 Wer in Olten einen Abschluss machte, der kriegte den Sexy-Titel, muss selber, Verwaltungsfachmann für Personalvorsorge. Das hat sich inzwischen geändert, man spricht von Pensionskassenführung oder eben gesagt Governance. Es gibt auch neuerdings Governance-Bestimmungen und bevor wir jetzt in die Diskussion steigen müssen, wir vielleicht noch kurz einen Rückblick machen, wie es überhaupt zu diesen Governance-Bestimmungen auf Gesetzes- und Verordnungsebene gekommen. Das hatte eine gewisse Zufälligkeit. Vor nicht allzu langer Zeit ist ein Forschungsbericht vom BSV gemacht worden, das war der sogenannte Bericht Vater und dort ist untersucht worden, wie die paritätischen Milizführungsorgane die Pensionskassen führen, wie das funktioniert und der Bericht kam eigentlich zum Ergebnis, dass das okay ist, dass das gut läuft und dass es keine weiteren Reglementierungen brauche. Was dann gekommen ist, waren die Skandale Swiss First, First Swiss. Sie erinnern sich noch zum Teil auch vermeintliche Skandale, aber was dann geschah, um das mal etwas frei nach Wilhelm Busch zu sagen, eine Blickschlagzeile hat mehr Gewicht als vom BSV ein Forschungsbericht. Die Governance-Bestimmungen, die kennen Sie wahrscheinlich alle mit den Anforderungen an Integrität und Loyalität, den Unabhängigkeitsbestimmungen, Regelungen für Rechtsgeschäfte von Neustehenden und nicht zu vergessen ein doch ganz beachtlicher Katalog an Führungsaufgaben für Stiftungsräte. Ich bin deshalb sehr froh, ein sehr kompetentes und bekanntes Panel bzw. Gesprächspartner begrüßen zu dürfen. Ganz außen ist Erik Peter, Sie sehen ja die Namen angeschrieben. Ich mache die Vorstellung ganz kurz. Sie finden die Swiss in Ihren Unterlagen. Erik Peter ist der ehemalige Chef der Zürcheraufsicht. Zu seiner linken Hans-Peter Konrad, der Direktor des A7, des Schweizerischen Pensionskassenverbands. Dann zu seiner linken ist Stefan Kuhn. Er ist Risk Manager der BVK, der Beamtenversicherungskasse, das kannte uns Zürich und last but not least zu meiner Rechten ist Urs Schaffner. Er ist Pensionskassenexperte und Geschäftsführer Sulzer Pensionskasse. Ja, ich möchte das Gespräch folgendermaßen gliedern. Ich möchte mal ganz allgemein einsteigen, Governance und hören, was die Herren hier unter diesem Begriff verstehen. Gleichzeitig möchte ich Sie auch ermuntern, also wenn Sie eine Bemerkung haben zum Gesagten, wenn Sie eine Frage haben, bitte warten Sie nicht, bis ich das Gespräch ins Publikum erlenke. Melden Sie sich sofort, damit wir sehr rasch und sehr unmittelbar eine Interaktion erhalten. Weiter möchte ich dann die bereits erwähnten Themen aus der Strukturreform kurz ansprechen. Das sind wie gesagt die Anforderungen an Loyalität und Integrität, IKS, Rechtsgeschäfte mit Nahestehenden und nicht zuletzt der doch recht umfangreiche Katalog für Stiftungsräte. Ja, aber zu Beginn, was ist eigentlich Governance? Was verstehen Sie darunter, Urs Schaffner? Darf ich Sie mal bitten? Ja, Governance stöme ich eigentlich so, wie das Parlament das immer diskutiert hat, weil für mich ist Governance eigentlich die Gesamtführung der Pensionskasse. Ich meine Governance als Wort heißt es eigentlich, dass Steuerruder führen und genau so verstehe ich eigentlich grundsätzlich Governance bei der Pensionskasse, heißt das für mich als Geschäftsführer. Ich muss vor allem die zwei Kernbereiche jeder Pensionskasse, also einerseits der Verfassungsauftrag mit der Versicherungslösung für die Risikenalter, Tod und Invalidität muss sich händeln und der zweite Kernbereich ist natürlich dann die Vermögensanlage. Also von daher ist eigentlich die Steuerung und Führung dieser beiden Hauptbereiche natürlich alle unterstützenden