, je ne connais pas un petit entrepreneur qui a réussi sans faire aucun sacrifice. Voilà, on peut en avoir plusieurs. Je notais l'équilibre travail, vie. Si vous pensez entreprendre et faire 9h17, prendre d'autres mercredis pour amener les gamins en sport et partir en week-end avec votre femme, votre homme et vos enfants, ça vous l'oubliez, vous pourrez jamais, vous pourrez jamais réussir sans, sans justement changer cet équilibre travail vie. Il faut y aller. Si vous restez sur un rythme en fait, comme Monsieur Toutmonde et tout le monde, vous n'y allez jamais plus vite que les autres. Ensuite, dans cet équilibre travail vie, il y a les loisirs et les pastans. Forcément, si vous passez plus de temps sur votre travail, sur votre produit, sur votre bébé, sans soi, ça reste, ça devient mal à un bébé, vous allez avoir moins de temps et ce temps-là, il ne va pas pouvoir être rézaplé aux loisirs, aux pastans. Pareil, les vacances, vous oubliez les jours ferrées quand vous demandez tu prends un jour ferrée, en fait, à bout de moments, tu oublies quand est-ce que c'est les jours ferrées, on ne prend plus. Et ça aussi, c'est forcément, on a moins de temps. Et tout ça, c'est des sacrifices. Alors, chacun après, peut les adapter. Je ne dis pas qu'il faut forcément travailler 16 heures par jour, ne pas dormir, ne pas prendre aucune vacances pendant 3 ans, etc. Mais si vous voulez réussir, si il faut se donner les moyens de réussir, vous allez être obligé, forcément, de faire le sacrifice de cet arbre-là. Et entreprendre, c'est l'école de la frustration. Et vous allez être frustrés en fait, quelque soit la taille de l'entreprise. Quand vous allez être juste les fondateurs, quand vous allez être 5-8, quand vous allez être 30, quand vous allez être 100, etc. Chaque stade, en fait, de l'entreprise a apporté son lot de frustration. Encore, le fondateur aussi, qui fait partie de l'école de la frustration, vous allez passer votre temps à gérer des problèmes et à faire le pompier dans tous les sens. Regarde, il faut confirmer maintenant. C'est la même partie du job. Donc, on est toujours frustrés. Et j'ai mis quelques exemples de frustration personnelle. Par exemple, quand on est 5-8, on connaît tout le monde. On voit aussi la famille des collaborateurs. On dirait, j'ai vu naître la petite fille d'un mot collaborateur. On se connaît, on se connaît plus personnellement. Et après, plus on grandit, on perd ce côté un petit peu humain. Et en soi, c'est normal de le perdre. On ne peut pas passer une heure par jour et tous les jours avec tous les collaborateurs. Ça, c'est une sorte de frustration. Et moi, j'ai tout le temps aussi été frustré. Et je pense que c'est la partie de l'école de la frustration. C'est que ce n'est jamais elle à la vitesse que je souhaitais. Aujourd'hui, le Republic, comme il est dans ma tête, il est très, très fort de là où il en est aujourd'hui. Et ça, c'est ma plus grosse frustration parce que justement, on n'a pas levé des fonds. Et donc, on n'a pas 10 développeurs, on n'a pas 10 personnes de marketing, on n'a pas actuellement personne au support. Donc forcément, on avance moins vite. Et ça, c'est quelque chose qu'il faut arriver à accepter parce qu'à n'importe quel moment de l'entreprise, on sera toujours frustrés d'une quelle façon. Soit la rapidité du produit, soit le côté humain qui n'est plus le même, etc. Le fait de toujours d'avoir besoin a fait partie du job. C'est l'entrepreneuriat de savoir faire avec l'administration. Entreprendre seul ou à plusieurs. Donc là, je vous ai donné un petit peu les bases avec les 3B avec à quoi correspond l'entreprendre qu'est-ce que c'est au niveau direct, etc. Et là, première autre question que vous allez devoir recoser, entre