 Så skal vi køre, og sige klokken er halv nej, cirka på vejene af The School of Business and Social Sciences, jeg gerne bliver ad sammen, velkommen til den nye sæson af morgenfordragerne her på Fultzang-Talé. Themaet er, som I har set i programmet, at hvad skal Danmark leve af i dag, imorgen om 7 år om 10 år. Det er der selvfølgelig mange mennesker ved ud området, der har nogle forskellige bud på og dem har vi prøvet at sammen sammen her i løbet i næste 7 mandag. Det vil være i det her lokale, hvis man er en enkelt untalte. Jeg har selvfølgelig glede for at se så mange på trods af regner, trafikuheld og kollektivtrafik sammenbrug, og hvad der har været her til morgen, men det er jo nok sådan der mand om morgen. Som I vil kunne se i programmet, så er vi nu også blevet en bredere business school. I vil kunne se, når I kigger ned over, at der er representanter for ikke alle de farveligheder, for det tror jeg ikke, vi kan rumme i 7 personer, men nærmest alle de farvelige enheder og institutter, som vi har. Så vi kommer noget rundt i landskabet og får nogle svar fra på det spørgsmål der er stillet, fra noget forskellige vinkler. Jeg kan lige sige, at de her sjaner bliver optaget, så lades at de også vil kunne ses udenfor det her lokale. De vil også senere blive samlet og placeret i regier af danskernes akademi, så AUTV optager noget, og det vil på et tidspunkt blive redigerede sammen, og det vil I jo kunne finde, sikkert hvis I går ind på hjemmesiden omkring de her arrangementer, hvor I kan gå hen og se det eller eventuelt vise det til nogle kolleger. Selvfølgelig vil vi gerne have, at når I går herfra også og fortæller om og fremragende var, så er nogle af jeres kolleger kan få en mulighed for at komme til en af de senere møder her mand om morgen. Men nu er det jo ikke mig, der skal tale, det er demot Thomas Jønnsson, som er lektor ved en psykologisk institut. Thomas er, som I kan se, han har kommet op på scenen, ikke så veldig gammel. Han er POD fra sådan en 6-7 stykker eller deromkring, og så har han været adjongt ved psykologisk institut ind til en gang, og det er sidste år, hvor han blev lektor ved instituttet, som det er klart Thomas tale som psykolog, og det vi skal høre lidt om her næste timestid er noget om organisatoriske fusioner, set fra hans perspektive, det vil sige organisationssyologins perspektiv. Thomas er blevet ved om, så når forberedet cirka 45 minutter ish, så der bliver lidt tid til pingpong bag efter. Det regner med, at du selv styrer, fordi man er så kort tid, og det er lidt dumt, hvis vi skal have alt for mange sprigsattalmeister op og ned af scenen, så hver sko, Thomas, ordet er dit. Tak for det. Ja, og tak for en god introduktion, Peter, fordi det er nemlig rigtigt. Min vinkel på det her er organisationssykologin, og det er jo den del af psykologin, der handler om, hvordan adfærd, holdning og processer mellem mennesker udspiller sig på arbejdspladsen, og det er sikker på, at de alle har en masse erfaringer med. For mange leder, så er det måske den vinkel, som man et eller andet sted er mindst trændelig, fordi de fleste leder på en eller anden led, har en eller anden grad af farvelighed med sig. Men det er sådan vinkel, vi synes, der er spændende at forsøge at bruge psykologin på. Temet for i dag, det er jo så fusioner, og det er jo brandaktuellt stadig væk, og Peter nicker og smiler, fordi hans højsskolen og Aarhus Universitet er jo netop fusioneret, og der er det egentlig sådan, at business and social science, som vi hedder nu, har største delen af det gamle hans højsskolen indenfor sig, og det gamle samfundsvinstskab i fakultet også. Ikke fordi det her kommer til at handle mere om det, men det understreger egentlig bare det her emnes aktualitet. Og hvorfor fusionerer man? Jamen, det spurgte der engang en leder, jeg tror det var Deloitte eller KPMG, for ja, det var omkring, da jeg blev POD, og han kom med en lang forklaring, og der er sådan set kun en forklaring, sagde jeg til ham, det er synergi. Det er den eneste rimelige årsag til at fusionere, hvis I spørger mig, jeg er i hvert fald ikke sådan helt, men på andre rimelige årsager. Jeg vil godt, at i praksis, der er tingene lidt mere mudret, og nogen bestemmer, at det er en god idé, og så er det en god idé. Men formålet er i hvert fald over den set synergi, og en af de synergier, som man nogen gange ser realiseret, det er stortriftsfordil, og stortriftsfordil, det kan jo handle om, at man forsøger nogle administrativ resurser sammen, så ledes, at man kan relativt set spare på administrationen. Det kunne også være, at man synes, marketingsprojektet, det var veldig stort, og kunne man da ikke gå sammen om en fælles marketingsstrategi. De der dele omkring stortriftsfordil, er ikke sådan helt mit fældt, hvis jeg skal være helt ærlig. Jeg ser mere på i hvert fald i givet fald, hvad kunne konsekvenserne være, at det her for menneskerne i organisationen for deres syge, og hvordan spiller det så sammen i sådan en kontekst. Det lyder jo rigtig godt, hvis vi lige slår nogle ting sammen, så kan vi lige skabe lidt synergi, og synergi bryder jo sådan set lidt de matematiske låge, i hvert fald dem, jeg har lært i gymnasiet, og også lidt siden hen, fordi synergi det handler om, at 2 plus 2 skal blive 5. I sidder sikkert mange af jer arbejder med budgetter, og jeg er sikker på, at der er mange af jer, der tænker, hvis man lige kunne få 2 plus 2 til at blive 5, så var der i og for sig en hel del muligheder i det. Og tanken er også veldig god. Spørgsmålet er bare, derfor også spørgsmålstegnet. Det med synergi er det et luftsyn. Det er der faktisk et par skribenter fra Harvard Business Review, der har argumenteret lidt for. De hedder Carol & Mewie i 2008. Der kom det, de kaldte for synergiluftsynet, ind på deres liste over de 7 største måder at fejle på, sådan på linje med massiv investering i fejlslagende teknologi, blandt andet. Et andet spørgsmål, som også er væsentlig at have en mente der, kan Stortops fordel i virkeligheden gå hen og blive Stortops ulemper fuldstændig utilsigtet. Og hvis vi prøver at sære lidt på den emperi, så har jeg kigget på det her, og nu er jeg som nævnt ikke virksomhedsøkonom, så jeg går ikke ind og kommer med et længere fordrag om økonomien i det her. Men der er i hvert fald nogle opgørelser, og nogle, der ved noget om det, som siger, at sådan afhænger jeg, hvem man spørger, at 50 % måske mere ender i virkeligheden med det her. Altså det bliver en fjasko. Der er også nogen, der siger, at den største gevinst af en fusion, den ser