 Skulle for Sinkelsen, kan I høre mig alle sammen? Godt. Jeg blev endnu engang overrasket af trafikken fra Vest mod Øst. Så det blev sådan lige sidste øjeblik. Æder som sagt Ole Fries, og jeg har fået lov til at fortælle jer om strategi. Eller måske mere præcis strategiarbejdet. Dagligt hører jeg til ude i Herning, ude på universitetet derude. Min baggrund, er denne ved at være lang. Jeg er uddannet herude fra tilbage først i 90'erne. I sol hedder det herude strategi og ledelse. Og har stor set alle mine år arbejdet med strategi og ledelse og organisation. P.T. arbejder jeg primært med ledelse og strategi. Og i foråret har jeg fået lov til at færdigøre en P.O.D. Nogen vil nok sige en mod en alder. Jeg vil sige, at den akademiske moden havde bare kommet lidt senere til mig end måske det så mange andre. Men jeg har så også fået lov til at vente. Og så har jeg fået lov til at beskæftige mig med det. Jeg synes, det er allerede mest spændende. Nemlig udvikling af organisationer med mennesker. Og det er egentlig det, der har kendt tegnet hele mit arbejdsliv. Det er at arbejde med mennesker. Jeg har været handelskole lærer. Jeg har været chef i en stor køkkenvirksomhed. Jeg har været konsulent. Og de sidste 10 år har jeg så været fast ansat ude på. Ja, nu hedder jeg det jo Aarhus Universitet. Men før der hedde det AU. Eller herning. Herningingenør. Hoi ho! Jeg kan ikke huske, at det hedder mere. Jeg er opdravet. Så det er ho, hvor jeg ledelsen her udhører. Og en af mine udfordringer, det har været, at da jeg selv læst at skulle arbejde med strategi. Strategi blev mig sådan noget svært og noget flusk noget. Og jeg synes i alle ordene, det har det været svært at få fat på, hvordan. Hvordan skal man arbejde med det her? Og hvad nu det her det er? Og det er det, jeg har forlovedt at forske. Jeg har været ude og følge en strategiproces helt tæt på. Jeg har forlovet til at sidde med til alle møderne. Vi ved, hvornår medarbejder bliver fyrt før medarbejderne selv. Jeg har kommet som ekstrem person, forlovede intervju medarbejderne. Hvad de synes om mellemlederne og selvfølgelig om lederne. Og det er noget, jeg godt vil snakke om i dag. Men inden der, vil jeg selvfølgelig godt lige se, om jeg kan. Jeg lader være gå for mig herovre. Det kan jo være, der strømmer det hele nu. Efter jeg fik kastet rundt med det. Og det, det kommer til at handle om, det er det der med, hvorfor er det så svært at gennemføre sådan en strategiproces. Og så måske et spørgsmål, det lyder meget simpelt. Hvem kan man egentlig involvere i sådan noget strategiarbejde? Og det, der så hedder brug af værktøjer. Og værktøjer skal jeg nok komme ind på, men det skal I forstå brett. Allerede her kan jeg afsløre, at der er en udfordring med oorset for engelsk til dansk, inden for det her farvermåde. Så nu kalder vi det bare værktøjer. Og så selvfølgelig, som jeg snakker om her til sidst, hvordan kan man involvere medarbejderne? Og det er ikke kun i strategi, men i strategiformuleringen. Og det synes jeg er fire meget, meget spændende spørgsmål. Men det starter med egentlig måske lige sådan at prøve at få fat på, hvad er strategi. Fordi jeg tror, at når jeg siger strategi, så er jeg i altid ammen begyndt at tænke, I har en eller anden opfaldelse af, hvad I mener, det er. Og der vil jeg skynde mig at sige, at der er en stor sandsynlighed for jeres opfaldelse, den er ret fornuftig. Men der er også en stor sandsynlighed for, at der er nogen, der sidder her, der har en anden opfaldelse end den, I har. Det vil sige, at der er en stor risiko for, at vi har forskellige landkort over, hvad det her nu er for noget. Jeg har som prøvet at lavere mig at gøre det alt for teoretisk, og så egentlig bare prøve at snakke om nogle kindetejn. Det er nogle kindetejn, som jeg har stiftet bekendtskab med, både i teorien, men så sandelig også, når man er ude at kigge på det her og gøre det her i praksis. Nemlig, at det er komplekste arbejde med. Strategi, det er ikke noget, vi kan. Altså, vi kender den, der hedder kibit simple stupid. Ja, det er også det, det handler om, men der skal vi huske, når vi arbejder med strategi, så skal jeg lavere mig at gøre det for simpelt. Det kan vi ikke. Det er komplekst. Der er mange ting, vi skal have med. Og så bullet point to. Det er sådan helt klassisk. Den, som man lærer, hvis man læser på en handshøj skole eller nu på et universitet, der hedder, det er noget mere kople, virksomhedsresurser med den som givelser. Og det hedder enten inside out eller outside in-perspektivet. Så det er jo to perspektiver. Derudover kan jeg sige, der kommer et slide på et tidspunkt, så kommer vi op på, der findes faktisk ti forskellige perspektiver. Hvis man tager mindsbær, og vi har nogle danskere en herfra, der hedder prince, han vil sige, der er seks perspektiver, Louis, og gamle Louis Prince og Anders Dreier. Men det er også noget mere kople, videnskab og kunst. Videnskab, det er egentlig, der skal man sige, det er meget af det, vi lærer her. Der er en grund til, at jeg bruger begrebet kunst og ikke skriver kreativitet. Fordi kreativitet er begyndt at liste ind i vores institution, det vil sige ind i universitetsverden. Og så er det jo, så begynder vi at sætte det på formel. Jeg gerne kan sige, hvornår vi er kreativer, og hvilke miljøer vi skal lave os og videre. I forhold til, når vi kigger på strategiedelen, så vil jeg gerne have, at det er kunst. Fordi jeg tror, de fleste af jer også har oplevet, når jeg arbejder med strategi. Men så kan I planlægge nok så meget, hvis I endda gør det. Men mange gange, så virker det som om, I gør noget tilfældigt som lykkes. I bliver inspireret af et eller andet, der sker noget, I hører noget, I begynder at danne jer nogle billeder. Og det er ingen der, hvor jeg ligger over i den del, der hedder kunst. Strategi handler også om at være god, og det handler også om at gå, de francherer sig. Og så handler det om at håndtere store usikkerheder. Rigtig store usikkerheder. Og så drejer det sig, det er så også vigtigt at slå fast. Det drejer sig om fremtiden. Så jeg står ikke her at sige, I ikke skal lave budgetter. Men I kan ikke lave strategi ved at kigge på budgetterne for sidste år. Fordi det er fortid. Strategi, når jeg snakker om det, så handler det om fremtiden. Og så er noget af det, som i hvert fald er vigtigt for mit studie. Strategi er både noget, vi har, og det er også noget, vi gør. Og det kan godt være, I tænker, ja, det er logisk. Men da jeg blev opdraget i 90'erne, og det vil sige, det er på falderebet af alle de kendte, jeg tror de fleste af I kender Porter, har hørt om ham. Det er sådan en, han hedder en guru, inden for det her felt. Han har den tilgang, der hedder Strategi. Det er noget, vi har. Og når det er noget, vi har, så kan I godt se, så kan I jo tage det, I kan føle på det. Men så kan I jo stille spørgsmål, hvordan har I fået det? Nu begynder det så at blive lidt interessant, synes jeg. Fordi så bliver Strategi også nogle aktiviteter, der skal til at gøre os. Og det er det, der hedder Strategi og også noget, vi gør. Og det presser meget af den strategiforskning, der er. Og man kan også sige, det, der egentlig har været udgangspunktet for mit studie og min studie og en i min tilgang til det, det