seuls ou à plusieurs. Bah moi, je suis l'école de plusieurs, mais c'est pas une règles et ça, c'est vraiment, je pense, propre à chacun. Donc, les avantages inconvénients d'entreprendre seul, donc au niveau d'avantages, vous avez un contrôle total de l'entreprise parce que vous êtes seulement décisionnaires. Plus que vous êtes le seul décisionnaire, il n'y a pas de problèmes de conflits, de personnalités ou d'intérêts. Vous êtes à l'idée et ensuite, vu que vous avez 100% départ de l'entreprise, les dividendes tombent 100% dans la poche. Ensuite, au niveau des inconvénients, puisque vous êtes tout seul, vous allez devoir gérer beaucoup plus de problèmes et de frustration tout seul. On va revenir à la frustration. Il y a une charge mentale qui est beaucoup plus important. Ensuite, vous êtes tout seul. Donc, il y a un manque de diversité de compétences. Moi, je ne suis pas un pro de la sécurité, je ne suis pas un pro du recrutement, je ne suis pas un pro d'autres choses. En général, quand il y a une équipe de plusieurs fondateurs, ils sont complémentaires. On va avoir une personne qui va être bonne dans le recrutement, un développeur qui va être CTO et peut-être une personne dans le marketing qui va être CMO. En étant seul, on n'a pas cette diversité-là. Et aussi, du fait d'être seul, on n'a pas une personne difficile d'un endroit. On reprendra plusieurs. Donc, l'avantage, on a la partage des responsabilités, puisque chacun a son corps de métier, c'est-à-dire le travail va pouvoir être divisé et responsabilisé. On aura donc aussi une meilleure diversité des compétences et un soutien émotionnel pour les aider pendant les moments difficiles. Alors que vous allez voir, justement parler avec vos co-fondateurs des différents problèmes, trouver des... en parler ensemble et trouver des solutions ensemble. Ensuite, un convainc vu que vous êtes plusieurs, vous allez devoir vous partager vos bénéfices. Rise de conflits de personnalité d'intérêt. On en revient en côté humain. Forcément, si on prend 3 fondateurs, c'est 3 personnes différentes, 3 vécues différentes et certainement 3 pourquoi des objectifs différents. Et d'intérêt. Et il faut aussi faire face avec le caractère des autres. Et savoir être alignés et faire des concessions pour la pastiguée. Donc là, moi je ne me vois pas en fait, moi particulièrement, je ne me vois pas me lancer seul. C'est pour ça que je fais partie de la team entreprendre à plusieurs. Mais ça, c'est vraiment propre à chacun. Il n'y a pas d'heur et il n'y a que vous qui pourrez, qui peuvent savoir si vous êtes plutôt seul ou si vous êtes plutôt entrepondés. Ensuite, je vais vous parler de s'associer. Moi, je suis parti de la team de s'associer entreprendre à plusieurs. Donc qu'est-ce que c'est que l'association ? L'association, c'est se marier. Se marier, il faut pour qu'un mariage fonctionne. Il y a la règle de 3 C, du coup je vais la sortir, je suis obligé. Communication confiance Q. On enlève le Q dans la partie pro, même si on peut sortir de voix peut être la maître. Mais un couple qui fonctionne, un couple qui fonctionne, c'est un couple qui arrive à communiquer. S'il n'y a pas de communication dans un couple, on ne va pas résoudre les problèmes. C'est pareil entre associés. S'il n'y a pas de communication entre associés pendant des périodes de difficulté, juste une différence d'avis sur quelque chose, ça ne fonctionnera pas. Ensuite, on a la confiance. J'en reviens dans l'adcuso il y a 10 ans qui ne faisaient pas confiance à ce niveau-là. Si on n'a pas confiance en Satan, ou à son mari, on s'en va. Donc vraiment, je considère que s'associer, c'est tout simplement se marier. Et qu'il faut vraiment prendre le temps de communiquer, prendre le temps de faire