man, hvis man kigger på AXI-selskaber, og kigger på børsnoteringen, så den absolut største gevinst for AXI-kursen ud af sådan en fusion, det er den dag, det bliver annonceret. Ellers når vi tæller det hele op, så giver en fusion ikke noget. Men dem, der gør de her ting op, de noterer sig også, at de her resultater er gennemsnitelige, og det vil sige, for nogen går det bedre, for andre går det værre. Og så kan man selvfølgelig sige, så har det nok ikke noget med fusionen at gøre. Og så kan vi egentlig stoppe fordraget nu, og så kan vi sige, så er budskabet lavere med at fusionere. Og det er måske lige enkelt nok, eller simpelthen nok, skal vi måske heller sige, måske forsættet. Jeg kunne godt tænke mig at prøve at komme lidt ind i, men sådan ser det ud fra de mennesker, der beboer organisationen. Du må lette ind på dem, hvad rolle har de? Kunne de tænkes at være en væsentlig, måske afgørende, om man vil? Det er det nok ikke, men i hvert fald en væsentlig faktor for, at en fusion rent faktisk kan lykkes, fordi man kan også vente lidt om, og så sige synaggi 2 plus 2 bliver 5, og hvad vi ellers snakker om, det kræver måske netop noget, som mennesker har, og som man ikke kan sætte en computer til, fordi computeren vil rigtig gerne have, at 2 plus 2 bliver 4, men mennesker har jo en kreativ kapacitet, en evne til at se kombinationsmuligheder, til at respondere ud fra, hvad der nu opstår i situationen. Mennesker har en evne til at samarbejde, der er i hvert fald potentielle hos mennesket, i et evne til at samarbejde, selv med dem, som vi måske ikke sådan umiddelbart ligner, selv med dem måske, som vi ikke engang tænker ens sammen med, og I kan nok høre, at jeg prøver at få lidt med på vognen, der hedder, at måske så skulle man kigge på de mennesker, der er i den her fusion, fordi hvis vi anlægger det perspektiv, så bliver det et spørgsmål om enten på den ene side, og det er så på plus siden en integration, en integration mellem de enheder, som man fusionerer. Den integration, hvor man kan sige, at 2 plus 2 bliver 5, I kender også garanteret, den reklam, der gik for i hvert fald nogle år siden, med en, jeg tror, det var en af de gode danske skuespillere, der havde den her med en win-win situation, og så har jeg ikke reklameret for nogen i hvert fald, men integration, det handler netop om win-win, og det er vanskeligt. Konflikt, det kan vi, hvis vi skal fortsætte i den pseudo-matematiske linje, så kan man sige, at konflikt, det er måske en år 2 plus 2, det bliver minus 5. For så modarbejder man hinanden, det har nogle menneskelige omkostninger også. I hvert fald, så længe konflikten ikke bliver håndteret, hensigtsmæssigt, for der kan jo være en masse potentielle, i at der er nogle konflikter og nogle overensstemmelser. Jeg ved ikke, hvor mange af jer, der har haft oplevelsen med B siden, men nogle gange, så har jeg da hørt, at hvis man går sammen med medarbejderne, så kan man godt få øje på noget, man måske ikke vist før. Så er det sagt lidt forebål. Og der kan jo nogle gange ligge netop en konflikt, og det kan man rent faktisk voksa, så konflikt kan blive til integration, hvis man håndterer det rigtigt. Så langs og godt. Jeg synes lige bare sådan for overblikket skyld, at vi skal prøve at zoome en lille smule ind på sådan en... ...tjonstypiske beslutningsproces. Og hvis vi starter heroppe i øverste venstre hjørne, så kan vi jo se, at jeg har tilat mig at sætte toplevelsen på, som det første. Og hvad er baggrundelse for det? Jamen det er, at en fusion er jo en strategisk beslutning. Det vil sige, det er ikke laget af mellemleder på forskellige nivor. Det er heller ikke medarbejderne. Jeg har personlig i hvert fald aldrig hørt om en medarbejder drevet fusion. Ikke når det kommer til beslutningen om at fusionere. Det er en strategisk beslutning. Også fordi det er noget, der vedrører hele organisationen, og det vedrører relationen med nogle andre organisationer. Og det er topleder, der sidder på den. Når beslutningen så er taget til gengæld, så skal beslutningen implementeres. Det vil sige, der skal sættes rigtig, rigtig, rigtig mange ting i værks. I den her implementeringsproces, det kan selvfølgelig variere, afhængig af, hvordan fusionen konkret ser ud. Men i den process her, der er det ofte sådan, at man ser her, der skal mellemlederne på banen, og her, der kræver det også noget af medarbejderne. Og rundt til at sige det, det er egentlig for lige at anskole i gøre, at på et eller andet tidspunkt, så lander, så at sige, den her beslutning hos alle menneskene i organisationen. Børst er det en lidt mindre kreds af personer, og syvologet selv vil det være rigtig, rigtig interessant at kunne være en flue på væggen der, og se hvad det egentlig er for nogle processer. Syvologisk set, der fører til den type af beslutninger. Siden hen så udviser det her altså til at gælde alle de mennesker, der er i organisationen, og det kræver noget af dem. Og det er også her, at potentialerne for integration, og risikoen for konflikt virkelig bliver omfattende. Og det leder mig egentlig frem til undertitlen på det her fordrag, der hedder, hvordan reagerer mennesker i grunden på sådan en fusionskontekst. Kan vi prøve at få en lande diagnostik eller hvad vi skal sige, at hvad er det egentlig, der sker op i hoveden på folk, og dermed også imellem folk, når man smelter organisationer sammen. Og jeg vil også gerne prøve at komme med et par ydmyg bud på, hvad kan vi så gøre ved det. Men for at låne lidt fra medicin, så kan vi sige, at vi skal lige have en diagnose før vi begynder at behandle. Det er vist god latin i de kræser. Det er det også her nu. Hvis vi sådan skal prøve at skidsere på den menneskelige side, hvad sker der egentlig, når man fusionerer? Ja, men i min lille afdelning har vi lavet nogle søgninger på menneskabel litteratur, og der tegner sig en tendens til, at det der hedder commitment, det handler om, hvor engageret man er i sin organisation, hvor glad man er for organisationen, hvor meget man synes man skal få blive i organisationen, ha den samme arbejdsplads og læg sin insats der. Og over en kant så ser det ud som om, at der er en tendens til, at når man fusionerer, så menneskes medarbejdernes commitment til organisationen. Og det er lidt skidt, fordi når commitmenten menneskes, så begynder folk at kigge efter noget andet. Og man kan selvfølgelig sige, at det skidt lige for tiden, fordi der er ikke så meget andet at få. Men det er det måske jeg lige vil, fordi hvem er det, der højst en sygning i foran noget andet? Det er altså de kompetente