 Bene, così addirittura, Leurla, fantastico, così ci svegliamo. Allora, buongiorno a tutti, è un piacere essere qui e vedere tante persone che si svegliano di sabato mattina. Io mi chiamo Piero e nella vita faccio il project manager. Se qualcuno vuole essere poco fiscale mi occupo soprattutto di Agile and Lin, project management. E mi occupo di progetti di marketing e comunicazione. Ho un passato anche nell'ingegneria ma sto cercando di smettere con il metadone l'autodenterapista quindi in realtà ne sto uscendo un po' alla volta, è possibile, lo dico anche a voi. Sì sì sì sì, mezzo uomo, mezzo ingegnero, è una cosa tremenda comunque. Faccio cose vedo gente, lavoro con le persone. E come avrete capito cosa fai per vivere, il project manager. Il project manager se qualcuno di voi ha mai lavorato su progetti, che immagino abbiate fatto, sapete che è bellissimo, giusto? No. In realtà è quella cosa che ti dà da mangiare ma che genera frustrazione mediamente. All'inizio è tutto meraviglioso. Che bello un nuovo progetto, lanciamo un nuovo e-commerce, un nuovo sito. E poi un po' alla volta mentre ve avanti il cliente cambia idea, i membri del team cambiano idea, le persone litigano, ti rendi conto che forse gestire un progetto non è la cosa più bella del mondo. Allora, questa è una bellissima domanda. Le domande dovrebbero essere alla fine, ma se interagiamo, dato che se no, voi vi spegnete. Progett manager in teoria è una persona che gestisce spegne i progetti. Siamo d'accordo? No. E qua c'è il trucco. Perché mediamente non sono i progetti a darvi problemi. Io non ho problemi con i progetti, io ho problemi con le persone. Quindi in realtà non gestisci mai i progetti, ma gestisci le persone che fanno il progetto. A volte possono essere i membri del team, a volte possono essere i clienti. Quindi in realtà se volete, project manager è un titolo illusorio. Faccio il mio Gantt e il progetto andrà bene. Funziona così, no? O meno rispettate il Gantt, santo cielo. Però sappiate che è la buona notizia che posso darvi a nessuno rispetto ai Gantt. O meglio, tutte le statistiche dicono che l'85 dei progetti sono consegnati fuori budget, fuori tempo, cambiando gli obiettivi. Quindi viviamola anche bene, non è un problema vostro, è un problema dei progetti. E oggi sostanzialmente vorrei anche raccontarvi di come mitigare questo problema, perché non è risolvibile, parlando di che cosa succede con i team e che cosa fare per risolvere questo problema. Perché c'è sempre, è indemico della gestione dei progetti, avere problemi nel progetto. E infatti se volete o gestite team o gestite rischi, nel senso il progett manager fa queste due cose, l'incertezza di fare le cose sbagliate, fare le cose più importanti dopo, fare quelli inutili all'inizio così il cliente è poco felice, felice, felice di lavorare con voi. Quindi per incominciare a parlarvi di che cosa sono ste benedette retrospective, invece di citare da Arwin, parliamo un attimino di Alice nel Paese delle Meraviglie e attraverso lo specchio. Perché c'è una scena molto, molto bella in cui Alice e la Regina di Cuori stanno correndo, dopo un po' Alice si ferma e dice, ma siamo nello stesso punto di prima, abbiamo corso, abbiamo continuato a correre e siamo ancora qui. E la Regina dice, ah, perché tu vieni da un Paese lento. Qui se vuoi rimanere nello stesso posto devi correre, se vuoi spostarti devi correre almeno due volte più veloce. E questo se volete è un attimino quello che sta succedendo con i nostri progetti. Andiamo veloci ma ci sembra di rimanere fermi. Continuiamo a fare progetti e ci imbattiamo negli stessi problemi. Quindi in realtà, se volete, il trucco non è correre più veloce a volte, ma cambiare il modo in cui corri. Si ti accorgi che è sempre lo stesso problema sul progetto? Forse non è il caso di iniziare un altro progetto e portarsi dietro lo stesso problema. Forse è il caso di fermarsi a riflettere. Questo, se volete, è un attimino, una grandissima scoperta insieme all'acqua