des concessions. C'est aussi ça, se marier, c'est prendre des concessions et de se faire confiance. Je ne compte même pas le nombre de fois où je n'étais pas forcément d'accord avec les deux associés, mais que par confiance, ok. Je ne suis pas forcément d'accord avec toi. On se marie et on va dans concessions. Ensuite, s'associer, c'est avoir la même vision. Si vous avez des associés, que vous ne partagez pas la même vision, c'est mort direct. C'est pas possible de s'associer si vous n'avez pas la même façon de concevoir une culture entreprise, de concevoir un produit, de concevoir la relation macro-crivain. Ça c'est, pour moi, le point le plus important dans l'association, c'est que vous devez tous aller dans la même direction et avoir la même vision. indistensable. Et ensuite, ça s'associer, c'est savoir partager les sacrifices, parce que c'est pas forcément juste qu'il y ait un désassocié qui en face moins pour l'autre, qui prenne moins de risques. Je n'aurais pu aussi mettre, ça associer, c'est partager les listes, c'est prendre autant de risques de chacun. C'est pas forcément très juste que dans les deux, je parle quand on est 3 personnes, c'était mon cas, mais quand on a deux qui ont pris le risque de travailler 12 heures par jour, 7 jours sur 7, pendant plusieurs années, qui ont construit les fondations de la maison et même la maison entière, et qui en ont associé pour x raisons valables et raisonnables, quelles qu'ils soient, comme qu'à la porte, on va écouter les gars, moi je ne m'appartes du gâteau, maintenant on fait pas mal de blé, j'ai pas foutu grand chose, mais je veux dire, c'est pas juste du tout. Il faut que chacun, il mette de son, il faut que chacun fasse les mêmes sacrifices, avec la même charge de travail, les partages des responsabilités, etc. Si il y a un déséquilibre à ce niveau-là, d'une personne qui ne travaille pas autant, qu'il y a une vision qui est différente, il y a un projet de vie qui est différent, ça se fonctionnera pas. Et nous c'est ce qui a arrivé, parce qu'on était trois au départ chez nous les porcettes, sans exposer les raisons, etc., on n'était pas alignés sur la vision, on n'a pas fait les mêmes sacrifices et donc forcément ça n'a pas marché. La règle des 3F, on va se marrer ça là. La règle des 3F, là on part vraiment sur l'humain et sur la partie collaborateur. Si vous avez les 3F, moi en tant que collaborateur, c'est impossible que vous puissiez me débaucher. Si il me manque un F, je vais commencer un petit peu à regarder ailleurs. Si il manque deux F, je vais aller voir ailleurs. Donc les 3F c'est quoi ? Bah c'est le fun. Alors il y a Simon C. Neck qui a dit, Customers will love a company until employees will love, employees love it first. En français c'est les clients, mais ils n'auront jamais votre entreprise tant que vos propres employés ne l'aiment pas en premier. Et ça c'est hyper important parce que je connais personne qui aime travailler dans une moyenne ambiance, dans son travail de tous les jours. On n'est pas tellement de temps, ça a tellement d'impact après sur nos 10 personnels qu'on doit en tant qu'enfondateur mettre en place un cadre de travail, un cadre de vie qui soit exceptionnel pour que nos collaborateurs prennent du plaisir à travailler avec nous. Et ça sera un impact au final sur vos clients parce que si vos collaborateurs prennent du pied, ils n'ont pas la même vision que vous, il n'a d'air pas la vision. Et ça aura forcément un impact sur vos situateurs parce que sur le dessus bord, ils vont peut-être répondre d'un ton agressif parce qu'ils ne sentent pas bien parce qu'ils ont la pression au-dessus. C'est ça un développeur et peut-être qu'il y ait ces très nimbug ou que vous n'aviez pas eu quelque part, etc. Et