medarbejdere. Det er dem, der ryger først. Så det er noget skidt. I op tilfredsen er der også en tendens til, at den ser også ud til at dale i niveau. Og det har jo også de samme konsekvenser. Også bare for sådan noget som motivationen. Press. Ja. Det vi kalder psykoskial arbejdsmyr. De ser ud som om fusioner innebærer en risikofaktor for, at folk udvikler stress. Og det er heller ikke godt. Jeg skal også se det ud til nogle mekanismer omkring involveringen af medarbejderne. Og det handler jo typisk om, at medarbejder og involvering, det er jo noget, som i hvert fald i de nordiske lande, og faktisk også i Europa, er på en eller anden lede institutionaliseret. På forskellige måder, når jeg siger institutionaliseret, så er det ikke, fordi vi taler med udvalg og samarbejdst udvalg og er mærre repräsentanter og hele det formelle system. Men også, at man har sådan en individuel modus bevendelig. Jeg forestiller mig egentlig, og det er måske en fort om, men jeg forestiller mig egentlig, at alle, jeg, der sidder her i dag, sådan mere eller mindre uformelt, også gør brug af den viden og indsigt, som jeg som medarbejder har, når der skal træffe sådan nogle beslutninger. Altså, man kan ikke vide alt, som leder, man kan heller ikke være over det hele, og det skal man, da vi ikke udhæller ikke, fordi det er også ret nok lige at have en lille spod i privatlivet en gang imellem, ellers kan man jo være på arbejde 24 timer i døgnet. Og hvad sker der her, når man laver hele organisationsstrukturen om? Fordi det er tit, det der sker. Jamen det er, at ledere bliver måske udskiftet, fordi man har lige pludselig to af de samme funktioner, så kommer der en ny leder, han eller hun ved ikke, hvem man skal tage fat i og sådan noget, og af mange årsager, så bliver medarbejderne ligesom lidt overset i den her proces, og de oplever, at ja, vi har faktisk ikke så meget at skulle have sagt længere, og det er ikke dagens tema, men det er sådan for at sige det helt kort og grøft, det er heller ikke helt godt, for der ligger noget motivationelt i det her. Samtidig så ser vi også, at funktionen opleves som trussel, det er også meget markant, og der sker, og nu kommer vi i virkeligheden til det, jeg gerne vil snakke med dig om, der sker et fald i det, der hedder identification med organisationen. Få lige som at få det midt på jorden, det er ikke, om der lykkes med det her, men jeg har fundet et meget godt eksempel her, i et blad, jeg fandt på nettet, der hedder samarbejdet, det passer jo rigtig godt på temaet i dag, og der var der et intervju med en direktør, jeg tror det var for et bolig selskab, og jeg tror ikke det har nogen særlig betydning, for jeg tror det, han siger, er noget, der bliver meget oplevet, men det, der vil ikke lige at vide ham, bo Christiansen, da han var altså blivet direktør, efter fusionen, sådan i lige kender konteksten, og det, han sagde, det var medarbejdergruppen, for de her to tidlige telskaber, de havde forskellige rutiner, men ikke nok med det, de var også vant til forskellige former for ledelse, og det eneste arbejde, man meget selvstændig mennes, det andet sted, hvor man vant til, man skulle lige have en underskrift fra lederen, så at sige i hvert fald, måske i overført betydning, man skulle have aksepten for, at jamen, det er det, vi gør, og resultatet var naturligt, siger bog Christiansen, at det var meget svært at blive enige om, for de her medarbejder, hvordan i verden skal vi hurtigt løse de her opgaver, og indvidere, så siger han også, at det var ligesom om, der blev skabt en dem, og også kultur, i stedet for den, vi følelse, som er en betingelse for, og den her virfølelse, det er rigtig meget knyttet til det, vi kalder organisatorisk identifikation, og det vil jeg godt sige noget om, for det er et, man kan egentlig sige, det er en bestemt vinkel på den menneskeligere, det er en bestemt psyologisk retning, det siger noget om vores psykologi på nogle områder, og så er der en hel hel masse ting, som det så ikke siger noget om, men det her siger måske noget, der er helt essentielt i sådan en fusionssituation. Samtidig så er det også, den teori, der hedder social identitets teori, det er også en af de teorier, som er voldsomt godt empirisk underbygget, og det kan vi jo godt lide her på stedet, at der er solid forskningsmæssige forankring i det her. Man kan sige, selv ved det, at bruge det her på fusioner, går tilbage til en gang i 90'erne, og det er faktisk ikke særligt gammelt i sådan en forskningsmæssig forstand, der er ikke sådan vildt mange undersøgelser af det her, et slappetasken vil være sådan en 10-15 undersøgelser, der har på en eller anden målvære det her, der handler om fusioner, og det er ikke sådan super meget, men der er noget, der er noget, og det skal vi da også prøve at kigge på. Den her teori, den blev udviklet i 1990'erne af en belg, jeg tror, der hedder Angrie Taschfeldt, hvis jeg udtaler det rigtigt, så er der enten Briteller af Australier, der hedder John C. Turner, og i starten der er det jo sådan nogle laboratoriefolk, sådan nogle sociale syvlor, der er rigtig godt kunne lide at sætte folk ind i nogle laboratorier, og så udsætte dem for et eller andet, og så se om, kan jeg videre, om de reagerer på det, og hvordan gør de så det, og det er i den måde den her teorie bygget op, den er simpelthen udviklet i dialog med de eksperimentelle resultater, og sådan i løbet af senere, 80'erne, 80'erne, så begyndte man så at sige, okay, nu kan vi få folk til det her ind i laboratorierne, men opførte så så overhovedet sådan her ud i den virkelig verden, og det fandme ud, og det gjorde de nogle gange. Det gjorde de ofte, hvis man spurgte om det rigtige. Det som sociale identitet, det egentlig handler om, det er, for det første er det en del af vores identitet. Det vil sige, hvis jeg spørger jer om, hvem er du? Jamen her i Danmark, så er det jo sådan, at noget af det første man siger, det er selvfølgelig sit navn. Også hvis man ikke selv siger det, så bliver man ret hurtigt afkradet, og hvad laver du så, og hvad siger det? Det siger noget om, at netop vores arbejdsmæssig identitet er noget som vi snakker om i hvert fald her i Danmark. Så der hvor du arbejder, det du laver, det er altså en del af, hvem du er. Og den her teori, den arbejder så med, at dem vi er, dem vi anser os selv for, den måde vi præsenterer os for andre, det er også delvis selv vores unikke personer, men vi er altså også en del af en hel række grupper, og med grupper, det kan sådan set være alt, hvis man nu er ingenjør, så er man faktisk i den