bagna e con i soliti asciugi. Cioè, se ti fermi a riflettere, a volte le cose migliorano. In realtà, sapete che il project management è una disciplina abbastanza giovane e nasce, se volete, formalmente agli inizi del 900 ed è molto empirica. Quindi non nasci nelle alle universitarie, ma c'è Taylor che davanti a catena di montaggi incomincia a farsi del domande e degli esperimenti. Quindi a questo approccio molto molto empirico e sbattendo la faccia per circa 120 anni ha detto bene se ci fermiamo a riflettere forse non facciamo errori. Quindi oggi parliamo proprio di retrospettive che sono dei momenti fissi, dal mio punto di vista, in cui le persone che fanno il progetto si fermano e dicono che cos'è che abbiamo sbagliato a fare? Perché il problema non è fare gli errori? Si fanno, è inevitabile, fare degli errori durante un progetto. Il problema è se per tre progetti di fila rifate lo stesso. Quello a me dà l'orticario, ad esempio. Io poi sono un'artista di fare sfumature, di errori simili. Però l'idea è quando commettiamo un errore, fermiamoci, capiamo perché è successo, che attenzione non è dare, è stata lei. Non è un tema di dare la colpa a qualcuno, tipo tua, di solito quando c'è qualcuno che ridi il riunione è perché ha già individuato un colpevole. Ti ho mandato male il progetto, è stata lei. Io ho mandato la mail, vero? Io ho detto di fare le cose, ma non le hanno fatte. In realtà come project manager qual'è il vostro obiettivo? Rispettare il gante, spuntare le checklist, usare asana, trello, qualcos'altro, l'obiettivo del project manager è portare a casa il progetto e generare il valore tenendo conto del contesto nel miglior modo possibile. Per questo detto non è un tema di gante, scram, bellissimo. A voi interessa fare in modo che venga generato valore attraverso quel progetto? E per farlo bisogna avere un team che lavora bene ed è la cosa più difficile del mondo. Infatti, se volete, piccola chicca, l'altro giorno mia figlia mi ha chiesto papà, ma tu che lavoro fai carina, 5 anni? Cosa fai? Guarda, il papà gestisce speci un asilo. Come a scuola Tesoro? Mi ha rubato il progetto rosso, io volevo il progetto blu e quello giallo è più bello. Questa è la vita di tutti i giorni. Lo so, in realtà è un sad applause perché dite è proprio vero. E quindi, in realtà, come coi bambini bisogna mettere le persone in comunicazione, per cui sappiate che oggi il project manager non è soprattutto un ingegnere, ma è una persona che fa parlare gli altri, che gli aiuta a lavorare bene ed è per questo che, secondo me, è diventato un lavoro meraviglioso. Sapiate che non è una cosa recente, adesso si parla tanto di agile, facciamo scram, xp, ma l'idea di fermarsi e riflettere sui progetti esiste fino dagli anni 40. In alcuni casi ha cambiato semplicemente nome, avveniva in momenti diversi. Ad esempio, in Waterfall, quella cosa bruttissima, molto vecchia, un modelli pesanti, si dice, quando finisci il progetto, ti fermi e hai il post-mortem. Vedi, le lesson learned, perché gli americani dicono che non ci sono fallimenti, ma learning experiences. Eh? Bello. Quindi ci si ferma un attimo e dice bene, ora che abbiamo sbagliato tutto il progetto, l'abbiamo consegnato e andato tutto in malora, capiamo perché questo progetto e tutto quello che abbiamo fatto nell'ultimo anno, è andato in malora. È un approccio interessante, però negli anni 70, 80, se visto che domandarselo alla fine del progetto, forse non era così intelligente, e agile li hanno detto, ma se invece di farci questa domanda alla fine del progetto, ce la facciamo durante il progetto? Non sarebbe male. Che grande illuminazione. E quindi, ad esempio, Scrum, che è un framework di agile, un modo di lavorare, dice, guarda, noi facciamo che alla fine di ogni sprint, che è un lasso di tempo fisso, ci fermiamo, ci prendiamo due ore e capiamo cosa ha funzionato nelle ultime due settimane o nelle ultime tre, e miglioriamo. Quindi invece di arrivare alla fine e poi dire, avremmo