tout ça à chaque fois, ça aura un impact à la finalité sur l'utilateur. Ensuite on a le futur. Ça c'est les perspectives d'évolution au sein de l'entreprise. On est censé travailler très longtemps et donc si on reste au même poste tout le dit, on risque de ne pas forcément s'y perdre. Et donc il faut que vous puissiez permettre à vos collaborateurs d'avoir un futur chez vous. Alors après, ce n'est pas obligé à chaque fois. Nous chez WLT, la plupart des départs, des personnes qui ont décidé de partir de même sont partis pour le futur. On a eu un super développeur front-end Geoffrey qui est parti parce qu'il voulait donner la plus X-Designer. On n'a jamais eu le besoin d'avoir un X-Designer. On a eu un gars au support Caspar qui voulait donner la copiarriteur et à cette époque, on n'avait pas besoin de copiarriteur. Donc le futur, pensé sur certains postes, des perspectives d'évolution, c'est super important. Et enfin, le fric comme là, les finances. Si vous n'êtes pas payé, vous n'allez voir rien. Il y a un petit exemple. En 2020, pendant la période du Coil, il y a beaucoup de sociétés qui se sont mis à faire du télétravail. Si on prend Stripe, par exemple, une très grosse entreprise américaine qui gère des paiements, ils étaient à 30% environ de télétravail avant la Coil. Et pendant la Coil, ils sont montés à 60. Et là, on ne peut pas trop rivaliser avec ces entreprises. On a un DevOps qui était à 50 à chez nous. Il est parti pour un hub à 101. On ne peut pas vraiment s'aligner. Et six mois après, il est parti sur un hub à 154. Donc là, on ne peut pas vraiment l'envouloir passer de six mois de 50 à 154, qui fait son salaire. Non, forcément, ça fait partie de l'une des raisons qui nous fait partir. Donc il y a une 3F pour pouvoir garder au maximum vos employés et vos collaborateurs. Ça va être le fun. J'ai oublié le deuxième. Merci, le futur. Et la finance. Et la finance, je pense que c'est un truc, justement. Il ne faut vraiment pas hésiter à récompenser les collaborateurs du fruit de leur travail. Je pense qu'en cumulant toutes les primes, on doit être sur du 16 ou du 17 mois. Donc qu'on a le 13e mois, on a la performance de la performance ultimètre, on le rend lui-même. Si il travaille bien, c'est normal de récompenser son bon travail. Et ensuite, on a la prime de bénéfice. On reverse 10% des bénéfices net à chacun des collaborateurs. Et c'est la moindre des choses. C'est un travail d'équipe. Et donc, il doit être très concilié de ce travail. La règle des 3S, alors là, on va plus se concentrer sur la partie produit. Mais, il peut être aussi associé à la partie humaine. C'est un produit derrière. Il y a toujours des humains qui vont l'utiliser. Pareil, la règle des 3S, si vous êtes sur un produit, s'il manque l'un des 3S, vos utilisateurs, ils iront voir un concurrent ou ils iront voir une autre solution. Donc, maintenant, pour moi, en termes de produits, je ne sais pas, c'est des product managers ou des producteurs, mais retenez vraiment cette règle. Pour moi, c'est mon moment trois en termes de produits. Premièrement, c'est la simplicité. La simplicité, parce que vous pouvez avoir le produit le plus innovant du monde. Les meilleures fonctionnaires du monde, s'il est trop compliqué à utiliser, ça va générer la frustration, ça va générer une grande complexité et donc, du coup, un taux de satisfaction qui ne va pas être très bon. Donc, concentrez-vous vraiment sur le fait que votre produit doit être très simple à utiliser. Ça, c'est très mondial. Il faut être vraiment révolutionnaire et prendre 30 minutes ou une heure à configurer votre produit. Un utilisateur préfère aller sur un produit qui sera un petit peu moins élevément, mais dont il y aura juste d'autres rapides