Maßnahmen, die es dazu braucht, aus meiner Sicht die Governance. Und wenn man jetzt so die Überprüfung, ob das alles korrekt geht, kommt dann natürlich das Controlling, das Reporting, vielleicht Compliance dazu. Aber Governance für mich ist eigentlich die Gesamtführung grundsätzlich. Also könnte ich sagen, umfassender als ich das jetzt mal in einer ersten Einführung gesagt habe, Herr Kuhn, wie sehen Sie das? Ja, ich würde mich hier gerne anschließen, also ich denke, wie wir jetzt auch in der nächsten Stunde sehen werden, es betrifft sehr viele Aspekte und auch hier oder wir definieren Governance als die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Geschäftsführung, zur Reduktion der Risiken und ja, ich freue mich auf die Funde und die Themen. Herr Kuhnrat. Soll ich noch eine neue Definition geben? Es ist schwierig, dass ich bin einverstanden mit meinen Vorrednern und Governance, stellt eigentlich ein Gesamtkonzept dar, dass dann auch Auskunft gibt über die Art und Weise, wie in einer PK geführt ist, wie die PK zu führen ist. Und ich glaube, man muss zwei eben unterscheiden. Auf der einen Seite gibt es eine organisatorische Seite, also die ganze strukturellen Fragen werden dort beantwortet und dann gibt es eine materielle Seite, da kommen dann die Fragen, diese Riskmanagement der Haufen, Weiterbildung der Loyalität und der Integrität zum Tragen und ein Aspekt, der mir ganz wichtig erscheint ist, dass die Governance immer auch einen Beitrag zum Vertrauen der Versicherten in ihre Kasse leistet. Also die Versicherten sollten an sich der Überzeugung sein, dass die Qualität der Führung in ihrer Kasse stimmt und dazu kann eine gute Governance auch einen Beitrag leisten. Herr Peter. Ja, also es ist jetzt schwierig, noch etwas schlaues Zusammenhang in dieser Runde widersprechen kann, ist leider nicht im Moment, aber vielleicht noch ein Zitat von Möwen King, der Bank of England zum Besten geben, der hat gesagt, Good Corporal Governance is about intellectual honesty and not just sticking to rules and regulations. Also natürlich ist die Corporal Governance die Gesamtheit aller gesetzlichen und sich freiwillig verordneten Regeln zur Führung und zur Kontrolle eines Unternehmens oder einer Pensionskasse, aber es geht eben noch weiter und Hans-Peter Konrad hat das mit dem Vertrauen angesprochen. Wenn man so sieht, was der Gesetzgeber mit Corporal Governance gemacht hat, dann hat er wahrscheinlich wirklich, also das, was man in der Branche eben im Moment unter Corporal Governance versteht, mit Loyalität, Integrität, Gewerzprüfung und so, dann hat er wahrscheinlich einen Versuch gemacht, Vertrauen zu verbessern. Aber Vertrauen kann man nicht nur mit Regeln verbessern, das ist ein gewisser Mindset der vorhanden sein muss und die Corporal Governance Regeln sollen ja auch Kriminalität verhindern oder eben irgendwelche Schmiergeld oder Unterschlagungsaffären und so weiter und Bernhard Häusler hat schon gesagt, die Regeln können so gut sein wie sie wollen. Wenn die kriminelle Energie genügend hoch ist, dann findet eben ein, um es mit Busch zu sagen, ein Wrong-Do, immer seinen Weg. Verstrauen, ja vielleicht müssen wir hier noch einen kurzen Klammer öffnen, Stichwort Vertrauen ist jetzt zweimal gefallen. Wie steht es denn eigentlich mit dem Vertrauen in die Pensionskassenbranche? Also wenn ich jetzt etwas salopp den ehemaligen Preis überwacher, zitieren würde Herr Konrad, dann würde wahrscheinlich sagen, Sie seien Direktor eines Verbandes einer ehemaligen zwielichtigen Branche, die wenig Vertrauen hat in der Öffentlichkeit. Ja, mit diesem Zitat kommt eben auch schon zum Ausdruck, dass wir hier auch zwei eben zu unterscheiden haben. Umfragen