potuto, se avuto le ruote, un trattore, in questo caso è, miglioriamo il progetto mentre lo stiamo facendo. Se volete Lean, o anche Lean for Startup, parla di miglioramento continuo, Scrum dice, fai delle cose e dopo uno, due settimane, ti fermi. Lean è non aspettare due settimane, se vedi un problema, ferma tutto e risolvilo. Che non è mai risolvi il problema, ma capisci, il problema si è verificato, altrimenti continuate a mettere delle pezze. Mettere delle pezze non è risolvere il problema. Quindi, vedete che fin dall'inizio del progetto, in questa cosa è interiorizzata e ci sono un sacco di vignette che ironizzano su questa cosa, la bicicletta con le ruote quadrate, uno che porta la ruota e dice, no guarda, sono troppo occupato per migliorare. Questa però è la nostra vita, in senso, agenzie di comunicazione, non esattamente un posto tranquillo, che cosa si fa quando finisci un progetto? Sotto un altro, molto se volete, tempi moderni di chaplin, vai e fattura milanesa in bruttito. Quindi, in realtà, lavoro a Milano, fatturato, etc. fanno parte, purtroppo, della mia indole. Quindi, in realtà, però, fermarsi è quello che vi consente di lavorare meglio. No, se volete lavorare meglio, vi dovete fermare un attimo a riflettere, perché altrimenti, reiteriamo gli stessi errori, ma non solamente noi, ribadisco, è il team che magari commette gli stessi errori. Se volete, vi posso anche raccontare una serie clamorosa di fallimenti che ho vissuto con il team. Quindi, questa mattina, oltre a spiegarvi che cos'è e perché è importante, cercherò di darvi qualche strumento per fare queste benedette retrospettive per questi momenti. Innanzitutto, perché si fanno le retrospettive? Come con i progetti? Qual è il problema dei progetti? Sapete, qual è il motivo principale del fallimento dei progetti? Dai, buttatevi, so che è sabato, però. Perché i progetti falliscono? Non c'è una strategia sotto? Non c'è comunicazione? Quella è la seconda? In realtà, l'obiettivo non era chiaro. Quindi, anche qui, la prima cosa importante da chiarire alle persone che parteciano a questa retrospettiva è perché state partecipando a questa riunione perché le riunioni sono una cosa frustrante oggi giorno. Cosa succede in riunione? Metà delle persone non capiscono perché sono lì. Devo venire, boh, apro il computer e il lavoro malissimo. Quindi, in realtà, l'obiettivo di queste riunioni deve essere chiaro alle persone perché se capiscono perché parteciperanno a questa retrospettiva potranno portare il loro contributo. Quindi, non è il project manager che dice, voi, retrospettiva e ditemi cosa avete sbagliato. Ma, team, ci fermiamo un attimo per capire come migliorare. Quindi, in alcuni casi, si possono invitare addirittura ai clienti perché, se ad esempio l'obiettivo non è chiaro, ad esempio, si sbagliano le stime. Le stime sono sempre giuste. In senso, sono una scommessa c'è dell'incertezza ma mi piace sempre fare questo esempio. Quanto ci metto davvero una golfreccia rossa andare a Milano, più o meno ritardi, esclusi, etc. Non è mezzo a due. Eh, sono andato a Trieste e c'è il nome S4. Tu mi guardi e dici mi hai chiesto, Milano, sei andato a Trieste? La mia, la sua stima era giusta ma se l'obiettivo si sposta è ovvio che la stima era giusta e sbagliata al tempo stesso. Quindi, punto uno, spiegate alle persone che coinvolgete in questa riunione perché siete lì. Quindi, che cosa si fa in una retrospettiva, ma quello che si fa in una qualunque riunione, vero? Si define un'agenda precisa con dei tempi in modo da poter dire eventualmente è molto interessante ma non è in tema. Se dò un'agenda le persone arrivano alla retrospettiva preparate. Quindi non è un momento di cazzeggio brainstorming improvviso, ma si arriva già con delle idee di potere. È time boxed che secondo me è uno dei concetti più importanti, ovvero è abbiamo deciso che dura un'ora al massimo. Bene, al sessantunesimo minuto è comunque chiusa. Eh, ma sarebbe molto, non importa. Ci siamo dati un tempo in