er, jamen, der er en process involveret i det. Og så er der også nogle, der siger, ja, ja, man der findes jo også processtheori og processtilgange, ja. Men stadigvæk har det en tendens til at ligge sig efter min smag på et lidt for generelt plan. Så det er jeg meget optaget af, det er at komme ned på individerne og på de værktøjer, der kommer i spil for at beklåre på det. Hvorfor er det svært at involverere medarbejdere eller undskyld og gennemføre sådan en process? Jeg vil ikke stå og læse dem alle sammen op, men Rabiniak, som er en amerikansk forskere, han har sagt, det er at håndtere forandringer, det er ret kompliceret. Og især, hvis man så vil til at lave nogle forandringer, der går imod den eksisterende magstruktur, det er rigtig svært at implementere Strategi eller bare gennemføre en process. Det er også svært at få kommunikeret en Strategi og så kan ja den anden sidste, kan man altid diskutere. Det er ikke en i hvert fald et toppledelse, der er glad for, der står, men der er jo altså også de udfordringer, der er omkring og skal implementere en dårlig lave strategi. Men det er der selvfølgelig ingen, der laver. Og så en af dem, hvor man begynder at kigge på involvering, det er det, der hedder mangelende ejerskab. Det er sådan, hvad skal man sige, nogle mere forskningsbaserede tilgange, til hvorfor det er svært. Der sidder jeg bare og tænker, ja, hvis I tager bullet points nummer to, min erfaring, ikke så meget i mit forskningsprojekt, men generelt når man er ude at snakke, det er egentlig, der er mange virksomheder, der egentlig klarer sig godt uden at lave strategi. Det er I at tænke, hvad Pocker mener ham med det. Åber jeg, der ikke er. Og det vil sige, der er mange virksomheder, stadigvæk selv efter 2008 og 1943, som møder ind på arbejde. Og så giver de satere at gøre det, der står på DOSMO selv, så har man da en før at skrive en op, hvad man skal lave. Og det vil sige, strategi, når det handler om fremtiden, det handler jo om, at begynde at spekulere på, hvad skal vi lave i morgen, hvad skal vi lave i overmorgen. Det er sådan en metafor for at sige, vi begynder at have det her langsigtede strik på, hvad skal vi egentlig leve af. Og der oplever jeg det svære mange, som stadigvæk har den tilgang. Vi går ind og laver det, det vi gør nu eller går i går. Og lige præcis den del af det, skal vi være opmærksom på. Den kommer så også, fordi så kan man sige, hvis det er sådan i oplevert, hvor vi siger, vi ved ikke, hvad vi skal have om et halvt år, så er der en ret nem løsningsretning. Jeg kan desværre give nogle løsninger i dag. Jeg kan give løsningsretninger. Og de kommer lige med lidt. For at give arbejdeske også til seriøst, et meget konkret eksempel på det, i min tid, jeg har gået på Handelskolen for mange herrerens år siden, det har lært at lave en svart. Den stod på side 21 i Seller Service på, jeg glemmer det aldrig. Og der var en firekant, så stod der svart, altså stærke svagshider og muligheder og trusler. Det blev den lige oversat. Og har I altid været med til at prøve at lave sådan en? Det har det højst syvende i fleste. Er nogen her at prøve at med til at lave den på 20 minutter, hvor man lige sætter sig ned til, måske en time så giver vi en bundgas, virkelig forberedt. Så sætter vi i sin ledergruppe, og så laver vi en svart anlyse. Den ud af vores stærke svagshider er, og måske har vi lige snakket lidt om, hvad udfordringen er. Det er det, jeg kalder Handelskolen-modellen. Og det er egentlig den første start, og det er jo godt nok, fordi så begynder man at kende, at strategi er jo noget, hvor man skal forberede sig, og man skal koncentrere sig, og man skal tænke over det, og man skal blive ind i om, hvad der står, og det vil sige, det er komplekste arbejde med. Men svart er jo et værktøj, men det er ikke tænksomt. Der skal jo laves nogle anlyser forud. Jeg kommer nærmere ind på det, når vi kommer ind på værktøjerne. Men jeg tror, de fleste, der er, har prøvet at lave sådan en svart, på den måde. Jeg har også været med til at lave en vision på 20 minutter. Det var moderne på et tidspunkt. Vi skal have de der tre linjerne pæ off, og det er egentlig der, hvor jeg siger, kan det ikke godt gøres lidt bedre. Det er ikke at tage det seriøst. Jeg vil sige omkring visioner, hvis I arbejder med en, med det billede, at en vision stadigvæk har den tilgang, at det skal være en med langt brandvalg, og den skal næsten være uopnåelig. Det er i hvert fald sådan, jeg blev trænet i det. Jeg vil sige, at jeg oplever visioner, være meget mere dynamiske og ændre sig, altså være meget mere jordnære, og ændre sig næsten for over til år, og afdelinger arbejder med deres egen del visioner. Så hvis der er sådan, man vil arbejde videre på den konto, så skal man ikke være så nervøs for ikke at have de langsigtede visioner, som i hvert fald jeg blev træningelig at lave i 90'erne. Strategiearbejdet handler også om fremtiden, og det er jo svært at spå om fremtiden. Det vil sige, at når vi snakker strategiearbejde, så snakker vi ikke dagligt drift, så når vi begynder at snakke om aktiviteter, vedrørende fremtiden, så begynder vi at snakke om møder, og andre aktiviteter, hvor vi skal være sammen, også der er i en virksomhed, om at finde ud af, hvad der skal ske fremtiden. Og det er ikke et almindeligt planlæggingsmøde, jeg snakker om. Og så selvfølgelig, som jeg har været inde på, hvor mange opfatter strategi som noget, man har. Og så den sidste, det er, jeg synes faktisk, når man kom ud, der er rigtig mange, der blev en rigtig god til at lave strategiformulering, men stadigvæk, der mangler noget, der mangler eksekværingen eller implementeringstelingen, jeg må selv om, om jeg vil kalde det implementering eller eksekværing. Men det, at få tænkt processen ind, det er stadigvæk en stor udfordring. Hvor er der godt nok video på, men jeg tager chancen, hvor lang tid det tager at lave en god strategi, så har jeg lavet en strategi. Resten af tiden bruger jeg på, hvordan I skal få den til at virke. Så hvis man går lidt ind og kigger på det, så er der også bedre tid til at hygge sig. Til at hygge sig på det hotel eller kursstede, hvor man skal bruge en formiddag og en eftermiddag, på at få det her lavet, og hvis man er heldig, så har man jo taget en med, der laver nogle gode referater, nogle gode slides. Så skal man have den nye til kommunikationsafligning, men det er jo først på mandag. Hvis man ikke hører, at nu snakker jeg om strategi, så måde vi have to minutter. Tager det, og laver denne strategi, det skal have. Det nok konkretiserer eksempelet. Et og mangler. Man kan sige, det, man skal være opmærksom på, det er, når vi kigger på strategi, så er der generelt tre hovedområder. Vi snakker om konteksten, vi snakker om indhold af strategi. Det var de to minutter. Nakker vi om den strategiske process. Det er linsk oversat til, det der hedder, strategisk analyser, strategieudvikling, og implementering. Så er det de her skoler, som jeg har været inde på. Men de her tre hovedområder, ser mere eller mindre sådan herude. Det vil sige, og I kan godt se, at Tvortanlysen, den kommer faktisk først, som en opsamling eller pilen imellem strategisk analyser og strategieudviklingen. Så inden man kan lave en Tvortanlyse, så skal man faktisk lave