haben ja gezeigt, dass das Vertrauen der Versicherten in ihre Pensionskasse, also in der konkreten Situation, nicht so arg zerstört ist und nicht so arg am Boden liegt, wie es eben zum Teil geschildert wird. Das war aber auf der anderen Seite, das haben auch die Diskussionen und den Abstimmungskampfsenkung, Umwandlungssatz gezeigt, ein Misstrauen, ein Unbehageln gegenüber dem ganzen Finanz, dem ganzen Kapitalmarkt herrscht und da ist die zweite Säule sich auch Bestandteile davon und deshalb müssen wir daran arbeiten. Unter anderem fällt dann da ins Gewicht die Kostentransparenz der Produkte, der Anbieter, das man die herstellt. Das ist ein Element beispielsweise, dass dann auch Vertrauen in die Gesamtbranche weiter verbessern kann. Also ich bin da nicht so pessimistisch gestimmt, aber es ist quasi ein Dauerauftrag, dieses Vertrauen in die zweite Säule zu stärken und deshalb helfen unsere allzu pessimistische negative Aussagen überhaupt nicht weiter in der politischen Diskussion, weil die zweite Säule hat unbestreitbare Stärken. Sie hat im Moment gewisse Strukturschwächen, aber insgesamt ist das System durchaus eine Zukunftsfähigung und das gilt es bei allen Problemen auch immer wieder zu betonen. Das geht leider zum Teil in der politischen und auch in der politischen Diskussion, in der medialen Welt teilweise unter. Eine letzte Frage vielleicht noch zum Vertrauen. Herr Peter, wie haben Sie das als Chef der Aufsicht erlebt? Sind da Versicherungen gekommen und haben gesagt, jetzt schaut mal ein bisschen genauer hin oder findet das vor allem in den Medien statt? Ja, also das gibt es ausnahmsweise schon, aber ich muss ehrlich sagen, diese einzelnen Versicherten, die dann kommen, das ist dann meistens nicht sehr fundiert. Also ich habe die Erfahrung gemacht, dass das Vertrauen der Versicherten in den eigenen Arbeitgeber und in die eigene Pensionskasse tatsächlich relativ hoch ist und dass das in krassem Widerspruch steht, zum Vertrauen oder eben mangelnden Vertrauen in die zweite Säule, aber auch in die Pensionskassen verantwortlichen, wie man es den Medien entnimmt. Und das war ja bei der BVK versichert. Zu der Zeit, als dort diese Dinge passiert sind, die jetzt in den Medien immer umgeistern und zu einem Pukbericht geführt haben und während dieser ganzen Zeit, obwohl ich Aufsichtsbehörde bin, fühlte es mich wohl in der BVK und hatte auch das Vertrauen in die BVK, aber natürlich nur, weil sie eine Staatsgante hat. Aber also klar, wir geschlossen. Aber dann mussten wir aufgrund unserer Selbstständigung, mussten wir austreten und sind jetzt in die P, also die Aufsicht, die Mitarbeiter der Aufsicht sind jetzt bei der PKG versichert. Und auch in dieser Kasse haben wir Vertrauen. Und ich glaube, wenn ich heute wieder bei der BVK wäre, ich hätte das Vertrauen immer noch. Also das Vertrauen in die eigene Kasse ist da, was nicht mehr da ist und ich bin mittlerweile auch schon daran, in die Niederungen des Misstrauens abzuschweifen, ist das Vertrauen in die langfristige finanzielle Sicherung der Kasse und in die Finanzierbarkeit dieser Leistungsversprechen, die mit zu hochen technischen Grundlagen jetzt einfach gemacht werden. Dieses Vertrauen denke ich, das ist, das leidet sehr. Und das liegt natürlich an der gesetzgeberischen Patsituation. Ich meine, nur, wenn ich das kurz darf, nur die Rentnersanierung, sanieren doch Rentner. Wie wollen Sie zum Beispiel eine Referendumsabstimmung um Rentnersanierungsbeiträge gewinnen, wenn nur noch die Rentner abstimmen gehen? Ja, jetzt sind wir in einem ganz anderen Thema gelandet. Ich muss hier leider unterbrechen, wäre auch spannend. Aber das können wir bei anderer Gelegenheit mal