pour le configurer. Ensuite, on a la scalabilité. La scalabilité, ça va être le fait que le produit ne tombe pas. Par exemple, si j'en ai un hébergeur, ça va être le fait que l'autre site ne tombe pas. Et ça, il y a rien de plus frustrant, qu'un site qui tombe ou qu'un service qui ne fonctionne pas. Vous avez sur Figma, vous rechargez la page, il fonctionne plus. Et ça, c'est pareil. C'est un générateur de frustration et aussi un générateur de manque de confiance. Si votre produit tombe tout le temps, s'il est toujours à geste et régulièrement, vos utilisateurs n'ont pas de confiance en vous et ils vont aller voir votre fonction. Ensuite, le support. Le support est pris mondial pour moi dans un produit et quel que soit le type de produit, que ce soit une agence, que ce soit un hébergeur, que ce soit service de maintenance, que ce soit un plugin, un Tm ou etc. Ce que vous voulez, c'est pris mondial. Pourquoi ? Parce que l'utilisateur arrive avec un problème. Donc, s'il arrive un problème, c'est qu'il arrive avec une frustration. Il arrive avec un problème et vous vous devez, en fait, de résoudre son souci. Parce que si vous n'avez pas résoudre son problème, lui qui va avec une frustration de mauvaise utilisation du produit, il va partir. Simplicité, support et stabilité. Ça donne soin de parler à chaque fois. Il reste combien de temps ? Je vais vous partager mon top 5 des erreurs à éviter. Vous aussi, vous les faites. Premièrement, et c'est pour moi vraiment la pierre des pierres à faire, c'est de monter l'entreprise, de monter le start-up et de monter un projet uniquement pour les revenus. Vous avez force à l'entendre des décisions qui seront biaisées et pour un objectif qui n'est pas le bon. Qu'est-ce que je pourrais vous donner comme exemple ? Disons l'entreprise qui est... Bon, je n'ai pas d'exemple en fait. Je n'en ai pas qui vient à la tête. Mais l'essentiel à retenir, c'est que quand vous prenez des décisions qui sont basées sur l'utilisateur, vous allez forcément à un moment donné générer des revenus. Si vos utilisateurs sont contents de votre produit, forcément ça va générer du bouche à oreille, ça va générer la satisfaction, ça va générer des bonnes reviews et tout ça, ça va augmenter vos revenus. A l'inverse, si vous pensez tout de suite aux revenus, vous allez peut-être augmenter vos prix. Vous allez prendre des décisions en fait qui ne sont pas focus sur l'utilisateur et ça va être de très mauvaises décisions au final. Ensuite, ne pas avoir des visions d'entreprise. Alors les visions d'entreprise, c'était plus chose, si vous n'avez pas, dès le départ, vous êtes petit. Ce n'est pas forcément grave tout de suite. Par contre, c'est crucial, à l'époque mondiale, d'avoir une vision d'entreprise quand vous commencez à être plus de 10. Parce que vous de chacun des collaborateurs doit savoir où vous allez et tout le monde doit aller au même endroit et de la même façon. Une vision d'entreprise, on doit se poser trois questions. Pour quoi on existe, qu'est-ce que l'on fait et pour comment on fait. Une fois qu'on a répondu à ces questions, vous pouvez partager quelque part dans l'entreprise, Bulldoch, Notchard ou vous voulez. C'est la première chose que vous devez expliquer à vos collaborateurs quand ils arrivent dans l'entreprise et vous devez même les partager pendant le parcours de recrutement. Parce que vous devez vous assurer que chacun des collaborateurs que vous recrutez est la même vision. Parce que cette vision-là va avoir après un impact cynisvitatif sur le marketing et sur le produit en lui-même. Par exemple, vous pouvez poursuivre que la vision c'est de permettre à Mme Nishu d'avoir un site rapide. Et forcément, au niveau du produit, ça nécessite de prendre