una disciplina. Anche questo vuol dire aiutare il team, a rispettare le tempistiche. L'ultimo elemento è ci sono delle regole. Progett manager che definisci le regole? No, Piero. Non è più come sulle galerie romane dove il project manager è quello che batte i tamburi. Ma se è il team a darsi delle regole, è il team che ha un certo punto di discusa. Ma se vi siete dati questa regola a voi perché non la state rispettando? Quindi se volete il project manager è molto più un allenatore che aiuta le persone a definire delle regole di team. Molto bello anche quando i team si danno un nome, si danno una sorta di mini brand, i valori di team e si danno delle regole. Perché si sono impegnati loro a rispettarle. Non sono io che devo farle rispettare. Quindi, siccome so che è tutto molto teorico, vi do anche 6 passi. Come si fa la retrospettiva? Punto 1. Introduzione. Perché siamo qui? Perché incominciate a spiegare alle persone per quale motivo sono presenti. Assolutamente, sempre è un giro di tavolo. Si chiama Round Robin, se volete usare anche l'inglese, per un semplice fatto. Cosa succede in una riunione mediamente? Parlano tutti? No. Ma noi invece vogliamo che nel team tutti portino la loro esperienza. Quindi il modo migliore per farlo è costringerli a parlare all'inizio. Perché se voi lasciate qualcuno in silenzio, quella persona si sentirà giustificata a non parlare per tutta la durata della riunione. Quindi in realtà, una cosa molto semplice, molto informale, ma importante, cosa hai fatto ieri? La cosa più bella che hai fatto in questi giorni? Perché si fa questa cosa? Avete mai fatto sport? E ovviamente partite a freddo, niente riscaldamento, perché così lo strappo ci piace. È la stessa cosa con le riunioni? Se devo riflettere, devo pensare, devo capire, devo incominciare a caldare il cervello, mettermi nel giusto stato emotivo anche. Quindi, dire alle persone, guardate che qui tutti possono parlare è un incentivo a far partecipare tutti alla retrospettiva che è il nostro obiettivo. Perché altrimenti di solito è gli estroversi da un lato e gli introversi a casa. Che non parlano e quindi noi dobbiamo aiutare tutti a contribuire alla crescita del team. Punto 2, bene. Che cosa è che dovevamo fare? Perché magari scopriamo che l'obiettivo non era chiaro. Scopriamo che c'era qualcosa che è sfuggito e incominciamo forse a capire che la prossima retrospettiva dovrà partecipare il cliente perché se lui mi dice vorrei un e-commerce. Mi fai una stima? Un budget? Certo. Tra zero infinito guarda che potrei consegnartelo. Quindi in realtà a volte anche far aiutare il cliente se volete appunto è molto vicino alla maestra la desila ma anche al terapista dai cliente. E' un compagno verso la consapevolezza interiore. Quindi lo aiutate e cercate di capire cosa non sta funzionando. Per capire cosa non funziona però vi servono i dati. Quindi abbiamo avuto questa intuizione che qua ci sia un problema? Bene, vediamo cosa ci dicono i numeri. Abbiamo sbagliato di quanto abbiamo raccolto delle cose. Abbiamo rifatto 77 volte la stessa richiesta perché non l'avevamo capita. Io appena rifatto 14 volte con una vetrofania e 32 un biglietto da auguri. Perché il cliente non si è respresso chiaramente. E quindi e sai, ho pensato di rifarlo finché non mi ha detto ok di pulsare il telefono e dirgli come vuoi la prima volta è una grande idea, la prossima volta lo farò. No, questa è settimana scorsa e quindi non pensate se no storie così. Dopo che ho raccolto i dati, cosa faccio? In comincia a dire bene se questo è lo scenario e questi sono i numeri facciamo delle ipotesi. Cosa è che potremmo migliorare? Potremmo fare questo, questo, questo, potremmo usare il telefono, chiamare delle persone chiedere al cliente di venire qua una volta a settimana e poi ne scigliete una perché si è incominciata a aprire 270 cose non ne chiedete neanche una. Anche qui deve essere una cosa concreta, misurabile e che sviluppate il giorno dopo. Quando tornate al lavoro quella