diskutieren. Ich möchte zurück zu Governance, Governance-Bestimmungen und dann landen wir unweigerlich bei der Strukturreform und den neuen Vorschriften. Und da gibt es neue Vorschriftenanforderungen zu Integrität und Loyalität, da im Prinzip haben diese Vorschriften zwei Komponenten, einerseits eine moralische Komponente und andererseits eine fachliche Komponente. In der Praxis ist wahrscheinlich der moralische Aspekt, der eher schwierigere, zum Überprüfen. Hans-Peter Conrad, der der Asipathia eine Karte publiziert für die Umsetzung dieser Umsetzungstipps quasi für Führungsorgane, für die Strukturreform. Was muss jetzt das Führungsorgan tatsächlich machen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden? Also die Carta ist ein Regelwerk, das der Verband verabschiedet hat. Das ist für die Mitglieder letztendlich zu befolgen und einzuhalten, verbindlich auch. Und trotzdem lässt diese Karte, und ich glaube, das ist auch positiv für die Pensionskassenverantwortlich sind, trotzdem lässt diese Karte einen Spielraum dazu und die Führungsorgane haben eigenverantwortlich zu entscheiden, wer beispielsweise in Konkreto dieser Karte zu unterstellen ist, wie sie beispielsweise die sogenannten Rechtsgeschäfte mit Neuständen definieren, wie sie die Umsetzung dann in Konkreto auch kontrollieren, also wie sie die angemessen interne Kontrolle definieren, wie sie sogenannte Paketell- und Gelegenheitsgeschenke definieren. Es braucht gewisse Führungsentscheide, die sie zu treffen haben. Sie können also nicht einfach verweisen auf diese Asipkarte. Und wie gesagt, ich glaube, das macht auch Sinn. Je nach Größe, nach Struktur der Kasse kann man da auf die Kasse bezogene Entscheide fällen. Und muss die auch fällen? Ja, aber jetzt mal um konkret zu werden. Wenn eine Pensionskasse die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter analysiert, dann gibt es wohl verschiedene Potenziale oder Mitarbeiter, die Gelegenheit haben, iloial zu werden. Es gibt Mitarbeiter, die weniger Gelegenheit haben, überhaupt iloial zu werden. Herr Kuhn, Sie als Risk Manager beim Risk Management, macht man ja häufig so Risk Maps und schaut mal, wo sind die grossen Risiken, machen Sie das mit den Mitarbeitern auch? Gut, ich glaube, was wichtig ist, dass man mittlerweile so komplexe Prozesse und auch Auflagen hat, dass man das Thema nicht mehr nur reduzieren kann auf einem Bereich, zum Beispiel das Asset Management. Und aus diesem Grund ist das für uns wichtig, dass wir über die ganze BVK hinweg gleiche Spielregeln definieren und auch gleich einen Maßstab anwenden. Insofern sind alle Mitarbeiter den gleichen Regulatorien unterstellt. Wichtig, denke ich, bei diesem Thema ist das Gatekeeper-Prinzip. Das heißt, neue Mitarbeiter, das gilt dann auch für die Geschäftspartner, aber dass man insbesondere bei der Anstellung, der vom Personal sehr genau schaut, auch das Thema bespricht und auch sensibilisiert. Selbstverständlich im Detail unterscheiden wir dann Mitarbeiter, die Einblick haben in die Vermögensverwaltung und Mitarbeiter, die nicht Einblick haben und da gibt es da punktuell sicherlich unterschiedliche Anforderungen. Herr Schaffner, wie wird das bei Ihnen gehandhabt? Ja, natürlich. Es gibt ein paar Grundsätze und einer der Grundsätze ist sicherlich passieren auf der Riskmap natürlich. Wo viel Geld im Spiel ist, da braucht es mehr Aufmerksamkeit, relativ saloppgesagt. Aber so als Pimal-Hanklenkregel glaube ich, dass das einen relativ weit führt in eine Kasse. Und dann ist es nicht nur der Anlagebereich, das ist richtig, sondern beispielsweise, wenn Sie da ein paar Millionen jeden Monat an Rentenzahlen, ist der Rentenlauf per See. Also wir haben 8.000 Rentner, die