des choix. En table de choix, par exemple, tous les développeurs très avancés, le produit ne va pas faire pour eux. Et forcément, en termes de produit, en termes d'interface, etc., ça aura un impact. Et aussi au niveau du marketing. Parce qu'on ne parle pas des développeurs comme on parle à Mme Nishu ou des personnes qui n'ont pas envie de comprendre ce qu'elle avait de performance et qui n'ont pas envie de prendre le temps d'accélérer eux-mêmes leur site internet avec des termes qui ne sont pas par. Un autre exemple avec, je vous prends, mais vous ne voulez pas en vrai-là. Leur vision, c'est de rendre la vie facile aux agences qui n'ont plus d'un de sa site. Et forcément, faire un produit pour des agences qui n'ont plus d'un de sa site, ce n'est pas le même produit pour des frélands, qui ont de ou même des entreprises, comme vous l'avez fait le média, qui ont trois sites. Et bien, c'est des décisions qui vont avoir un impact cynisvitatif sur le marketing et le produit en lui-même. Ensuite, qui va de pair avec la vision, ce sont les valeurs de l'entreprise qui n'est pas indispensable. Si on fait deux slides, on partage un slider où vous allez pouvoir voir la culture de l'entreprise de tous les pays médias où on partage notre vision et on partage nos valeurs. Donc chez nous, les pays médias, on a 12 valeurs. Je ne vais pas tout vous les énumérer. Mais j'ai sélectionné selon moi les cinq qui me tiennent le plus acteur et qui, je pense, sont le plus d'impact. Premièrement, c'est la transparence. Premièrement, c'est la transparence. La transparence, on peut la voir de différents angles. La transparence, ça peut être d'avoir une vie de salaire qui est publique, ce qu'on a chez WPMedia. Tout le monde peut savoir combien touche un développeur, combien touche avec quelqu'un en support, etc. Donc ça tue tous les tabous possible et l'imaginaire qu'on peut avoir sur les salaires. La transparence, ça peut être aussi le fait de partager sa culture d'entreprise en dehors. Nous, on a vraiment beaucoup appris d'entreprises comme Buffer, les entreprises américaines qui partageaient leur culture en dehors. Donc ça fait partie d'une transparence. Si je vous dévoile, comment vous gérer une équipe, comment vous recruter des gens, comment vous faites votre marketing, etc. Ensuite, l'autre valeur que j'ai retenue, c'est User First. Pour moi, celle-là, elle est vraiment très importante. J'en reviens en fait un peu à la première heure, qui est de penser au revenu. Il faut toujours penser à l'une de ses salaires. On le promet parce que c'est lui qui ramène les revenus, s'il est satisfait et qu'il vaut en parler après d'alien. Donc on n'a jamais pris une seule décision chez WPMedia qui allait plutôt du côté des revenus que du côté des utilisateurs. On préfère une décision qui va rapporter à l'instant et moins l'argent et aller dans le sens du utilisateur parce qu'on sait que du utilisateur, s'il est satisfait, il va en parler, il va mettre des bonnes revues et donc forcément ça va ramener d'autres clients et donc ça va augmenter les revenus. Ensuite, on a le Team Trust. Le Team Trust, on est tous des adultes. Moi, je me suis envoyé toute ma vie. J'ai travaillé en agence avant de travailler chez WPMedia et j'avais besoin d'un plugin. J'avais besoin d'acheter un plugin pour l'installer sur un site d'un client. Et pour acheter le plugin, j'ai dû demander au comptable de la société de me faire une carte de l'un d'autre et que cette petite carte devait être validée par WPMedia. Ça a pris deux semaines chez WPMedia. Tout le monde a sa carte évolute. Et si quelqu'un a besoin d'acheter un outil parce qu'il a besoin d'accélérer d'un plugin pour tester la compatibilité ou un nouvel outil pour améliorer son