gruppe, der hedder ingenjør. Hvis man er mand, så er man i den relativt store gruppe i verden, der hedder mænd, og omvendt, hvis man er kvinder, så er man i den relativt lidt større gruppe, hvis den også er marginal, der hedder kvinder. Og de der grupper der, det er jo noget forunderligt noget. Jeg plejer, når jeg underviser det her, lige at bage folk om, alle jer, der bor brælder, prøv lige at række hånden op. Ja, det er godt. I er jo allerede en gruppe, og hvis I tænker over det, så har I ligesom et fællesskab. Og hvad er det, der adskiller jer fra de andre? De er brælderne. Men det siger, at være en, der bærer brælder. Men i skolen, der var det måske en brælderabbe, hvis man havde det på dette tidspunkt. Nu er det så blevet helt smart at have brælder, hvis nok. Og I kan godt høre, når man begynder at tænke på den her måde, så indsnæver man os den måde, man ser sig selv på, til den gruppe, og nu er det en fuldstændig arbitrer gruppe. Så i den gruppe, som før I kom ind, der var det overhovedet ikke en relevant gruppe. Fordi der handler det sådan set om, at man havde et stykke glas, der gjorde, at man kunne se noget. Jeg skal til jer, der bruger brælder, som jeg har fremført, som et eksempel her, lige at sige, at jeg bruger altid brælder nogle gange, men lige nu har jeg kontaktlingsfri. Så jeg er sådan en form for, hvad start lige P.T. mellem dem, der ikke bruger brælder, og så dem, der bruger brælder. Det er så rart identitetsmæssigt at være sådan en bad start, fordi hvor hører man sig hjemme. Men grunden til at sige det her, det er, at den her teori går altså ud fra, at den gruppe, vi tilhører i situationen, men også selvfølgelig over længere sikt, betyder noget for, hvordan ser vi os selv, men også hvordan ser vi på andre. Og det, det handler om, det er, vi kan stille os selv det spørgsmål. Hvem er jeg? Og når vi siger socialt, så kan vi måske nærmere sige, den godt, hvem er vi? Og hvis vi nu lavede det eksperiment, der er sat alle dem, der brælder herovre, alle dem, der ikke brælder herovre, så tror jeg, at det er ret hurtigt, at vi kan finde ud af. Hvis vi gik herovre i brældegruppen, så kan vi sige, brælder, det signalerer kloskab, belæsthed. Det gange. Nej. Hvis det er herovre, så kan man hurtigt finde ud at sige, ja, brælder, det er på sådan en form for handikarpet, det er nogen, der skal hjælpes lidt, og de er ikke fra naturnes hånd udstyret med det, der skal til, for at klare at have tilværelsen. De kan være heldige, de er født på det her tidspunkt, fordi så kan man da få nogle brælder. Og den situation her skilder rigtig, rigtig godt, nogle af de dynamikker, der kan opstå mellem grupper, og også når man fusionerer. Fordi man kunne så vælge at køre ting længere ud, og så sige, godt nu fusionerer vi de her to grupper, og de skal så lave en modering af, om det er godt at bruge brælder eller ej. Og så har vi bare ladet en. Der skal ikke ret meget fantasiet til at forestille sig, at det ville blive vanskeligt at være enige om det, hvad for et produkt, der skulle komme ud af det. Der er nogle begreber i det her. Der er rigtig, rigtig mange begreber, og jeg har valgt at sætte det lidt ned til det absolut passale. Der er, man taler om sociale kategori, man tilhører dem, der har brælder, eller dem, der ikke har brælder. Man tilhører, for mit vedkommende års universitet, eller Business & Social Science, eller psykologisk institut. Og så ved man det. Men noget af det, som eksempel med brælderne, også her var designet til at skulle sige noget om, det var sådan set også noget med status, hvilken gruppe har den største sociale status. Og det der, med status, der mener vi så, at man selvfølgelig klarer over, at jeg er en del af den her gruppe. Men man begynder også lidt at spekulere på, at det er nu helt godt, at det er bedre, end de andre. Og det tror jeg, der er nogle meget automatiske processer, at når vi bliver sat i en eller anden situation, så er man gerne identitetsmæssig, så er man gerne videre, at det her er godt. Vi laver den her evaluering, hvor der bliver tydt koblet den følelse på. Jeg tror, da jeg sagde, at brælder signalerer de her gode ting, så sagde mange af jer med brælder, og blev en lillesmule glade. Lillesmule stolte måske også der, der er egentlig meget godt jer af brælder. Og da jeg gik over i den anden gruppe, og sagde, at det havde ledet sådan set om nogle meget værre ting, for at tage det perspektiv på det, så forestiller jeg mig at dele jer med brælder. Det er jo en lillesmule kæde af det, måske lidt vrede end der. De her evalueringer vækker en masse følelser i os. Og følelser er jo så noget, der kan være meget vanskeligere at kontrollere det, og også så noget, som er med til at give verden kolorit, men i hvert fald med til at styre os rigtig meget. Og nogle af de her ting, det er noget af det, der kan være med til at vise de følelser, som er involveret også i en fusion. Det, der sker med det her status her, det er jo, at man går ind og arbejder med, så vi kan kalde den sociale akkelse, den sociale selvakkelse. Egens, skal vi sige, sociale selvvær. Og jeg tror ikke, at jeg behøver så komme med så mange argumenter for, og sige, at det med selvvær, det er altså noget helt centralt for os mennesker. Seldvær, det er noget, som vi arbejder på, og sikrer, at vi har i tilstrækkelig omfang, det er også noget, vi arbejder på, og så for at få noget mere af, hvis vi har behov for det. Og det er der en masse psykologi om, og det vil jeg såme holde mig fra, for ellers når vi da ikke videre i dag. Men for at lige at zoomere op, det er helt en set handler om, hvem er det, vi er? Vi kategoriser os, vi sætter os selv i en landgiven kategorie, vi sætter os i andre, i nogle andre kategorier, og der ligger en masse steotype forstilling om, hvis jeg er i denne kategorie, så er jeg sådan her, og hvis du er i denne kategorie, så er du i hvert fald sådan en der. Det ved jeg farfaring, alle jer, der er sådan, i er sådan. Det hedder jo fort om, det hedder steotyptænkning, og det findes. Og hvad sker der så, når vi fusionerer? Fordi vi har jo en eller anden ide om, hvem er jeg når jeg er på arbejde, og måske også nogle gange når jeg ikke er på arbejde, men hvem er jeg som en del af den her organisation, måske som en del af den her afdelning, måske som en del af det her team? Og der trækker vi netop noget social identitet fra, og noget selvvær, noget status. Og fusionen går sådan set ind og røster lidt ved den her kategorisering. Fordi hvem er i verden, er vi så, når vi lige pludselig er i en fusioneret organisation. Det er jo en