den intern og en ekstern analyser. Man skal kigge på de visioner, og missioner, vi har, og de gamle mål, vi har, om vi skal begynde at justere. Så skal vi begynde at lave strategiske valg. Vi skal finde den strategiske vej. Og så kommer den sidste del, og så skal vi se, at det her er implementeret. Det, der hedder den grundige tilgang, som jeg lige stod sådan meget, så gør vi sådan, at vi vasker hver tøj, så gør vi sådan, at vi tørrer hver tøj. Lidt freksagt, så plejer jeg at sige, det fylder meget. Det hedder Wittingtonser's Goals, hvis I går i teori bør, og på dansk har vi en fantastisk god bog på det område, det hedder Strategievindevirk som hedder, hvis I kender den. Den er bygget op, efter den øverste model, langt han er vejen. Og det vil sige, den arbejder med at forlave de her analyser, forlave noget udvægelse, og så skal vi til at implementere. Men hvis I kigger bogen igennem, så er der faktisk hun enkelte kapitel om implementering. Alt andet handler om de første to. Og det er jo en interessant og spændende tilgang. Den nederste model, hvis der nogen er, der studerer, så vil jeg skynde mig at sige så for et lille examenshænd, så skal I bare sige Minsberg. Minsberg har skrevet eller sagt noget om stort set alt. Og det her, det er også et udtryk for, at man kan se strategi fullstændig på en anden måde. Den nederste model, som er mere den handlede kraftige, det er der, hvor man kan sige, man analyserer faktisk, mens man vælger at implementere samtidigt. Det foregår mere eller mindre i en og samme proces. Det vil sige, at og måske en dag kunne man sige den nederste del, hvis man skal blive så i mit praktiske eksempel. Men så vil den lægte tæt op af sort på handelskolen med næren. Man er faktisk allerede ved at ringe ned i produktionsafdelingen, at vi skal lave noget om, mens man sidder i mødet. Og Minsberg har vel her at sige, der vil strategi mere være et mønster i de handlinger, man gør. Så derfor kan man sige, man vil også altid arbejde med strategi. Men i bund og grund, så det som den egentlig siger noget om den her model, eller de her tre, det er, det ser ud til, når man arbejder med strategi, så er det en god idé at være bevidst om. Man skal nok analysere lidt. Hvis der er sådan, at man, hvad skal man sige, er en mindre virksomhed, så er analyserne nok ikke så tunge. Og det behøver de at lægge at være. Man skal også gøre sig nogle overvejelser, hvad man vælger, og så skal man have meget fokus på implementeringstil. Og det ser ud til, at om man vælger den mere grundige model, hvor du laver lange analyser, eller man vælger den handlede kraftige, så ser det ud til, det er nogle af de tre område, man skal hjemme. Jeg har så taget et bygge på Louis Prince, den der kommer nu. Jeg har taget to, hvad skal man sige, argumentationer med for, hvordan kan man kigge på det, der hedder kontekst og konttent, det vil sige indholdet af den. Og der er man sige, det er sådan en klassisk tilgang, som siger, når man arbejder med strategi, eller når man skal drive en virksomhed, så skal vi have styr på produktiviteten. Der står ikke noget her, jeg er klar over. Der skal også være styr på flexibiliteten, det er den uderrettede, det er den kunde, og så skal man selvfølgelig også have styr på kreativitet og fornyelse. Der findes som jeg skriver her, en strategisk ubalance, hvor man kan sige, at de første tre er ikke relevant. Det er, da under mange virksomheder det oplevede de omkring uge 43-2008, der er finanskrisen rigtig sat ind. Det er der, hvor man kan sige, man mister sin strategiske hendeligfrihed. Der er andre, der bestemmer over, hvad man skal gøre. Så det vil sige, det er der, hvor man begynder at skal overveje kommunale administrationer, som man er offentlig, eller man lukker. Eller skal lave voldsomme nedjusteringer, som privat virksomhed. Men de tre områder strategisk, dem skal vi være bevidste om, når vi skal have lavet vores strategienhold. Når I skal arbejde med strategi, så der står rigtig meget på det her slideet. Men det, der står, det er, det i som virksomhed har behov for, strategisk det, eller det i som leder skal være opmærksom på, det er alt efter, hvad er det for nogle udfordringer, isterover for, er det produktivitets udfordringer, er det flexibilitets udfordringer, eller er det fornyelsesudfordringer. Og grunden til det vigtige i forhold til contenten, det er jo på et tidspunkt, så sker i gang med en proces. Eller man gør, der er nogen, de vil også sige det her, det forgår samtidig. Og I kan også høre, jeg har også udfordringer med at sige, hvordan skal jeg for det her formulere, fordi der findes forskellige opfattelser, jeg kommer selvfølgelig også til at signalere en opfattelse. Men I skal ikke høre det så adskilt, som jeg gør det først, så gør vi sådan, så gør vi sådan. Men stadigvæk på aktiviteten i uge, er der noget, man gør før og noget andet. Og I vil selvfølgelig finde ud af, jamen hvis det er sådan, vi har problemer med at svinge, vi har for store lager, eller for høj omkostninger, eller der er for lange kører, jamen så kunne det godt se ud som om, at vi har nogle produktivitets udfordringer. Det vil sige, så er det ikke helt tosset at arbejde med lin, eller noget omorganisering, som der står dernede, men det er meget systematisk problemløsning, det strategiske arbejde kommer til at handle om. Veksibilitet er et mere udarrettet, det er jo det, vi kalder outside in. Det er der, hvor man kan sige, at der er overraskene svinginger i ornamenten. Vi har fået mange kundeklager, og kapaciteten den kører ikke, det vil sige efterspørgselen den svinger meget. Her er det mere, hvor man kan sige, i viskener har lavet kundeanalyser, vi skal have lavet selv strategier, vi skal kigge på CRM, og her vil det være en interaktiv, som der står problemløsning, det vil sige, det sker, hvad man er ude at spørge kunderne, og jeg synes faktisk, mange virksomheder, er også blevet rigtig godt fat på den del. Der er mange, der skal man sige, ikke for det koplet. Men her vil jeg så skynde mig at sige, at hvis i oplevet, jeg der ikke, hvis I sidder her, siger, at vi halver produkt og genfører en strategiproces, så kan I godt spare konsolenten i første huk, fordi så er der en stor sentynlighed for, at I skal ind og lave sådan en, en flexibilitets strategi. Det vil sige, I skal ud og lave nogle markedsanalyser, I skal begynde at lave en desideret selv strategi. Det oplever jeg utroligt mange gange, at man har en virksomhed, som har været vant til at sidde og vent på, kunderne kommer, har meget fokus på at styre på de interne linjer, og nu lige gerne til at arbejde mere strategisk. Sist gang, jeg ud og prøvede at lave sådan en, det var en lille, den lå vest på, virksomheden ligger helt udholdt. Vi måtte opgive halvvejs, men det kan vi så vente tilbage til, når vi kommer ind på det, hvor retekerne er for sørensen. Det som, det som vi diskuterede der, det var egentlig, at de var rigtig gode til at producere, og de havde rigtig mange gode kunder. Det jeg så blev kaldt ind til, at det var at skulle prøve at hjælpe dem, at snakke om, om vi kunne prøve at lave en plan, og så det er ren at køre strategi som en plan. Prøve at snakke om, hvad skal vi gøre det næste års tid, og gerne have sådan en grovkornplan og retning