quotidien, il a sa propre carte. Et si ça ne fonctionne pas, on va le voir. La personne qui va acheter, je ne sais pas, c'est croqué de chat, etc. Franchement, on est des adultes. On est dans un environnement de confiance et ça évite aussi le micro-management. Le quatrième, c'est OK to fail. On va le faire des erreurs. On n'est tous des humains. On n'est pas partenants. On fera forcément des erreurs à un moment donné. On autorise. On autorise des erreurs. Par contre, ce qui est important, c'est de ne pas reproduire deux fois la même erreur. On doit apprendre de ces erreurs et d'avancer grâce à ces erreurs. Et enfin, le dernier, better than perfect, le better than perfect, si vous attendez en fait de lancer votre produit et qu'il soit parfait, en fait, vous n'avez jamais lancé. Vous n'avez jamais lancé. Vous n'avez pas du temps. Et surtout, c'est que vous, le produit, la vision du produit que vous avez, ce n'est pas du tout la vision du produit, le besoin que votre utilisateur a. Donc, c'est mieux de sortir d'un produit qui n'est pas parfait, de le mettre à disposition aux utilisateurs et d'avoir leur retour. Les retours des utilisateurs sont beaucoup plus impactants et importants que le fait de vouloir nous-mêmes perfectionner, parce qu'on va penser à quelque chose, peut-être essentiel. Et en fait, on va se rendre compte que juste 5% des utilisateurs vont nous utiliser. Quatrième erreur, ça revient à l'une des valeurs, en fait, c'est le Team Trust. Évitez, franchement, le micro-management. Évitez le micro-management. On dit tout le temps, enfin, on dit souvent, on ne pute pas son entreprise, on pute son manager. On s'en revient au Team Trust. Donc, vraiment, faites confiance aux gens. Et la dernière erreur, c'est de ne pas traiter ces utilisateurs comme des superstars, parce que ce qu'ils nous font vivre à la fin de toute cette histoire, c'est l'utilisateur. Et l'utilisateur, on doit, je croyais, on doit s'occuper de lui. Et ça, on peut le faire de plusieurs façons. Premièrement, le support, quand il y a des problématiques, on se doit être actifs et de répondre à sa problématique. Ça passe aussi par le produit, un produit qui répond à son besoin. Donc récupérer leur feedback, ça peut être fait par des sondages annuels ou à chaque fois que vous faites une release de nouvelles versions majeures. Vos utilisateurs, c'est eux qui vont faire vivre votre produit. Donc, vraiment, ne les délaisser pas. Comme ça, je suis à la fin. Et c'est fini. Merci beaucoup. De rien. Du bébé. Qui a des questions qui veulent se laisser ? Je m'en reprends. Toi, tu aimes beaucoup Aurel Saint-Germain. Ouais, elle adore. Question. Ah non. Non, d'accord. Toi, elle est à l'écos, j'arrive. Salut, je n'attends. C'est la petite question. Tu parais de frustration tout à l'heure sur le développement de la boîte, la rapidité à laquelle s'était développé les requêtes ? Ouais. Et pourquoi pas avoir fait le choix de lever des fonds ? Qu'est-ce qui fait que finalement t'as vu le redsigné sur la boîte ? J'ai jeté ma précédente boîte parce que je n'aimais pas mon patrouille. Il n'y a pas d'avoir question dessus d'une noire fadarie portiste. Ok. C'était ok. Et la petite question, finalement, est-ce que t'as eu de l'impression de l'aventure en fin de l'heure ? Qu'est-ce que t'as vu ? Qu'est-ce que t'as vu ? Qu'est-ce que t'as vu ? Qu'est-ce que t'as vu ? Qu'est-ce que t'as vu ? Qu'est-ce que t'as vu ? Qu'est-ce que t'as vu ? Bah, comme je le disais dans la conférence, j'avais eu une big goal qui était d'être à la fête à 35 ans. Donc quand Jacques Hérard est venu, quand on a signé, j'avais 34 ans et 4 mois. Donc j'ai réussi à arriver à un grand grand goal. Et 10 ans, moi je suis quelqu'un qui me laisse très vite et j'ai