helt anderledes organisation, og det får man jo som regel også at vide for toplevelsen. Nu skal vi se det her som en ny start. Det her er en helt anderledes organisation. Så man røster lidt ved det psykologiske fundament også for det her, når man introducerer organisatoriske forandringer over en bred kamp faktisk. Men måske så det sidder også en fusion. Noget af det, som der virkelig også kommer på spil, noget af det man kan blive usikker på, og der måske også nogle af de undersøgelser, der viser, at fusionen oplever sig som en truslig mod en. Det er jo så. Hvis vi er lidt usikker på, hvem er vi så nu, så kan man i hvert fald måske se på, hvad status har man så. Og når man lige er fusionert, i hvert fald måske de første ugen år, så klinger man måske til, men jeg var en af dem fra den blå organisation. Nu er vi så godt nok i en grøn organisation, fordi vi fusionerede med de gule. Men jeg er jo stadigvæk inden de blå. Og der får vi rigtig, rigtig meget status af, fordi vi i blå, det ved i hvert fald, hvad der var. Og det var faktisk rigtig, rigtig godt. Så jeg har noget sociale status. Og dem fra de gule, de skal tage sig sammen, fordi vi er dem fra de blå. Der er de samme processer, som brillerne her ikke, at der sker den her sociale kategorisering, der sker en status. Og der sker altså igen noget arbejde for, at oprettholde den her sociale status. Og ja, men så kan man jo, eller man kan lide, at tankerne går lidt tilbage i tiden. Det tror jeg vi alle sammen kan, til for eksempel Spis og Tjærborg. Kan I huske, da de fusionerede? Ja, det ligger lidt tilbage. Men der var jo nogle gange, hvor Jan Spis, hun var i seriør og konstant. Det er ikke sikkert lige i målgruppen, men på det tidspunkt, der var det jo faktisk Spis, der købte Tjærborg. Og hvad tror vi så, at det betyder? Kunne det ikke være lige meget, hvem der købte mellem Tjærborg. De skulle bare være glad for, men de gik faktisk ikke særlig godt med Tjærborg-Prestens firma på det tidspunkt. Det var sådan set derfor, de blev købt. Men for medarbejdere, der var det sådan, at det har jeg hørt i hvert fald rygt om, at medarbejdere hos Tjærborg var grad over det her, mere eller mindre. Ikke sikkert, der var torger, men de var ked af det, fordi nu havde konkurrenterne vundet. Den statuskamp, der var før, den konkurrence, der var, også den økonomisk konkurrence om at være det bedste rejstselskab var nu tabt fra deres perspektiv. Omvendt siger historien så, at dem, der så var ansat på spidsrejser, åbnet lige champagne, også den dag måske. Det gjorde det i hvert fald den dag. Det illustrerer egentlig det her fenomen, nemlig hvad der sker med den sociale identitet med folks reaktioner på en fusion. Og så kan man selvfølgelig sige, at det bliver stort set altid meldt ud fra start, at det her, det er en fusion mellem ligeværdige parter. Jeg har personligt ikke set nogen fusion, hvor det er meldt ud, at det er en fusion, der sker mellem et dårlig selskab og et godt selskab. Vi tager det med, fordi det er lidt synd for dem. Det bliver næsten altid med, at det er ligeværdige parter. Det er selvfølgelig for at sikre et ordentligt samarbejde fremadrettet. Men i praksis, i praksis, så offatter folk det jo mere, som uliværdige parter, i eksempel med spidsrejser, det kunne også være Vestas, ikke Vikon, det kunne være Mærskær og Stølling, måske dels Hede Mærskær og Stølling, der har jeg i hvert fald hørt nogle historier, som er ret grufuld i virkeligheden omkring samarbejdet mellem de der to gamle. Tidens så er det uliværdige parter, fordi det handler ofte også om opkøb, det handler også om, hvem klarer sig egentlig best på market. Der er en masse faktorer, som man går ind og vurderer, også som medarbejder at finde ud af det her med det status, hvem har egentlig højst status her. Så der vil i praktisk næsten altid være en eller anden form for skevhed, eller de france i den status. Og det sætter jeg også så gang i, som jeg har sagt, noget arbejde, noget psykologiske arbejde, med at få håndtere den her statusforskede. Og fra dem i den ene organisation, som så har den lave status, den lave sociale status, også i deres egne hoveder, for den enkelte ledere eller medarbejder, der er der jo to muligheder, eller der er tre muligheder, i hvert fald, for hvordan man kan forsøge at håndtere den her situation. Det er ikke så ret, vi skal huske på det her, det handler om, at sociale selv er deres selvaktelse. Og en mulighed, det er at sige, fint nok, det jeg vil gøre, det er, at jeg vil forsøge at komme ind og blive en af de andre, hver en af dem, som tilhører den anden gamle organisation. Man forsøger at gå solo og løsrive sig fra, det man kom fra, for at bruge det gamle eksempel, så vil man sige, fint nok, nu vil jeg så være en spistybe, og måske prøve at komme over i en afdelning, hvor der er flest spiser, og de spist folk, der er, dem snakker jeg mest med. Det tjerber, det var også noget skidt, det kan man sige til dem, og så kan man forsøge at komme over i højstættesgruppen, det kælder man for en individuell mobil strategi, og det handler sådan om, at man går solo, man forsøger at disassociere sig med den gamle lavstættesgruppe, og så prøver man at være, ligesom en af højstættesgruppen. Det kan være meget vanskeligt, fordi dem i højstættesgruppen, som så er det anden gamle fusionerede del der, de er væsentlig godt, hvem du er, og de kender helt kulturen, de kender alle koderne, de der kommunikative koder, som vi bruger til at vise, hvem vi er, så det er ikke altid, det er helt nem, strukturelt organisationens struktur kan også gøre, at det kan være fuldstændig jo muligt. Og så står man jo lidt, og er slået tilbage til start. Hvad kan man så gøre? Jamen, man kan jo gå sammen med alle de andre, fordi det lykkedes ikke, som enkel individ, at blive en del af de andre, så nu er vi så en del af den her gruppe i stedet for. Og der har man sådan to muligheder, hvis man nu mener, at man kan forsøge at få rettet lidt op på det her, og forsøge at udfordre den anden gruppe, og måske prøve at få fremført, og fremmed det synes punkt, at vi gamle tjerreborg folk, vi er faktisk mindst lige så meget vær, som jeg spiser, selvom det var jeg, der købte. Og den der dynamik, den kan foregå meget, meget konkret, nede i det samarbetsmæssige, at det kan jo være, at man som gamle tjerreborg medarbejder, måske lige sørge for, at når spidsmedarbejderne skal sælge en rejse, eller hvad ved jeg, så kan man lige have stikket ud, eller give dem en dårlig telefon, eller der findes rigtig mange muligheder for at sikre sig, at