hver de næste 3 år. Og det er nødt til at sige en af lederne, han kunne slet ikke forholde sig til det. Det der er med at begynde at snakke om, hvilke kunder skal vi have. Det er der ligegyldigt, de ringer jo af sig selv. Hvorfor skal vi se, at man kunne være, at vi skulle overveje, og gøre nogle indsatser? Hvorfor det? Jeg har faktisk så mange dagligdagsopgaver, jeg skal løse, så der er jo ingen grund til det. Problem med det her, det er jo, han var ejer, eller en af ejerne, så jeg kan godt se, at de vælger jo lige stille bare, og ret ind. For der er ikke ret mange, der sager den grej, når man sidder på, eller begynder at gøre noget over den hånd, der fodrer ind. Den sidste del, den kan jeg godt lide, vi har mange tilfredse kunder, vi er faktisk ret gode til fleksibilitet, men der bliver det sværere bare færre, at de er kunder. Der er integrinsflugt, og det er her, hvor man kan sige, at nogle af de tiltag, man kan lave, der har lavet den, det er strategisk kompetensudvikling. Det er det, jeg er også bekindskab med, helt tilbage i, det var første i 90'erne, hvor jeg også begyndte at arbejde med strategisk kompetensudvikling, i min tid som konsulent, hvor vi er ude at sige, der skal være nogle kompetencer i en, og der begyndte vi så at lave kompetensemålinger, så det var mere hov er rettet, det vi så fandt ud af, det var jo rett skælsættende, at vi kan have en strategi, for altså kan vi ikke vælge de kompetencer, vi skal putte ind i kompetensprofilerne, altså skal jeg kunne fokus, eller skal jeg teambuilding, og hvad for nogle kompetencer skal der være, vi havde 80 kompetencer at vælge med. Det var angst, rokerne, og at være ude at høre, selv store danske virksomheder, de havde ikke nogen strategi. Jeg vil sige, ude vest på, der ligger der også en stor, meget stor virksomhed, der har vi rigtig mange studerende, som er ude i mentorordninger, arbejder derude, og for et par år siden, der kom der en af de her tilbage, og jeg sagde, Ule, det der strategi du arbejder med, kan du ikke hjælpe mig, jeg skal indføre balansgårdgaard, i den stor afdelning, og jeg sagde, hvor er det spændende, det lyder godt, ja, men hvordan gør det, men du skal lige have strategien, strategien, ikke nogen strategi, vi skal bare have noget styre efter, og du skal gå tilbage og prøve at spørge dem om, okay, og så tror jeg nok, han fik et andet projekt, stedet for. Klarer sig stadigvæk godt, og tjener stadigvæk mange gode penge, så nu er vi tilbage med det der med, måske at tage strategiarbejde seriøst, og hvordan skal man egentlig arbejde med det? Men egentlig, som der står, det er, der bør finde de her tre grundlæggende ledelsestrategier, og så læg mærke til, der står tre sønne perspektiver, det er mere untagelsen, så når I begynder at kigger på jeres virksomhed, så er der ingen tvivl om, at når I så det her, så vil I sige, at vi har den balance, vi skal have. Kan I også have, men der vil jeg skyde, jeg begynder at varme, at jeg lige så stille op, til at komme med på individniveau, der vil jeg skunne mig at sige, at når jeg læst den her, så husk på 90% af den information i søger, som strateger og som individer, den søger i for at bekræffe det, jeg ved i forvejen. Vi er så uheldige, og falder under informationen, der ikke bekræfter det, jeg ved, så tag det rolig, jeg har glemt det, om et par dage eller to. Og det er nogle af de udfordringer, der ligger i den her model. Men det er også den her model, og den her tænkning, der kan hjælpe til at begynde at kigge på, hvordan kan man få det, hvis man kan tale om, det rigtige indhold. Og også når I arbejder med strategi, vi arbejder med fremtiden, vi arbejder med store usikkerheder, så ved I godt, at man kan ikke sige, men vi kan vælge noget, vi tror på. Den anden del, jeg vil tage med, det er et par danske forskere, det er Fleming-Polefeldt, og Hållsmæggelsen, der har lavet den model, det er faktisk den fra strategibarometeret. Jeg er mest optaget af, man kan sige, at det her har været mit udgangspunkt for mit POD-projekt. Og det er den her, den siger, vi vil gerne have nogle bedre forretningsresultater. Det tror jeg ikke, og det er vel offentligt, det må man da sige, ja, hvad du har snakket med en folkeskole, det er ingen gang for voldsomt mere. Så jeg tror, det er almen akcepteret, at det handler om en eller anden form for bundlinjer, dog husk på, der er mange bundlinjer. Det som de har argumenteret for i deres strategiemodel her, det er, vi får bedre forretningsresultater, hvis vi har strategisk målopfyldse. Den kan jeg godt følge, jeg arbejder med baglands i bilen. For at få bedre, strategisk målopfyldse, så skal vi have en handlekraftig organisation. En handlekraftig organisation, den får vi. Hvis vi har kommittet medarbejder, det kan vi få, hvis medarbejderne kan finde mening. Hvis vi starter den anden vej rundt, så starter det op i hovederne på den enkele. Hvis den enkele kan finde mening med det den enkele laver, så bliver man kommittet, så vil man handle. Hvis man handler, så kan man lave strategisk målopfyldse, og så får man bedre forretningsresultater. Der skynder jeg mig at sige, at jeg vil vise en i den sidste, hvor der står bedre forretningsresultater. For det afhænger selvfølgelig af, at dem, der har lavet strategien, altså indholdet, de har lavet nogle lunde fornuftig strategi. Man kan jo have set helt forkert, og kommittet nogle medarbejder på en helt forkert retning. Så jeg vil sige, jeg tillader mig at stoppe her. Så jeg mener, hertil, den kan jeg sige den holder. Og det er så der, hvor man kan sige, det var der mit projekt for alvor begyndte at tage far. Det var jeg sige, okay, det er fint nok, for nu har jeg så også fuld med i, hvordan mener de, man skal gøre tingene. Og det, de har sagt, det er, og nu er det jo bare for at gøre det nemt, I kan se, at der er hodt for et del, der er noget, der er rødt. Der, vi skal have mening, og så står der her, et flueben i en kasse betyder, at den prøverker, og så er den er særlig vigtig. Så det, som Hållsmægelsen og Polfælden har fundet ud af, det er, at de også unik, så har de været ind og spørger, både en toppledelse, en mellemledelse og medarbejdere. Det er, at alle for topplederen, helt nede til medarbejdere, der skal det være forståels for strategi. Og man skal kan se og gen og finde sin personlig rolig strategi. Det er vigtigt, hvis man skal have handlekraft for at få strategisk effektivitet. Så er mit, og så lægk mærke til, at jeg har bare lige fremhævet det, fordi jeg er tjuskjæl og er bare her at sige, det er vigtigt, når man skal udvikle og implementere strategier. Og så kan man sige, okay, så er mit argument, jeg synes, det er svært at komme ud udenom involvering, når det er, at hvis vi skal finde mening, og det er vigtigt for at male, så er vi nødt til at involvere. Og der har jeg så gået den tand, lige at sige, nu blev det lidt, jeg arbejder med den her model, som det hedder Strategias Praxis. Fordi jeg er lidt optaget af, hvem og hvordan. Jeg har lige fået nu ud af, at det ser ud til, det er vigtigt, at jeg har toppleder, mellemleder og medarbejder med, når vi gør det, men det viser sig faktisk, der er ikke ret mange, der ved ret mig om det. Det her, det her, det her forskningsfælde, det hedder Strategias Praxis, det