wir bei Ihnen monatlich, wenn jetzt da zwei, drei Mitarbeiter zusammenspannen würden, würde man wahrscheinlich nicht merken, wenn es eine fiktive Rentenzahl umgeben würde oder so, um einfach ein saloppes Beispiel zu wählen. Und da braucht es natürlich gewisse Kontrollen und ihre Vision einerseits, die Stichproben, wer es sich das macht, man braucht aber sicher auch Vieraugenprinzip und ab und zu mal irgendeine andere Erklärung. Dasselbe mit Freizügigkeitsleistungen, beispielsweise vor allem in Teilliquidationssituationen, aber auch bei der Leistungsberechnung, theoretisch kann man eine zu hohe oder zu tiefe Rente jemandem zusprechen. Und ich meine, das Hauptprinzip bei uns ist natürlich schon, dass wir es versuchen, möglichst weit über das System zu lösen, dass man einfach wirklich systembasierte Abwicklungen hat, die man auch nachvollziehen kann. Ein ganz umstrittener Punkt bei diesen Loyalitätsvorschriften war die Frage, wie weit oberste Organe ihre Vermögensverhältnisse aufdecken müssen. War das bei Ihnen, bei Ihrer Kasse auch ein Thema? Ja klar, lieben alle heiß. Natürlich wird das diskutiert. Wir haben es im Grundsatz so, wenn es jetzt Verdachtmomente gäbe, dann würde man das sicher eine Untersuchung auslösen. Aber dass wir das jetzt routinemäßig, standardmäßig zwingend, jedes Jahr oder wie auch immer durchführen, das machen wir jetzt bei uns beispielsweise nicht. Aber es gibt auch, ich meine, man sieht, wenn jetzt irgendein Mitarbeiter im Anlagebereich plötzlich irgendwie eine, ich weiß auch nicht, 40 Millionen Wilder kauft das so, es wird ein bisschen auffahren, denke ich mal, weil man sich auch kennt. Wir haben relativ viele langjährige Mitarbeiter, man kennt sich und da gibt es noch ein soziales Element an Kontrolle auch, aber das genügt natürlich alleine nicht. Wenn es Verdachtmomente gibt, dann muss man zwingend handeln, da muss man eine Untersuchung heute machen, man muss schauen, ist das jetzt berechtigt oder sind die Vorhöfe unberechtigt und so weiter. Ja Herr Peter, ich habe im vergangenen Sommer habe ich mit einem nicht ganz unbekannten Stiftungsrat ein Interview gemacht. Gut, er ist nicht ganz seine Bekanntheit bekommt von seinen politischen Mandaten, aber das ist ein Detail. Der hat gesagt, nie und nimmer lasse ich mir in die Karten blicken, mein Vermögen geht niemanden was an, was hätten sie jetzt damals als Chef der Aufsicht gemacht, wenn die Revisionstelle gekommen wäre und gesagt hätte, hier ist ein Stiftungsrat, der will seine Vermögensverhältnisse nicht aufdecken, ist jetzt das ein dubioses Subjekt oder ist das ein Stiftungsrat, der auf Privatsphäre pocht? Also grundsätzlich ist beides möglich. Ich denke, die Wahrscheinlichkeit, dass es ein dubioses Subjekt ist, ist eher klein, sonst würde es sich selber mit so einer Aussage nicht in den Vordergrund spielen. Aber ich meine grundsätzlich ist es ja die Aufgabe des Obersten Organs zu bestimmen. Wer gehört in diesem Kreis der Person, die offen zu legen haben? Wie hat die Offenlegung zu erfolgen? Wie weit muss sie gehen? Gegenüber wem soll offen gelegt werden und in welchen Fällen? Der Oberste Organ hat das zu entscheiden und ich denke ein Mitglied des Obersten Organs sollte die eigenen Regeln des Obersten Organs auch respektieren und sich danach verhalten. Wenn natürlich jetzt das absolut nicht tragbar wäre für so eine Person, dann gäbe es ja noch eine andere Möglichkeit, dass er einfach versucht, aus diesem Kreis der Person, die offen zu legen haben, herauszukommen. Das heißt, Entscheidkompetenzen abgibt. Je mehr eine Person entscheiden kann, doppel unterschrift z.B. auf der Vergabe von Mandaten, von großen Mandaten, wie es auch Schaffner