cosa livella appendete davanti agli occhi e andate. Quindi, deciso cosa fare? Si ringrazia i partecipanti perché si ringrazia sempre a fine di una reunione per il contributo, ovviamente. Si chiude bella mail di recap come direbbe l'imbruttito e si procede. Quindi ice breaking giochi, fate giocare le persone all'inizio perché si usa tanto il negozio series play o altri metodi, perché se le persone entrano nel giusto diciamo, nel giusto stato creativo possono contribuire e qui se volete il tema dell'ambiente è fondamentale. Le persone di solito a queste riunioni che prima volta cercano il colpevole e invece bisogna dire che bisogna imparare a fare le critiche quindi non sei un ritardatario ma è arrivato il documento in ritardo io critico il lavoro non la persona quindi c'è tutto un momento in cui spiegare alle persone come criticare gli esperimenti e i colleghi è una cosa bellissima chiedere a persone fai un complimento a un collega, vi dì la gente che diventa viola e se fate un altro esperimento tanto divertente ma con attenzione critica il collega allora non è il tuo caso però ad esempio tutte le vault e incominciano delle robe assassine tipo la valanga di pietra quindi non vorrei dirtolo, non è il tuo caso e poi partono, quindi è quel conflitto latente che c'è sempre nei team e che noi dobbiamo aiutare a risolvere che domande posso fare all'interno di una retrospettiva beh innanzitutto gestiamo progetti saranno legate al progetto quindi non cosa hai fatto ieri come andata la maratona però chiediamo al team dal vostro punto di vista come è andato il progetto perché anche qui le percezioni possono essere diverse ad esempio l'altro giorno ho chiesto a uno membro del team di mandare una newsletter è arrivata a tutti con fname invece che ciao piero le metto bene, è andata bene, l'hanno aperta in tanti si l'open rate è andato anche interessante dal suo punto di vista guardato solo i numeri se ne fregata altamente del fatto che fosse la variabile sbagliata è andata molto bene dal mio punto di vista avevo appunto la morte nel cuore, perché ho detto cavolo, sì open rate è stato ordinario di figure di palta quindi in realtà vedete le persone hanno punti di vista diversi sul progetto perché magari vedono solamente il loro angolino quindi in cominciare a dire ma condividiamo come andata sul progetto a questo punto scopro che il mio collega ha una percizione completamente diversa dalla mia l'altro aspetto è che cosa è andato storto che non vuol dire chi ha sbagliato sottolineiamo questa cosa non lei ha mandato la variabile non corretto no è successa questa cosa anche lì, capire quali sono i problemi fondamentali e poi anche cos'è che è andato bene perché il tema non è solo correggere gli errori, ma se scopriamo che chiamando il cliente risolviamo il problema sull'estime siamo più veloci facciamo meno errori invece di farlo una volta ogni tanto facciamolo sempre quindi la retrospectiva è un momento in cui scopriamo cosa funziona bene e cosa non funziona è una cosa che dovete fare voi con il vostro team non è che vi posso dire che non funzionano abici di ogni team ogni persona ogni progetto sono a sé anche perché dipende molto della cultura aziendale quindi come è che si fa a fare questa cosa quindi normalmente viene in aiuto l'altro mio figlio che ha tre anni dal momento è piacevolissimo perché io ho detto ha consegnato il ritardo oppure ha mandato la mail con la variabile non corretta questa è la risposta di superficie e noi non vogliamo fare questa cosa ed è qui capite perché mio figlio è un maestro di questa tecnica perché continua chiedeti perché è perché sei un bambino perché è perché sei diverso da tua sorella perché adesso arriviamo alla genetica arriviamo partiamo da mandel e insomma adesso te lo spiego quindi ma noi interessa questa cosa non risolvere il problema tipo ecco le variabili su melchimp si risolvono così perché se poi è un altro oggetto dice ma era diverso da melchimp hanno interesse a capire la radice profonda