her for alvor, hvor en indpast i sidste 10-12 år, den første artikel, man kan sige, som sådan begynder, og det første afsæt var 96, så blev der selvfølgelig refereret til bag, men studierne, vi laver her, er mere sociologiske. Det vil sige, jeg er empirisk, jeg går ud, så det, jeg skal til at fortælle jeg om, der kan jeg sige, jeg kan ikke gentage studiet, for jeg var der, jeg så, hvad det gjorde, jeg var der, når de skendtes, jeg så, hvad de lavede. Jeg har set, leder at gå ned med stress, når man kan se, vi er nede på hverdagsniveau, i forhold til at arbejde med Strategi, som en del af hverdagen. Og det er egentlig den her teoretiske model, den siger, den siger, der er noget praksis, det er den del her, det er den, man sammenligner med processen, når I begynder at læse, hvis I læser noget om Strategiprocess, der vil jeg så godt tænde, at sige, okay, hvad er det så for nogle værktøjer, og hvem er egentlig med til at gøre hvad? Går vi tænden videre, nu går vi ned og kigger på både værktøjerne, og så på individerne. Og hvem kan man så involvere, og hvilke værktøjer kan man bruge? Ja, men som I kan se, også som Hållesmægelsen, det ser ude til, at når man kan delte de her medarbejder, eller man kan meddelte individerne. Strategerne, jeg plejer at kalde dem, som I kan se for practitioners. Jeg kan godt se, der har vi problem med at få det oversat til dansk, og jeg ved ikke. Jeg prøver strategerne, men når jeg siger strategerne, så får I et billede ind i hovedet. Nu har jeg jo sagt, at medarbejderne højst og tyne, jeg også kan være strateger. Men ellers så er mit bedste bud, at så lige tænke det samme, som jeg tænkte, da jeg begyndte at kaste mig over det. Så lige tænk topleder, og mellemleder, og i bedste fald, så lige tænk konsulenter. Er I enig? Det er i hvert fald min opfattelse af det. Og det vil så sige, at internt, så har vi den side af det. På den ekstærende del, der er der selvfølgelig konsulenter, og der findes mange konsulenter. Der er processkonsulenter, der er faglige konsulenter. Porter vil jeg også argumentere for, eller kan argumentere for, at som business guru, han er en del af en strategiprocess, hvis I bruger hans værktøjer. Så hvis I bruger Porter's tre generiske strategier, som står på den anden side, så har Porter jo også en del af jeres strategiprocess. Fordi man bruger nogle værktøjer. Så på den ene side har vi nogle personer, der skal være med, og på den anden side der har vi så nogle værktøjer. De værktøjer, det, jeg kan være Porter's generiske strategier. Den virksomhed, jeg var ude i, de havde en, det jeg kalder en, Porter Lukalike, den havde valget på form, den har faktisk lavet et firma herude, og den arbejder også med tre typer strategier. Så det man kan sige, det er at man skal vælge af et eller andet, man kan vælge til eller fra, og det skal give 100. Så man kan sige, man er sådan en lave strategi, men det kan det være. Det kan også være lave Blue Ocean strategi, det vil sige arbejde med, hvad det hedder, strategi kanvas, arbejde med spørgsmål, der ligger der. Det kan være lave de analyser, som der er i strategi i vindervirksomheder. Det kan være det her Balansgård, som jeg talte om. Det kan også være noget som jordenæren, som mor-modellen i min tid som konsulent, der arbejder i efterbåden udviklingsledelse. Mor, og det er ikke ord mellem rom, det er mor-modellen, for det er at have det rigtige fokus, der arbejder man med marked, organisation og ressourcer. Og det er også der, hvor man kan sige, der kan man bruge lige, som man laver sådan en løs, svot analyser. Men alle de her værktøjer, og alle de her mennesker, de skal jo pakkes ind i nogle aktiviteter. Og de aktiviteter, det er Awade Days, det er seminarer, det er workshops, det er møder, og de der er Awade Days, det var dem, jeg sagde, de kan være på de her hoteller, i mindre virksomheder er det mange gange en 2-e sommerhus, da, hvor man har flip-overen med. Nogle gange bare ledergruppen, nogle gange har man nogle flere med, nogle gange laver man møder på virksomheden. Men det er alle de her forskellige former for aktiviteter, som bliver pakket ind. Det man så kan sige, det er, hvordan kan man så involvere de her medarbejdere? Som så dem siger noget overraskende på nuværende tidspunkt. Det der måske er mest overraskende, det er, at de fleste af dem, vil nok stadig vigtig sidde med den opfattelse, ja, ja, medarbejderen, de, der altid involverer i en strategiproces. Det var mit spørgsmål, men hvornår, og hvordan? Og udfordring, den er jo, at de jo altid involverer de implementeringen. For på et eller andet tidspunkt, der er topledelsen eller mellemledelsen, som går ud i produktion, og siger, nu skal I høre, vi skal gå den her vej. På et eller andet tidspunkt, der, der vil det ske. Inden da, der har, den klassiske, der har ledelsen, jo, der er på kurve at prøve, om to minutter på at lave strategien, der er de spag, og prøvet, eller måske noget trommedans, og hvad man nu ellers skal prøve, noget meditation, som også blev moderne. Og når man har tid til at forholde sig til denne her strategi, så sender de den videre i systemet til mellemlederne, som ender sommer siger, ja vel, og så går de om, og så går de ned og holder deres afdelningsmøder, så medarbejderne er der altid involveret i strategiprocesen. Det er jeg egentlig, men det er ikke det, jeg er optaget af, fordi, jeg har da været med til, jeg tror, jeg skulle køre 400, jeg skulle køre fra København til Olborg, for at være med i så et informationsmøde, og ikke i raffen. Så den kommunikation er selvfølgelig vigtig. Den er rigtig, rigtig, rigtig, rigtig vigtig. Men stadigvæk, det er jo en fantastisk tillid, at vise medarbejderne. Det er blodkoldere økkerne, hvis vi skal lave lidt sjov. Heroppe, der er vi nødt til at have flere weekender, måske det er flere kurepål, end man har fået det til at give mening op i ens hoved. Det kan faktisk gå hen og blive til rigtig mange, og det kan være mange møder, og man skal have nogle ekstern konsulentere ind, og så siger vi, vi har brugt tre måneder på at forholde os til det, og siger, nu har vi den. Nu sidder den lige skabet. Så er det, vi selv har den videre. De har nogle spørgsmål, dem tager vi. Vi kan godt gøre det på måske en halv dag her, og i de rigtige gode steder som måske en hel dag. Og så siger de, ÆÆÆÆÆÆÆÆ, ok nu, vi har den ikke helt, men vi tror, vi har forstået det, ok. Hvordan kan man så forvente, at medarbejderne skal forstå det på det informationsmøde, på mellem en halv time, og tre timers varlighed. Man kan selvfølgelig også sige, at dem, der er de skarpe i virksomhed, eller hvad. Og det er mange gange den udfordring, vi løber ind i. Hvis man skal finde mening, det er egentlig det, der er argumentet, så skal man være med til at træffe beslutningen. Det var man ikke i den her linje, der er man ikke med. Der er man i bedste fald, der er man med til, for at forstå beslutningen. Så man kan godt argumentere for, der har givet mening. Men, hvis I vil have den her fælles retning, det er som mit budskab, der er, jeg vil skynde mig at sige, når vi kommer nu, de der fordel, der er at være involverer medarbejder, det er det, at kan skabe fælles retning, og skabe ejerskab, og det er at lave hurtig og effektiv