réussi à tenir 10 ans dans la réperférence, dans la non-watt. Donc pour moi, c'est une poèce. Donc j'ai décidé de partir pour deux raisons d'une parce que j'avais plus autant de passion pour la réperférence. J'ai besoin de passer à autre chose. Et que, en 2020, j'ai mon petit qui m'a lancé une petite punchline qui m'a dit, papa, comptez-ce que t'arrêtes de travail. Bah, comptez-ce que maman reprend le travail pour que tu puisses t'occuper un petit peu plus de moi. Et à partir de là, j'ai dit, pour moi, c'est bon. Ok, merci. C'est le go-kart. Je te laisse manger. Qu'est-ce que ton métier de business angel t'apporte ? Et pourquoi tu fais ça ? Je fais ça pour plusieurs raisons. Première raison. J'adore partir d'une feuille banche. Quand on est venu avec vous, on était quasiment sur une feuille banche donc ça fait vraiment retravailler le produit. Quand on a développé Rotet, on a vraiment développé de zéro. Et moi, ça c'était quelque chose que j'ai perdu après avec le fin du temps parce qu'on était, en tout cas, magistrats pour apporter des nouveautés. Et repartir de zéro, de reprendre un risque. Quand tu pars d'une feuille blanche, tu prends un risque. Tout ça m'a stimulé. Deuxième point, c'est que j'ai beaucoup appris d'autres entrepreneurs. Ce soir, il y a des vidéos, il y a des blog posts, il y a des rencontres. Je suis persuadé que sans tous ces articles, sans toutes ces rencontres, je ne serais pas arrivé d'aujourd'hui grâce au partage de ces personnes-là. Donc moi, c'est un moyen normal et naturel du coup maintenant de rendre appareil et de partager mon savoir à d'autres entrepreneurs et de leur éviter de faire les avoirs qu'on a pu et de leur faire les déduits. Et aussi, un type personnel pour faire travailler d'une cerveau et pas qui se laisse sans rien faire. Donc ça serait, c'est pour moi les trois raisons pour lesquelles je vais sur le business. Deux questions ? Qu'est-ce que c'est ? Qu'est-ce que c'est ? Qu'est-ce que c'est ? C'est avec une chose que tu refais différemment. Humainement, un produit c'est... Franchement, je ne refais rien parce que je vois que nos premiers collaborateurs on a nos premiers collaborateurs qui sont arrivés en décembre de l'hémitata en janvier de 2020 ils sont toujours là. Quand tu restes devant nos entreprises, ça veut dire que tu te plais, tu as le produit. On parlait de la phrase de Steven Saneck tout à l'heure donc je pense que tu le refais exactement la même chose. Par contre, le premier truc que je refais depuis le départ, c'est l'autoronouvellement. La savoir pour rapport à cette histoire c'est pas drôle. Dans l'écosystème workplace, l'autoronouvellement ça se faisait pas trop. Avant qu'on est en autoronouvellement le principe c'est le fait que quand votre puissance va arriver à l'expiration automatiquement on va charger l'utilisateur ce qui se passe dans les produits de base un bonon téléphonique, un bonon internet etc. Mais on n'avait pas ça sur les priorités et en général dans l'écosystème workplace les utilisateurs devaient eux-mêmes faire le paiement après avoir reçu un e-mail on avait à l'époque 35% de d'autoronouvellement et quand on a mis l'autoronouvellement c'est-à-dire que auto-charge, on est passé à ce centre-là en termes de remu pas mal d'impact donc là je refrais la même chose. Si, si, si pendant que tu le penses au niveau de l'association je ne m'acharmerai pas autant que j'ai pu m'acharmer dans l'association j'ai tellement souhaité que ça marche mais quand ça marche pas, ça marche pas c'est une table de temps, une part d'énergie moi ça m'a envoyé à l'hôpital j'ai fait un séjour le Saturday etc donc si oui, si je changerais c'est d'avoir terminé plutôt ma collaboration avec le traité de ma association pour le deuxième.