gesagt hat, wenn die Gefahr eines Loyalitätskonfliktes wächst, dann muss man auch schärfer hinschauen und wenn man nicht offen legen will, dann muss man auch schauen, dass man aus diesem Kreis rauskommt. Ihre Frage, wenn tatsächlich, dass eine Person wäre, die von ihrer Entscheidmacht einem Risiko ausgesetzt ist und sie weigert sich ganz einfach die eigenen Regeln zu befolgen, dann muss sie weg. Also wir hätten zumindest zu der Zeit, als ich noch Chef war, ich hätte so jemanden abgesetzt. Das ist klar. Ja, der Besagte ist inzwischen nicht mehr Stiftungsrat, aber es hat andere Gründe. Aber vielleicht noch eine Anschlussfrage. Die Wechsel im Obersten Organ müssen ja auch der Aufsicht gemeldet werden und dies wird als Beitrag zur Überprüfung der Loyalität verkauft, ist aber eigentlich lediglich ein Versuch, um aus einem eventuellen Fehlverhalten in der Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen. Ist das nicht eine trügerische Sicherheit? Ja, nicht nur trügerische Sicherheit. Also ich sehe den Sinn und Zweck dieser Bestimmung schon und das ist auch durchaus zu respektieren, dass man sich sagt, ja, wenn man schon gewisse Namen identifiziert hat, Leute, die vielleicht tatsächlich eine Unterschlagung gemacht haben, sich abends schmieren lassen, verurteilt worden sind und ja, mit der Zeit gerät das vielleicht ein bisschen in Vergessenheit, dass man da versucht die Kassen mit solchen Meldungen auch zu schützen. Es ist ja auch zum Schutz der Kasse oder der Person, die halt so eine Person wieder angestellt haben. Das ist durchaus sinnvoll. Allerdings kann ich mir überhaupt nicht vorstellen, wie das rein praktisch dann auszusehen hat. Ich meine, es gibt sicher den ein oder anderen Kriminellen in der Branche. Das wissen wir aus der Zeitung. Es sind sehr, sehr wenige, aber es gibt sie. Und wenn man jetzt diese mit anhand von solchen Meldungen solche Fälle entdecken könnte, wäre das toll. Aber ich meine, wenn man jetzt, sagen wir in den letzten Jahren, fünf Namen identifiziert hat. Und jedes Jahr gibt es in der Schweiz wahrscheinlich etwa, ich schätze jetzt mal, 10.000 Meldungen, die an neuen Aufsichtsbehörden kommen. Ich sehe das nicht, dass das etwas bringt im Endeffekt. In Zürich haben sie es jetzt relativ einfach. Da können sie jetzt diese Meldungen alle in mein Büro stapeln, weil das ist ja jetzt frei. Was sie dann damit machen, weiß ich nicht. Aber darf ich etwas sagen? Alle Ernsthaftigkeit. Es ist ja schon etwas komisch, dass in dieser gemäßten Bestimmung eigentlich jeder Wechsel innerhalb der Kasse mitzuteilen ist. Jetzt kann ich mir schon vorstellen, dass wir das auch auf Sachbearbeitereben, allenfalls kriminelle Energie, Platz greifen können. Aber trotzdem glaube ich, diese Meldepflicht sollte sich eigentlich aus Personen konzentrieren, die Entscheidungsfunktionen oder beispielsweise im HR eingetragen sind. Und die Konferenz hat das mittlerweile auch so erkannt und eingesehen, dass jeder Wechsel auf Verwaltungstufe da ummittelbar zu melden sei. Weil die Aufsichtsbehörden, du hast es auch gesagt, kann damit gar nichts anfangen. Und es geht ja letztendlich darum, dass man solche Subjekte vielleicht aus dem Verkehr ziehen kann, die auch eine Stiftung gegründet haben. Dann gab es kriminelle Machenschaften und dass man dann diese Leute in den Griff bekommen, bevor sie wieder eine neue Stiftung allenfalls gründen. Bei Gründungs-Szene muss das Platz geifen. Ja, aber bei der Gründung gibt es ja sowieso noch die spezielle Vorschriften. Ich würde einer Kasse raten. Sie soll sicher auch jetzt wirklich zum Schutz der Kasse. Sie soll diejenigen Personen melden, die sie auch in den engeren Kreis der Loyalitätsvorschriften