implementering. Exekvering er det, vi beslutter os for. Der er selvfølgelig her, lige så stor sentynhed for det går galt. Men det, som der sker, som er det for mig, ny, det er egentlig medarbejderne. De bliver til tre personer, i det, jeg vil vise jer nu. Det vil sige, de bliver både implementer, det har de været hele tiden, men de bliver også translator. Det er det, man før normalt har haft et mellemeldelse til, men de bliver også formulator. Det vil sige, vi inviterer medarbejderne med ind, og være med til at træffe beslutninger, og selv bestemme, hvad er strategien. I det her, det var så nogenlunde mit POD-projekt. Det kan I ikke se. Det er ret kedeligt, når man kigger på det på den måde. Men det, I skal være oppe på, er, der er nogle episoder, der er nogle værktøjer, der er i brug, og så er der nogle, der deltager, der er noget outcome, og der er nogle aktiviteter. Det, jeg vil gøre nu her, er den sidste del, jeg vil køre de her episoder igennem, enkeltvis. Og jeg kan snakke hele formiddagen om dem, så jeg har prøvet efter bedste evne. Og det må vi se, hvordan det spænder af. Der er så meget information, der sker så meget i sådan nogle strategieproceser, og jeg har prøvet at tage det ude, der er vigtig. Og jeg vil genbesøge mit materiale, men og andre briller, og jeg kan se noget nyt. Jeg har eneste gang, at kigge på det. Men I episode A, der har den her virksomhed, jeg vil skynde mig at sige, at virksomheden ligger i Midtjylland, i forhold til kontent. Indhold, det har de bestemt sig for, de vil være Europas største i 2015. De har sat helt klassiske måler op, der hedder 15% vækst, 10% på bundlinjen, EBIT og solvensgrad, og hvad nu alt det her hedder. Alle de her klassiske økonomiske mål, dem har de. Og der efter, så begynder den her processer at foregå, og de er i dag 400 ansatte. De 100 sidder i Midtjylland, og så har de 300 i udlandet. En virksomhed, der har startet ligesom alle andre som lille, og der er en strategisk historie, som egentlig handler om, at de har lavet, hvad skal man sige, mere intrapreneuraktisk strategi, hvor det har været ejer og grundlæggere, der har lavet strategien, og i forbindelse med, der bliver en ansat, så begynder de at diskutere, der bliver mere budgetorienteret til, at den vokser så meget, og der er en administration, som man kalder det, altså det, der hedder ledelse og organisering. Det er ikke ham, han er mere den kreative, så han ansætter at gøre en CEO til medegger, og der er efter begynder de at arbejde med strategisk. Planlægning, det vil sige, begynder at beslutte sig for, hvad vi vil gøre i den kommende periode. De kalder faktisk den første periode for management by coincident, eller det har jeg fået lov til at kalde det. Det vil sige, det er tilfældigt. Det er bare at sælge mere til dem, der er nye kunder, og de har levet rigtig godt af det i mange år, og nu begynder de så i den strategiske planlægning, som har foregået fra 2004 til 2008, og sige, nu lover vi i den her retning, nu bruger vi vores ressourcer mere effektivt. Og så fra 2009 til 2011, der har jeg så fuldt den her strategiproces med involveringen. Og jeg kan så, og det er egentlig ikke for at skal bevise, om det er om processen, og måden de gør det på er godt, men jeg kan sige, de første to år efter, de har sat processen i gang, der havde de 25% vækst, og de har rykket, de har haft et dyk her, enten var det 11 eller 12, jeg kan ikke huske det, hvor de har haft nul, og de fortsætter med 140, og der bliver ansat, og det kører derude af. Så de har gjort, og så skal jeg have den frejke, jeg kan ikke bevise det her forskningsmæssigt. Så det er egentlig blot, og jeg visste ikke, hvad jeg skulle gøre med den her information, og i en interview, man siger jo, hvor jeg spørger, hvem har egentlig bestemt, de skal være i ruk af største? Det synes jeg faktisk var et ret genial spørgsmål, og stille. Vi har siddet og snakket om, om sommerferie i en time, og hygget os i sådan et interview her, så siger jeg, men det har jeg. Jeg siger så, det er jo en ret væsentlig del af strategien, han vil jo. Så siger jeg så, så laver jeg den der øvrindal. Det er det, vi er nødt til at få følge lidt. Hvem er det? Han siger, så længe det går frem, vi tjener penge, så blander han sig, hvad med din ledergruppe? Hvem er de der med? Det er der siden, at han sagde det, og jeg kunne høre det, så jeg kom frem den der, men det tager kun to minutter laven strategi. Jeg ser, at indhold af strategien er hurtig lavt. Resten af tiden, den har han jo brugt på, medarbejderne om, hvordan vi får det her gjort, altså fordi aktiviteter sæt i søen, og de projekter sæt i gang, som han gerne vil have. Og det, de så har lavet her, det er i den her episode, eller episode A. Jamen, der planlægger de hele processen. Og så laver de faktisk en meget traditionel runde, men for dem meget ny runde, det er, at hele ledergruppen, de skal svare på det her spørgsskema, til det her value performance, som er et strategiværktøj. Og det skal de, de skal forberede sig individuelt. Det er første gang, de har forberedt sig individuelt til et strategimøde. De har lavet strategisk planlæggende de sidste fire år, men det har været at komme til møderne, og så diskutere, hvad vi skal gøre, det kommer over. Men de har aldrig forberedt sig til det. Så det har været CEOen, der har kommet med dagshorten, og selvfølgelig med de problemestillinger, der har været nu, at de blev bedt om, at det er svært at sige, om på den ene side, så er der noget begrænsende i værktøjet, fordi man skal vælge, altså, vi skal have det til at give 100, vi skal passe ind i den her value performance-model, men på den anden side, så kommer der en meget vigtig dialog i gang, nemlig, at man de begynder at høre, hvad hinanden mener om strategi. Så i den her proces, er det ikke kun, at medarbejderne involverer, men også, at lederne bliver bedt om, at tænke, strategisk parenthet forbereder sig individuelt til et møde. Der er jo den her grovkornes strategi, ude for det her value performance, og de her ekstern konsulenter, med til at styre den her del af procesen. Derudover, så bruger de balansgårdkart, og det bruger de ikke traditionelt, men de bruger, hvad hedder det, perspektiverne, det er konsulentvirksomheden derinde, der brøjer de her perspektiver til nogle procesbørsmål, og de finder så ud af, hvad er vores udfordringer for at blive Europa største, og det, der er fascinerende, prøv at tænke på, hvor mange timer de samler på mig, de snakker om at blive Europa største, at de er slet ikke bryftet, de skal være Europa største, det er bare besluttet, det synes jeg, er et fede point. Det er kun toppledelsen, det vil sige, det er kun ledergruppen, og konsulenterne er der med, og det er selvfølgelig, at blive en skuldig skone, og det, jeg også kan skyde mig i skonen her, er at sige, så medarbejderne, så skal de ikke involverere de strategiformovere. Den kan jeg også godt købe et stykke hende vejen, fordi de har ikke været med til at bestemme, at de skal være Europa største, og de skal have 15% på bundningen, og de har heller ikke forlogt til at bestemme, hvor vi går hen markedsmæssigt. Men, er jo så idéer, jeg kalder episode B, og det er så den episode, og modarbejder med strategi på, der har været, der er meget interesse