del problema che si è verificato sul progetto e chiedersi 5 volte perché di solito aiuta 5 è un numero diciamo indicativo perché di solito sono i giapponesi che dicono tu chiedi 5 volte perché arrivi alle cause profonde, alle root cause funziona abbastanza bene alla quinta volta che chiedete un segnatore tarda questo perché perché perché vedrete che arriverete più o meno a scoprire le ragioni profonde sono quelle che dovete risolvere perché altrimenti continuate a lavorare in superficie ma il problema si presenterà in molte sue forme altro strumento che io adoro si chiama lo starfish la stella marina perché è uno strumento molto semplice dall'apparenza molto bellino e che richiede tecnologia molto bassa perché voi prendete un foglio di qua carta, pennarelli fate una sorta punto di striscia dividete lo spazio in 5 quadranti vedete che all'inizio qua in mezzo c'è tipo quella stella stella marina da qui il nome e con dei post-it chiedete ai membri del team di lavorare 3 minuti su le cose che dobbiamo smettere di fare stop cioè queste cose non dobbiamo più farle ci sono cose che dobbiamo iniziare a fare quindi se volete una leggera evoluzione perché abbiamo smettiamo facciamo nemmeno proviamo facciamo ne di più e teniamo queste cose che insomma stanno andando bene è un arricchimento divido questo spazio e qui se all'inizio ho fatto parlare tutti qua vi dò un altro grande consiglio questo io preferisco farlo fare in silenzio all'inizio post-it 3-5 minuti a seconda e quanta persona avete del livello del team e gli chiedete bene 3 minuti tutti zitti scrivete quelle che secondo voi sono le cose da tenere perché glielo facciamo fare in silenzio perché di solito è il primo che parla tutti gli altri dicono eh sì è proprio quella cosa e avrete subito il grande cluster in realtà non interessa avere la sensazione di ogni persona è il motivo anche per cui quando c'è un manager faccio lavorare con i posti perché sono il manager dice dobbiamo fare questo e tutti dobbiamo proprio fare quello e vedi le teste cambiano ma stanno zitti quindi fateli lavorare in silenzio in modo che non si influenzi no a vicenda questo molto semplice un foglio di carta una lavagna si scrivono le cose e si scelgono tutte no Piero abbiamo capito il concetto se ne sceglie una alla volta proviamo a metterne una in stop una in less tutti invece possibilmente che ti può sviluppare fare il progetto se ne fate meno poi non fatturate start e more ne scegliete una quindi fate un esperimento per le aree di cambiamento altra cosa bellissima è la 3 i giapponesi hanno molto fantasia secondo voi perché si chiama a 3 perché ha un foglio a 3 grandi sera più piccolo come si sarebbe chiamato fantastico avete già colto la logica della 3 reporting, della 4 reporting che cos'è? è un foglio di carta ma si può fare anche digital certo ma di carta è meglio perché lontano dagli occhi lontano dal cuore il foglio di carta ve lo metteteli davanti a voi e non potete scappare da questa cosa è diviso se volete in 7 spazi ricorda un altro bellissimo modello che è il plan du check act quello che si chiama il ciclo di damming plan che cos'è successo? ci occupiamo di sviluppo software dobbiamo fare un e-commerce situazione corrente l'e-commerce che abbiamo fatto non funziona a tutti questi problemi vedete che cos'è? esattamente che non funziona secondo voi evitate un obiettivo far andare online la pagina carrello, migliorare la cro quello che volete e selezionate quelle che potrebbero essere le ragioni alla base dell'errore quindi questa è una pagina di analisi della situazione corrente e poi di qua dite bene se questa è la situazione questo è l'obiettivo e questo è l'analisico fatto che cos'è che implemento come contrumisure e cos'è che faccio da domani? a, b e c mi aspetto questa cosa dopo un mese dico bene quali sono i risultati perché ovviamente bisogna sempre verificare se quello che avevate in mente ha funzionato e infatti, plan 2 c'è cact vedo cosa sta succedendo mi metto degli