nimmt. Also die Person, die tatsächlich einem Loyalitätskonflikt ausgesetzt sein können oder die etwas, ja, einfach ein bisschen im Fokus stehen. Die würde ich melden, aber ich würde sie auch melden. Weil das darf man auch nicht vergessen. Die Vorsorgeeinrichtung delegiert mit der Meldung die Verantwortung an die Aufsicht. Und deshalb würde ich den gleichen Kreis machen. Ich würde sagen, wer im engeren Kreis der Loyalitätsrichtlinien unterliegt, diese Personen sollen auch wirklich regelmäßig seriös gemeldet werden und den Rest würde ich nicht melden. Ja, in Zusammenhang mit den Loyalitätskriterien wurde ja auch immer das Thema Eigengeschäfte thematisiert. Inzwischen sind die Frontrunning, Parallelrunning und es gibt ja sogar noch Afterrunning. Herr Kuhn, wie haben Sie das geregelt bei der BVK? Eigengeschäfte, ein spannendes Thema, spätestens nach dem Paul Hildebrand. Selbstverständlich haben wir die Anforderungen der Strukturreform und auch die Empfehlungen der ASIP umgesetzt. Wir haben entsprechende Reglemente und auch interne Weisungen eingesetzt und implementiert. Und im Grundsatz geht es immer um die drei Kernfragen. Man darf keine persönlichen Vermögensvorteile erzielen. Man darf die Kasse nicht erschädigen und ganz wichtig, man muss immer im Interesse der Versicherten handeln. Das ist so der Grundsatz. Jetzt technisch haben wir natürlich auch versucht, bestmöglich das mit Weisungen umzusetzen. Wir haben Wartefriszen, wir haben Meldepflichten, Offenlegungspflichten und eben Halte- und Wartefriszen, wie wir diese Eigengeschäfte dann auch entsprechend überwachen und reglementieren wissen. In diesem Zusammenhang, ich denke, dass wir anfänglich gesagt haben, es geht auch hier um die Gesamtheit, um alle Maßnahmen, die wir treffen. Wir haben parallel dazu ganz wichtig die sozialen Aspekte. Wir haben gesagt, wir möchten keine Kopfmonopole mehr, wir möchten keine Einzelbüros mehr. Also wir haben konsequent alle Einzelbüros aufgelöst, nur noch Teambüros, das sind so Maßnahmen, die auch erwähnt werden müssen. Also die soziale Kontrolle, wenn jetzt jemand am Telefon oder online etwas handelt, dann ist das dann eher auch für die Mitarbeiter und die Kollegen dann sichtbar. Herr Schaftner, haben Sie das ähnlich geregelt? Ja, es gibt viele Ähnlichkeiten. Wir haben auch natürlich die A7-Karte da, das auch umgesetzt. Wir haben vielleicht das Front- und Afternarrunning mit 5 Tagen Halte-Friszen. Das ist einfach eine weitere Konkretisierung. Aber muss natürlich auch sehen, die Frage ist ja wieder, wo es am wahrscheinlichsten ist, dass etwas schiefläuft, oder? Und wenn ich jetzt unser Portfolio anschaue, dann muss ich sagen, über 90 Prozent sehe ich jetzt eine sehr kleine Gefahr, weil in unserer Größe werden wir da nicht genügend Market-Impact auf diesen Titeln haben, wenn man da jetzt in den Markt geht, dass man wirklich von Front- oder Afternarrunning etwas haben könnte. Und bei den anderen Bereichen gibt es schon ein paar kleinere Titel, natürlich, die eher ein Problem sind. Aber viel schwieriger wird es dann eben auch, wenn man halt wirklich sehr illiquide Sachen hat. Aber das ist ja natürlich ein weiteres Thema. Also von daher denke ich, ist wichtig, dass man ein bisschen auch die einzelnen Bereiche unterscheidet. Aber ja, wir haben es sehr ähnlich. Es ist ja dann auch, die Selbstdeklaration gibt es ja auch noch, oder? Und ich glaube, wichtig ist, und das unterschätzt man manchmal, ist auch die Schulung. Bei uns, wir schulen auch in dem Bereich. Wir besprechen das. Wir sitzen mit den Leuten zusammen, haben jemand, der das referiert, dann diskutieren wir es. Und die Leute müssen dann auch noch die Selbstdeklaration ausfüllen und und