omkring, nemlig de har lavet en workshop, og præsentiseret efter åbent spidsprinciper. Det vil sige, på baggrund af balancecore-card, så har ledergruppen udarbejdet tre processbørsmål, som går på at sige, hvordan skal vi forbedre vores virksomheden, inden for de her tre forskellige områder? Jeg har de den her workshop efter, og derfor er de så udarbejdet, et sted mellem 90 og 100 input, det kommer ind på, hvordan man tæller dem op. Men de har simpelthen helt konkret værktøj, de har en aktivitet, hvor de mødes, Og der kører de så tre runder, hvor man kender i Open Space. Det er sådan, hvor man bidrager, hvor man har lyst. Det er den helt korte udgave af det. Men man bidrager, hvor man har lyst. Og alle medarbejder, det er til at sige, alle medarbejder er inviteret, men alle deltager ikke. Der er nogen, der er på barcelsoverlov, så alle 100 medarbejder i den danske virksomhed er med. Der er ikke inviteret produktionsmedarbejder med ude på de fjernestistinationer, de har. Så ikke næsten gett, det er en textilvirk, som heller, dem har vi en del af, der er ude. Der bliver lavet de her input til delstrategieren, der kommer de her alferste 100 input. Det bliver sorteret, efter dagen, der sorterer ledergruppen, der hedder det, de her input, som så bliver efterfølgende organiseret i nye strategiprojektor. Men stadigvæk, de er kun organiseret i problemstillinger. Det vil sige efterfølgende. Og jeg vil også lige skynde mig, jeg skal lige her med her. Det, som jeg også skal hæfte, jeg vil her, det er, nu præsenteres den overordnede strategi. Det vil sige, hele virksomheden bliver for første gang præsenteret for, hvad er vores corporate strategy. Altså, vi skal være i Ruprestost og så videre. Den er præsenteret én gang. For jeg ikke glæmmer det, så skal jeg skynde mig at sige, den bliver præsenteret over fem gange over den her 8 måneders periode, over fem gange for hele virksomheden. Så der er ekstremt meget kommunikation involveret i det. Og jeg vil også skynde mig at sige, det beror set med min optik, det jeg har snakket med virksomheden om, det beror mere på den tilfældighed. At vi kan se, at de gensager nogle enkle og få budskaber mange gange. Loteringen og grupperingen af projekter, den foretages primært af ledergruppen. Og der kunne man så sige, at et forbedringsvoreslag, som jeg også har givet, det var måske at tage nogle repräsentanter med for at medarbejde gruppen for at kunne tale om reelt involvering. Det kan man altid diskutere. Den her strategiepsode C, der skifter der så fokus. Det har været meget, hvad skal man sige, fælles til, at nu skifter det ude på den måde, at nu begynder man at arbejde i strategiekruper. Der har været en aktivitet, hvor hele gruppen er samlet, lige som vi sidder her, til sådan et joint information meeting. I den bliver de her nye projekter presenteret sammen med den corporate strategy igen. Og så kan medarbejderne vælge sig på de projekter, de har lyst til at deltage i. De skal komme med tre, hvad hedder det, tre prioriteringer. Og så vil HR-chefen, som er en ret væsentlig person også i den her proces, hun organiserer det. Og jeg tror, at dem, der deltager, der er der måske to eller tre, der ikke får deres først prioritet. Så grupperne, der bliver lavet, har ikke samme størrelse, der ikke lige er mange i hver, men det er deltuget, så det er ekstremt tværfagligt, rigtig tværfagligt. Og projektleder vælges blandt ligemænd, vælges blandt medarbejderne. Medarbejder eller mellemlederne, de indgår som almindelige gruppe deltager. Strategiebegrupperne skal udarbejde, hvad hedder det, del strategier. Og det foregår ved, at der indbygget de her strategipräsentationer, stop go, der bliver indbygget tre strategipräsentationer, hvor hver gruppe var inde foran ledergruppen, og få først at sige, vi tænker sådan her om det. Altså helt klassisk at lave en grovkorn strategi for sparing, skal gå tilbage i projektgruppen og arbejde videre. Og så på anden præsentation skal de så komme med en handlingsplan og det viser sig så, at der er udfordringer, så de er nødt til at lave en ekstra præsentation. Så det her, det glider heller ikke. Så selvom det lyder meget til at køre, så glider det ikke. For de, så følge i sådan en proces, der sker, at de her planlagt og ikke planlagt heller sig. Og nogen af dem er positiv, og nogen af dem er ekstra positiv. Der er en tendens til, når man skal fortælle om sådan noget er, eller man læser om sådan noget, så får i den positiv, den flotte sandhed. Det der også er i den her proces, det er selvfølgelig, hvis man skal tage en af de positivt outcome. Jamen, eksempigheden her, er så privilegert, at ved at lave den her tværfavlige sammsætning af strategigrupperne, så er der to grupper, som faktisk ændrer på deres organisatoriske rutiner, det vil sige deres adfærd. Blot ved at snakke, de havde nogle problemer mellem noget, nogle selskontor, og sådan noget, de kalder det nogle selskordinatorer, som sad en anden afdelning. De havde bev med, hvordan man skulle kontakt til hinanden og kunder, og det var alt for mig at bev. Det er lystig. Så faktisk så har de fået et outcome, de har fået noget, som ingen har set. Topledelsen har ikke set det, ingen leder har set det, ingen medarbejder har set det. Det er jo noget, der kom stille og roligt, og det vil sige, at faktisk selvom implementeringstelen måske ser ud til at være sat i gang, efter det hele er færdig, så sker implementering faktisk løbende. Og her sker der faktisk en implementering af noget, som ikke var planlagt, og på den positiv side. Der har vi selvfølgelig også mange ikke planlagt det hele, så på den anden side. Og en af dem er, der er to, eller nevn to, den ene er, der er en gruppe. Den gør ikke, hvad de skal. Der er mange værktøjer, jeg har nevnt her, som jeg kan nå, kommer til at diskutere tabuer. Der er en gruppe, den skal arbejde med kulturen og udvikling af organisationen. Og der er nogle medarbejder med en speciel personlighed og kemi. Og da de kommer sammen, så er der nok nogle, der kalder dem lidt melancholeske, har i hvert fald mere negativ tilgang. Og de sidder i en situation, hvor deres afdeling heller ikke gør så godt, og de har ikke nok at lave. Så nu kommer de til at fokusere på alle tabuerne. I har en værdi, der hedder frihed under ansvar. Hvorfor har I så lukket Facebook? I er et godt spørgsmål. Og så er der flere af den kaliber, og de er utifrisse. Hvorfor skal topledelsen holde på parkeringspladserne lige udenfor? Hvorfor må vi andre ikke holde dig? Næsten se tabuerne, og så har der været den fyringssage, hvor de var utifrisse med, hvorfor skriver I ikke sandheden? Og jeg kan godt sige, hvorfor skriver I ikke? Han ikke var god, når ham, der var der. Altså der, som ledelsen prøvede at argumentere for efterfølgende, det kan man jo ikke skrive. Men det her, det kommer frem. Og jeg skal sige, den her startelsprojektleder, da hun skal lave den første strategipresentation, hun blev slagtet af to forlederegråben. Men hun er en hård og ny, så hun holder dem. Og der vil jeg sige, der kunne dog godt være gået meget mere galt, men det her med, at CEOen havde været en så dygtig procesmand, der får både lukket den ledelsen ned og få lukket, hvad hedder det, projektleder ned og få sagt, at I arbejder