de, der er gamle spidsfolk, lige kommer lidt ned af hesten. Samtidig kan man jo så virkelig forsøge at indpiske i sin egen gruppe, at nu skal vi sørge med op i gear, fordi vi skal nok vise dem, at det handler om det her. Det er ikke altid det her, det er særlig nemt, også fordi, ofte så er den højstættesgruppe, der er, det er tit en dominerende gruppe også, ikke? Det var spids, der købte, der var ikke nogen tvivl om, at det var Janis Bids, der var chef for det her foretagende, det var ikke tjerreborg, prasten, og så videre, hele vejen ned i gelet. Og så står man, som tjerreborg og personligt, og tænker, at ja, det lykkes ikke, alt for godt det her, de er simpelthen for stærke den her gruppe, de er for maktfulde, de har for meget med sig, de er for privilegerede. Og så begynder man at arbejde med, at redefinere sig om, vi er også god nok alligevel, bare til noget andet, end det det handler om. Vi er tjerreborgere, vi er mere sociale måske, vi er dem, der holder de bedste fester, så på den måde, så er vi alligevel bedre end dem. Der sker sådan en redefinering, af hele situationen, hvad der er vigtigt, og den der proces har rigtig mange ansikter. Grundlæggende så afspejler det, en eller anden form, for alligevel afmakt. Det lykkes ikke rigtig at blive noget, og så må man tyde til det her. Og der er ingen tvivl om, at højstatusgruppen vil gøre, hvad de kan for, hvis der kommer sådan en åben konflikt, så skal de nok få banke det hernede. Det vil være deres motivation. Men hvis de møder den her redefinering, hvis nu tjæreborgere kommer og siger, vi holder nok alligevel de bedste fester, i måske bedre til at arrangere rejser, men vi holder så de bedste fester, for personale. Så vil der være sådan en overbejrendhed, som egentlig bare forstærker de forskelle på de reelle dimensioner, de relevante dimensioner, som der er. Og det her fremmer ikke samarbejdet, det fremmer ikke inspirationen. Det fast holder nærmere i en eller anden konflikt, men det får så bare, det får forskellige manifestationer det her. Over tid, sådan som jeg også har forklart det, så er der noget, der tyder på, at de faktisk tager den her, skal vi sige, process med, at medarbejderne er første, kan vi betyde det her så, at vi kan få noget mere status, som en del af højstatusgruppen. Og det kan det, måske ofte ikke. Vi kan lige give her med inden og konfrontere ude i gruppen, som vi kalder det, højstatusgruppen i det her tilfælde, eller redefinere situationen, redefinere identiteten. Ja, men det var sådan lidt en historie om diagnostikken i det her, hvad er det, det er for noget, og det der er målt, det er jo det her, og nu kan man ikke rigtig se det på skærmen, men der er lidt forskellige farver her, som kommer fra hver deres tidligere firma i den fusionerede, og det her er sådan en fusionerede. Det det handler om, det mål der, det er at få medarbejderne til, både at være stolte af, hvem de var før, men også at være stolte af, hvem vi alle sammen er nu i den nye organisation. Fordi det her nøglen til inspiration ligger, hvis vi kan identifisere og arbejde ud fra de værdier, de kompetencer, de gode indskaber, som hver især findes i de to fusionerede dele, så er der basis for integration. Hvis vi kan få det til at hænge sammen i et fællesskab uden at meste det, der var, så er fundamentet for integration til stedet også op i hovedpå folk, identitetsmæssigt, fordi så er man som tjæreborg at kunne sige, ja, nu er jeg sammen medlem af den her fællessorganisation, som det svære hedder Spist, den burde måske spist tjæreborg, eller ST-rejser, eller et eller andet, det er godt jeg ikke at da inden for marketing kan jeg godt høre på mig selv. Og det var godt at være, vi er fra tjæreborg, og vi har nogle ting at komme med, vi kan noget, som de ikke kan spise, de kan så nogle andre ting, men vi kan noget, det er også et godt sted, det er også status, og der er også en vigtig del af, og hvordan kan man så stimulere det her, ja, der er i hvert fald et bud, ja, en del så kan man sige, det kan være en rigtig, rigtig god idé, at prøve at få medarbejderne med i det her, fordi vi ved også, at en medarbejder, der er med, føler sig også som en, der er med, en respekteret del af den her organisation, det signalerer altså, ja, din identitet, den er også her, du er en af dem, vi kan regne med, du er en af dem, der betyder noget, du har noget status, det er i hvert fald et redskab, man kan forsøge sig med, det er heller ikke en universalmedel, på nogen smeltes måde, der er masser af vanskeligheder her, men det er et medarbejderne oplever, mellemlederen, for den siges skyld, noget indflydelse på hvordan tingene skal forme sig, det kan have en effekt, det er rigtig, rigtig vigtigt, og tænk rigtig, rigtig meget i retfærdighed her, fordi hele hummelen i de her statusugeligheder er jo også til dels retfærdighed, hvordan kan vi både behandle spids, og behandle tjæreborg medarbejderne på en rimelig retfærdig måde, øhm, kommunikationsmæssig kan man altså også sætte ind, jeg tror, at hvis jeg skulle have givet et råd til Jan i Spis, dengang hvor jeg ikke særlig gammel, det må man sige, så det er jo nok ikke klogt lige i dengang, men bare er det smart at kalde det Spis, bare er det nok ikke, for det signalerer altså en statusforskel, og på den måde er det hele vejen igennem kommunikationen, at man kan arbejde med, så denne signaler sender man egentlig om status. Edelsesmæssig støtte er også en vigtig dimension i hvert fald i det forskningsfælde som jeg sidder i, og støtte her det handler jo også om, netop at have den forståelse af de forskellige dele af organisationen, de både lavstatus, men også højstatusgruppen. Vi skal huske på, integrationen hvis vi går tilbage her, handler netop ikke om at vi skal tage noget fra højstatusgruppen, vi skal ikke tage status fra højstatusgruppen, vi skal sørge for, at lavstatusgruppen får noget mere, det er ikke et null som spil, så får vi ikke den integration. Men Edelsesmæssig støtte, det kunne jo være, at hvis der er behov for nogle kompetencer, som dem fra lavstatusgruppen, altså den anden organisation, simpelthen ikke har, så skal de måske have det, og de skal måske have tid til at udvikle dem. Det kunne være en måde at støtte mere håndgribelig, så der skal måske sættes en lidt anden indsats ind i forhold til kompetensudvikling af medarbejderne her. Der er foran evne en. Hvis man er i stand til at opnå det her, så er det sådan, at folk lærer faktisk, man får i højre grad det man kalder for en lærerneorganisation, når folk i organisationen identifierer sig med