obiettivi che come sempre sono misurabili, concreti non voglio vendere di più bravo, anch'io, tutti però come, quanto, di cosa plan concreto cosa potrei fare? controllo prendo delle contromisure e agisco quindi attenzione che quindi, Piero, ci ha detto che l'acqua è bagnata, il sole è scalda quindi io da domani faccio lo starfish e funziona tutto, vero? no, perché in realtà sappiate che questo è uno dei problemi più importanti, ovvero questi sono strumenti ma non è mai un problema di strumenti mi ha rubato il progetto giallo e, se ti davo il progetto rosso funzionava meglio ah, guarda, avessi avuto il progetto rosso facevo delle cose bene, non ce l'hai e anche se ce l'avessi avuto, ti assicuro, le cose sarebbero andate male perché normalmente è un problema di filosofia soprattutto se lavorate in azienda il problema non è dire alle persone facciamo una retrospettiva, che poi arriva il top manager e dice, va, tornate subito al lavoro, schiavi in realtà funziona ancora così, avete mai lavorato con aziende tipo del veneto tipo, succede ci sono quelle illuminate, con il paron quello che ha una visione quasi olivettiana c'è quello che dice bello, consulente però si fa come di quei quindi in realtà è un po' difficile per attenzione che gli strumenti sono una conseguenza se io voglio migliorare a quel punto mi fermo è come dire eh, voglio capire se manteniamo marginalità sui progetti bene, allora tutti fanno il consultivo delle ore, sì non merciali no, perché no eh, perché sono miei amici e quindi, eh, fanno fatica eh, ma se non rendi contano loro fai capire al team che non è importante la gente rendi contamale si ne divita vissuta quindi in realtà non è mai un problema di strumenti, le retrospettive se volete sono qua in alto sotto c'è la filosofia e il voler lavorare bene è una caratteristica non di uno strumento ma di una cultura aziendale il fatto di fermarsi e riflettere è una cultura aziendale per questo si dice, si parla tanto di l'IN oggi, perché l'IN non è un modo di lavorare parte dal management, pensate a dire a un progett manager di vecchio stampo no, fermiamoci perché non stiamo capendo qualcosa guarda, il sulgante mi ha iscritto questo mi spiace moltissimo continuo a lavorare l'idea invece è creare un ambiente non uno strumento, un ambiente dove le persone anche alzano la mano non ho capito e se volete questo è uno dei miei punti di forza ovvero, vi dico, Steven Seagal ha fatto anche cose buone in trappola sulle montagne rocciose, che è uno dei classici film di Steven Seagal dove c'è un buono, c'è un cattivo botte per 45 minuti tutti a casa a un certo punto lui è su un treno che sostanzialmente uno dei soldati pensa di averlo ucciso, va dal capo e dice bene ucciso Steven Seagal e il capo gli dice hai controllato? no sberlone e la frase vai a controllare perché la supposizione è la madre di tutte le cazzate quindi anche sì, ma infatti con Steven Seagal bravo una laia zecata, questa battuta del film funziona perché se ci pensate è qui le persone non vi fanno domande perché hanno paura a chiedere chiamo il cliente ma no dai probabilmente avrà intenso questo, supposizione abbiamo detto a una conseguenza quindi è un tema di cultura se però mi hanno detto non fare domande vai veloce dobbiamo deliverare hai fatto il brief delivera che poi facciamo l'invoice facciamo tutto così però l'idea è questa bisogna come project manager creare una situazione prima all'interno del team e poi anche all'interno dell'azienda per dire guardate che se il team sta bene olivettiana memoria se le persone sono felice probabilmente invece di fare un progetto che sarà un buco nell'acqua vi fanno delle domande come il treno che va a Venezia scopre che deve andare a Trieste sono due stime completamente diverse quindi filosofia lavorare sulle domande e solamente dopo fare le retrospettive perché altrimenti poi vi trovate nel mondo delle retrospettive non funzionano lo fatto e le persone non mi hanno detto che cosa potevamo migliorare bene surprise