videre med det her. Det, der skal I ikke arbejde videre med det. Og efterfølgende er der selvfølgelig, der kan I næsten getje til, der er en god snak i ledergruppen. Så det her, det ender faktisk godt. Man kan sige, de bestemmer sig for allerede, og det her, det er op til sommerferien, og så undskyld, det skal jeg lige have med. Så efter sommerferien, der har de joint information meeting igen, så er der sådan, at CEOen selvfølgelig argumenterer og forsvarer, hvorfor man har lukket Facebook. Det kan I ikke sige højt her. Det kan I spørge om, når der ikke er mikrofon på. Og så er der selvfølgelig ændret edefær omkring det med parkeringspladserne. Så de havde de to imod, men man kan se, at her begyndte nogle i organisation, nogle energiere, og gå imod ledelsen. Og det her er mit argument i hvert fald, at selve valgt af de her værktøjer, altså det vil sige værktøjet, og involverer medarbejderen, det gør faktisk, at der sker noget, og man får noget, man ikke regner med. Det her, det var aldrig sket, hvis man havde kørt den strandstyret, hvor man var blombet om at gøre noget, altså nu skal du finde ud af det en, nu skal du finde ud af det anden, nu skal du finde ud af det tredje. Men her, der giste plads. Men som I kan høre, det kunne lige så godt være gået galt. Her er det samme, om de bøgler med at restrukturere deres inkøbsavdeling, eller inkøbsfunktion. Og der var en anden gruppe, der arbejde med det, og der var inkøbschefen, eller inkøbscheftøren. Han kunne godt lide det på den måde, det foregik, fordi sådan havde det jo foregået siden han startede virksomheden, det er han bygget op, og nu var der nogen, der kom og sagde, det kan godt være, at vi kan gøre på en anden måde. Og der kan jeg, jeg kan huske, jeg vil ikke sige hans navn, men hvis I forestiller, han sad som en terre, i strupen på ham her, at nogle projektleder, han fløjte direkte på ham, og igen måtte man så være bage alene og dæmpge mytterne, og så igen også for at argumentere sig frem til, det skal nok gå. Så der sker utroligt meget, og det var ikke kun til det positive. Jeg ville lige have hensyn til tiden. Ja, så vil jeg skønne mig at sige omkring implementeringsdelen. Det, jeg har oplevet, her var jeg ikke så meget ude at følge, hvad I gjorde, men nu går vi jo i hverdag. Der vil jeg bare sige, at det følger op med interview, og det, der egentlig skete, det var egentlig, at der blev skabt en fælles retning, og implementeringen, den skete hurtigere effektivt. De havde et projekt af de her nye strategiprojektor, som de ikke implementerede før halvanden år efter, og det var økonomisk, de skulle have nyt IT-system. Det har jeg altså ikke forstand på, men det kunne jeg høre, det var noget, der kostede mange penge, og der har de så valgt at trække implementering af det et år. Så det er de første år her i foråret 12. Men det, som oversagen til, at de lykkes med den her hurtig implementering, det var egentlig, at medarbejderne havde selv bestemt, hvad der skulle gøres, altså komme med strategien, delstrategien, og havde selv fået lov til at oversætte den til en handlingsplan, og fik sig efterfølgende selv lov til at implementere den. Og det var selvfølgelig på kryds og tværs. Det var ikke alle, der var med i den projekte gruppe, der fungerede at implementere hernede. Der kunne stadigvæk der gå oplå hende på kryds og tværs. Men alle var med, og den der fælles retning, det man kan sige, det er, at moden det foregik på, det var egentlig, at der kom en historie fra tre svenskere selvgører, som sagde, mærkeligt når vi kommer hernede, og det er også rart. Nu ved jeg ikke om der er svenskere, men vi kan lave lidt sjov med dem. Det er lidt disciplineret. Og rundt i den her organisation, ligegyldigt hvem de spurte, så sagde de det samme. Jeg havde samme retning, de visste, at hele organisationen visste, hvad vi skulle, og jeg var ude at interviewe organisationen for en tre måneder siden, og der var konklusion egentlig, at de overvejede faktisk, at kunne til at køre sådan rundt igen, fordi nu er der kommet så mange nye, så de er egentlig mere optaget af det, for at skabe den her fælles retning og køre sådan en proces. Der er mange ting, jeg ikke har taget med i det her, men min point er, at det ikke er så farligt at involvere medarbejderne i strategieformuleringen. Jeg har ikke kunne vise, skruvstrette bevise, jeg ikke kunne give en case, hvor de med til at bestemme selve strategien. Jeg har faktisk kommet frem til, at i principet er der kun en, der har bestemt det. Det har været en idé inde i hovedet, på CIO, hvis I vil have min POD-projekt, så ser det mere ude til, det er selvfølgelig at leder gruppen. Der er valg af practitioner. Det vil sige de med, men de her practiser, og det er for det kombineret, det er en stor udfordring. Og det, når man begynder at lave sådan en proces, det er egentlig noget af det, som jeg synes, de håndtede ret flot. Det var egentlig at håndtere, ikke planlagt det hendelser. Og til jer som strateger, så vil jeg sige, den sidste, skete i hvert mærksom på, det var det, der stod på mit POD-slejt, og det er gentagende og det er tilpæssende. Det vil sige, hvis I over på år gentar de samme møder, og gentar de samme aktiviteter, så er der en chance for, I gør det I gør i går. Altså principelt, så kan man sige, I kan få udse, hvad I gør, når I står oppe i morgen. I gør et af to, og det hedder køleskabet, eller to elettet. Og skulle I være så uheldige, og komme til at gøre noget ægpleje, om det er gentagende, det er recursive. Det er også det, der er godt, fordi vi har en tendens til at sige, det er det, der skaber energi, og gør, at vi ikke udvikler os. Men I må ikke høre det, som om, at jeg siger det er negativ, fordi det er også det, vi gentar, som vi lever af, og det er at finde den balance. Det sidste slide, jeg vil komme med, det er egentlig, at en god kollega og mig, og kan prøve at finde ud af, hvordan arbejder, virksomheden i det her strategi, hvordan er den her, og det er den eneste cirkel, som kigger meget på de rammer, der bliver skabt, og det er der med, hvordan man kommer for tanke til handling. Det vil sige meget for at kigge på performancekultur og exekvering. Og der kan man sige, at hvis I tager den yderste cirkel, det er PIF-modellen, så har vi prøvet dig, vi er ikke helt færdig med det nu, men det er at prøve mere bredt at finde ud af, hvordan er rits tilstand, få en måling på, hvordan ser det her ud i virksomheder. Fordi det nok, jeg hører, jeg kunne give flere eksempler, hvor jeg har været ude, og også opleve, at virksomheder, hvor det ikke er gået helt så godt, som det er gået her, når man begynder at kombinere dem. Og udfordringen er selvfølgelig, at det er svært at sige noget generelt spørgschemaer med, hvis I har løst sommer i tag et spørgschema, I må også mail til mig, vi er næsten på trapperne med at have det elektronisk. Det, som vi gerne vil gøre, når vi arbejder med det, det er, at vi vil også gerne have medarbejdere med, så hvis man svarer på det, så håber vi selvfølgelig, at I vil have nogen med hjem i virksomheden, så man kan både få en toppledelse, en melmledelse og medarbejdere til at svare på spørgsmål omkring det her. At hensynlig siden, så vil jeg sige, tak for kampen, og så er det åben for spørgsmål.