organisationen. Så i større identifikation, jo mere læring på kryds og tværs i organisationen. Så, det var i hvert fald nogle håndtag, man kunne forsøge sig med, og på baggrund af den, de ikke var stik. Så kan vi håbe på, at med tiden, så er de her spore, vi skal det ud, der kommer nye medarbejder og konflikten blev løst, og så kan vi over tid fortsætte som et hele identitetsmæssig, så er vi i samme organisation. Men det tager noget tid, og får man ikke det her håndtert, så kan de her spore altså være i rigtig, rigtig mange år. Jeg har hørt eksempler i, det var så, elvis gymnasiekontekst, hvor der er nogle leder der sagde, de kæmpede stadig væk med nogle af de her processer, som ikke blev løst helt tilbage til gymnasiereformen, og dem blev altså vedtaget i 2004, og trodde i kraft 2005. Og det her, det er fornyeligt. Så det kan godt betale sig og forsøge at arbejde med det her. Ja, fortsæt god dag, men jeg tror, vi har tid til et spørgsmål, hvis ikke, jeg tager meget fejl. Det er godt lov, at jeg vil også gerne lige have lidt efterfølgende, hvis der skulle være nogle, der havde mere individuelle kommentarer. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja, ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja, ja. Ja. Ja. Ja, Jo, det kan være en strategi, og jeg mener jo personligt, at man skal tænke det her ind ret tidligt, fordi de her processer man sætter i gang, de løber altså over tid, og de får en måkelig forstærkende effekt også. Det der kan være risikoen her, det er jo selvfølgelig, at man så faktisk får stimuleret den der gamle identitet hos Roskilde Bank. Sådan, at når de så kommer over i Sparenore, så får de ikke lavet den der win-win. Men omvendt for taler jo så, at det er jo rigtig positivt for dem, at de har en eller anden grad af, skal vi sige, overskudet eller i hvert fald mere end de hade fra starten af som udgangspunkt. Jeg tror, det var dig først. Ja, nu er du selv ansat på, at du er mest fællet, og det er vel det fælde, hvor der er fleste funktioner, der foregår i Danmark i dag. Har du en idé om, hvad er udfordringen i den sociale politiets sammenvægning, som skal foregå min for det fælde? Det er jo ikke vildt, at de større fælder, skal det være sammen til forståelse. Ja, det kommer lige ind på, hvor man er i øvrigt. Universitetet, Aarhus Universitetet er jo tæmmelig stort, for eksempel ikke. Har du tænkt, at det ikke går på Aarhus Universitetet, som en fælde? Ja, der bliver lagt op og sagt, at universiteterne er det område, der PT fusionerer mest. P.A. Balser og Aarhus røst og siger, at det er nu lige det, vi har på stedet. Har vi jo egentlig lagt nogle retninger ud og sådan nogle ting, så det er måske mere eller mindre overstået. Det er rent praktiske. Men der er andre universiteter, ser du, og hvad kan udfordringen være? Jamen, der vil være rigtig, rigtig mange udfordringer. Hvis præmisen holder, at der er mange individualister i sådan en organisation, så er der måske en lav graderidentifikation. Og så kan man sige, at så betyder infusionen måske faktisk ikke så meget, så længe den enkelt person, så at sige stadigvæk, har sin lille selve, hvor vedkommende er chef, så at sige. Altså, hvis det ikke indebærer de store forandringer for den enkelte person, som er individualist, så behøver stikker betydelse meget i følge den her. Men det er måske også en urealistisk situation, fordi infusionen indebærer bare forandringer, og de forandringer rammer også den enkelte person på et tidspunkt. Så jeg tror, selv enkelte personerne vil begynde at tænke lidt mere kollektivt. Her hver de ryger ud af deres selve, nede af elfenbenstornen, der så over i den næste elfenbenstorn, så spørger kollegaen, hvad, synes du egentlig også det her er noget af hver og noget, eller hvordan går det med det? Tider er vigtigt. Og hvis vi tog den der meget for simblede proces der, så er det jo en, der foregår typisk over relativt lang tid fra beslutning af taget til den sidste ændring er skabt. Og det er vanskeligt at komme med noget mere præcist, men jeg vil så sige, at primisen om, at der er mange individualister på universitet, behøves ikke helt nødvendigvis at være rigtig. Jeg tror, det er meget forskelligt. Alt er hænge af, hvilket farve område man er i. Der var en der og nede her, og så der. Jamen, det glemmer faktisk lidt ved sit fravær. Altså, forretningsmæssigt har jeg ikke, man kunne godt forestille mig, at der var sådan nogle best practice aces. Det er ikke lige umiddelbart, at nogen er kommet omkring, når jeg har søgt på den her måde indenfor det psykologiske fældt, men jeg har ikke søgt specifikt på det. I forhold til best practice, så vil jeg nok sige, at best practice kan have nogle udfordringer i forhold til, at organisationer måske er lige så forskellige som mennesker er. Det, der virker i én organisation, behøves ikke nødvendigvis at virke en af den bedste practice. Det er ikke altid noget, man bare sådan kan, men jeg forstår udmærket motivationen. Der var et spørgsmål heroppe. Det er jo gerne sagt for godt indelig. Det er jo gerne spørgsmålet i forbindelse med den allerførste slice, hvor det er strategisk beslutning omkring, at vi skal fortsætte pensionen. Jeg synes til mange gange, at man mangler, og hvad de sætter, de faktorer, du så viser på det sidste side, hvad koster et medarbejde som psykologisk beslutning? Hvad koster, men man er meget god til at lave en omkortningslid? Bare at spørgsmålet siger, at vi kan korte, at vi kan spare sådan og sådan, men man er ikke god til at have beregning på, at det koster ikke at give medarbejde. Og så tænker jeg også, at en vigtig ting, som du måske lige i min verden har skrevet godt nok, det er den tidsfax, og man skal til at blive den strategiske niveau. Det er ikke altid hard, at den er fornemmelse for, hvilken formid, der skal til. Hvad er pensionen af en mål? Er der nogen, der målser dig det for at give mig frem? Det har man ikke set så meget på i det litteratur, jeg har kigget på. Også fordi, at der vil jo også give være kontekstølte forskere, så i nogle organisationer går tinget meget hurtigere, og nogle er meget store og tungere og så videre. Men omkring tid, så kan jeg måske lige altså sige lidt, fordi jeg har selv været med til at fortage en undersøgelse af den fusion her i Danmark, og noget af det, som der blev diskuteret rigtig meget med lederne, det var netop den tidslige timing i det her. Hvor lang tid, hvornår skal man træffe beslutningen, og hvor lang tid skal der så gå fra beslutning af troffen, til at vi rent faktisk flytter sammen, hvis det er det, man gør og ikke, eller effektuerer den nye struktur. Og jeg tror, at det, man egentlig skal tænke på, som en del af sådan en strategisk beslutning, skal man måske ikke så meget tænke på en bestemt tidsperiod. Man skal prøve at kigge lidt på og prøve at forberede sig, hvor meget kan vi egentlig nå at planlægge. Og der kunne jeg da så måske opfordre til, at man netop konsulteret med nogle af de medarbejder, og hele vejen ned prøver at få et indtryk af, hvad vil det her egentlig tage? Fordi den risiko, der er ved at sætte fusionen meget lang tid ude i fremtidens hjemmes, det er så der, som må i lige som mentalt være forberedt, og så ikke rigtig gør mere. Det skaber en stor uvished hos medlemmerne af organisationen. Og hvis der er noget der også er skidt, så er det altså uvished. Vi mennesker, vi har behov for i nogle lunde grader måske i varierende grad, og vi ved, hvad det der sker med mig fremadrettes, og vil jeg kunne håndtere situationen. Som der også er fundet, så er der altså mennesker, der ser fusioner som en trussel. Og hvis man så melder ud hjemme om et år eller om et halvand, eller om et halvt år for den sags skyld, der er der altså en fusion. Så har man allerede skabt den uvished. Så det er egentlig vildt anbefaldt. Det var nærmere at sige, nu starter vi allerede nu en fusionsprocess, med de her millepille, der skal nås, og med de her planer for at få planerne på plads. Og omkring uvished, så kan man jo så gjort sørge for at minimere uvisheden, hvis der ligger afskildelser og sådan noget. Så er det typisk ikke noget, folk er glade for at gå og vente på. Det var en enorm musikkerhed, og det er helt sikkert også udlæggende for den commitment, der er til organisationen. Det vil sige, genresikerer man, at de dykker i medvaret og smutter, fordi det her er det. Det blev et langt spørgsmål. Jeg ved ikke, om der var noget, der ikke blev dækket. Godt. Ja. Ja. Ja, men sådan en, du er fuldstændig ret sådan en involvering af medvareteren. Det bliver en helt fantastisk arena for slagsmål mellem de der to gamle dele der. Og der tror jeg virkelig, man skal kombinere det med den næste punkt, som hed ret færdighed. Der skal man være meget, meget opmærksom på, at det netop ikke bliver brugt af, det vil typisk være højstatusgruppen, fordi det er dem, der har mest at komme med sådan set, om ikke andet så i en eller anden generelt forestilling, at det er sådan. Og det giver dem jo et fortsæt rent marktmæssigt, rent indflydsmæssigt. Og de vil helt sikkert være motiveret for at sikre, at det er i hvert fald ikke ene bære, at de andre får mere. Det der i hvert fald, det er en klart tendens i det her, så du har fuldstændig ret i risikoen af det. Så der må man simpelthen som ledere bruge træk på alt sin ledelsesmæssig diplomatiske evner. Men i setelighed være så meget bevidst om, hvordan sikrer vi ret færdigheden i det her, fordi hvis det nu er, at man kan bare tage en helt simpel illustrerende eksempel, vi siger, nu stemmer vi om det her, ikke? Og højsttagesgruppen er så, hvad vi har i 150 sikre, og lavtstagesgruppen er 25, så det er indlysende, hvad der sker, ikke? Og det er lige præcis det, man så skal prøve at tage højt for. Når jeg siger medarbejdereindflydelser, så er jeg egentlig lidt fortæller for, at man også bruger medarbejdereindflydelser til at få nogle forskellige input. Prøv at finde ud af, hvor er det, de er hende de forskellige, hvad har de er gode i det her, hvad har de er i det her, der måske ikke var så gode, men alligevel var et forsøg, ikke? Kan vi få et bedre billede af situationen ved at høre forskellige? Og så egentlig bruge det som i form for forhandlingssituation, hvor en mål med en hver forhandling, det er win-win igen, ikke? Man kunne måske se medarbejdereindflydelser netop som sådan en motor, hvor vi kan få tingene frem på bordet. Og når vi så får tingene frem på bordet, så må vi så sige om godt, hvordan kan vi tage hensyn til lavstatusgruppen på det, som der er vigtigt, at de skal og de kan? Og hvordan kan vi få lavet nogle løsninger, der også inkorporerer højstatusgruppen, så de ikke mister status? Kan man nå dertil? Ja, men så vil man også få stærke identifikationen med den nye fusionerede enhed. Så der ligger et potentiale, og jeg er meget ydmyg og ved godt, at det er meget krævende og det er meget vanskeligt. Det er her med at innåbejre medarbejdere. Men der kun ligger noget potentiale i det. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Der er nogle helt bestemte spilleregeler, som du nevner ikke, og der er nogle helt bestemte vildkorner, når man er børsnoteret ikke. Ja. Ja. Men jeg vil så egentlig lige nevne, fordi hvis der er nogen, der ikke kunne høre det, så bliver der sådan lige for at opriske kort, så må du lige korrigere, at for eksempel i vindindustrien mellem Nick Mikon og Vestas, som jeg vestet var inde på, så er der jo, når det er børsnoteret selskaber, nogle helt specifikke regler for, hvordan skal det her gøre os? Og der er også nogle helt specifikke procedure for do, diligence og sådan nogle ting. Og det er en strategisk beslutning. Det er altså ikke noget, man sender til høring, inden fordi det er noget, og om ikke ens så er der jo Fåndsbørs reglerne, de skal være de første, der får det at vide. Det er ikke noget, børsmeleren skal gå og spevulere i, med rykte basis og sådan noget. Det er det, der er rile af i forvejen. Og det sætter nogle bestemte rammer for netop det her. Men altså et eller andet sted, så kunne jeg da godt være fortæller for, at man lavede en meget målrettet insats, ved hjælp af ens hr-afdeling, på at finde ud af på en mensklig side. Hvad sker der egentlig her? Hvad skal der tages højde for? Hvordan kan vi håndtere det? Sådan, at det ikke bliver så høj grad, at det bliver brændslukkninger, og du nevner sådan den turbulensen. Og det er jo super godt billede fra vinterindustrien. På det, der nemlig så foregår efter den beslutning, det er ikke. Og jeg tror, det bedste, man kan gøre og gribe i det er, igen så få en kompetent hr-afdeling, eller eventuelt nogle ekstærende hr-folk ind, til at hjælpe. Altså det er jo interessant nok, at man bruger veldig mange ressourcer på due diligence, som jeg forstår er en meget økonomisk, juridisk størrelse, men i den proces omfatter det meget lidt af den mensklig resurser. Og i hvert fald her i Danmark, så bryster vi jo at den mensklig resurser er forholdsvis vigtig, fordi ude over vindkraft, så har vi ikke så mange overvarer, og der er en del olie. Ja. Men god point. Godt? Ja, jeg tror også, vi skal vide med dans program. Tak for det.