und. Aber eben, kriminelle Energie findet immer einen Weg. Aber man kann es versuchen, die Leute zu sensibilisieren, aufmerksam zu machen und mit den Checks hofft man natürlich, dass man die wichtigen Checks macht bzw. im System die wichtigen Sachen ansieht. Ja, Hans-Peter Konrad. Hans-Peter Konrad und ich haben übrigens im Moment sehr unterschiedliche Gefühlslagen. Er ist Anhänger von GEC und ich vom FC Luzern. Aber das nur eine kleine Zwischenbemerkung. Und Basel. Sind Sie zufrieden mit dem nun gehört und entspricht das den Vorstellungen des ASIP, was die Vorsorgeeinrichtungen jetzt präsentiert haben? Ja sicher, also die beiden Herren Solinken haben das vorbildlich umgesetzt. Die Rückmeldungen bei uns sind auch mehrheitliche. Positiv, klar gibt es dann immer Fragen im Detail, aber wir können, wollen nicht Polizisten spielen. Wir haben immer gesagt, diese Karte ist eigenverantwortlich umzusetzen. Ich glaube aber, die Erkenntnis, dass es ein zentrales Element ist in der ganzen, im ganzen Führungsspektrum, die ist sicher gewachsen, die Sensibilisierung nimmt dazu bezüglich dieser Thematik. Ich bin also zuversichtlich, dass das klappt. Ein letzter Aspekt, den ich in diesem Zusammenhang aufgreifen möchte, ist die Annahme von eigenen Vermögensvorteilen. Ich habe letzte Woche ein eher absurdes Beispiel erlebt, als ich an einem Anlass neben einem, es gab ein kleines Taschenmesser als Geschenk und ein Stiftungsrat neben mir hat das nicht mitgenommen, weil er sagte, dann muss ich wieder Meldung machen. Was ist, was gehört zu den Vermögensvorteilen? Herr Konrad, Sie haben ja in der ASIP-Karte da gewisse Empfehlungen gemacht, was genau haben Sie da? Also kann ein Stiftungsrat ein Taschenmesser annehmen, um konkret zu werden? Die Frage zeigt ja schon, dass man das Thema auch absurd und letztendlich erführen kann. Also dieses Geschenk, dieses Taschenmesser, hätte ich ja sicher annehmen können. Es geht ja bei dieser Fragestellung immer darum, man muss verhindern, dass irgendwie unlaut der Einfluss genommen wird auf, sagen wir mal, Geschäftsführer, Vermögensverwalter von Pensionskassen, dass die dann ein Geschäft zum Nachteile der Pensionskasse abschließen und da gibt es Leider in der Vergangenheit Vorfälle, die auch medial ja zum Teil sehr stark behandelt wurden. Die sind auch zu Verurteilen solche Fälle. Nun hat der Verordnungsgeber ja festgehalten, dass man die Entschädigungsrat genau erregeln muss, bezüglich Art und Höhe und alles, was nicht geregelt ist, das gehört automatisch der Kasse. Und dann kommen eben diese Fragen nach den sogenannten Pakotellen und Gelegenheiten geschenken und da gab es eine Diskussion mit den Aufsichtsbehörden. Man kann jetzt so lange rechtliche Streiten, warum es in der Verordnung nicht mehr steht, aber eigentlich doch noch zugelassen werden muss, weil ich bin der Meinung, es ist praxisfremd, wenn es eben solche Ereignisse dann quasi verbieten würden, dass man ein Messer entgegennehmen kann. Und der Gesetzgeber hat sich gar nicht zu dieser Thematik geäußelt. Es hat nicht bewusst auf dieses Thema verzichten. Wir sagen aber, man muss es selber regeln. Sie müssen eine Gesamtssumme definieren, die unter einem solchen Pakotell und Gelegenheiten geschenkt fällt, auch eine Summe definieren, pro Jahr und pro Geschäftspartner, damit eben solche Vorfälle, wie es eben in der Vergangenheit bei der BVK vorkommt, sich in Zukunft nicht mehr vorkommen. Und wir haben auch Beträge reingeschrieben, aber das sind Empfehlungen. Man hat letztlich gesagt, das sei relativ bünzlig, was wir da an Beträgen reingeschrieben haben. Aber ich glaube, das sind halt beide Seiten gefordert, die Pensionskasten auf der einen Seite und natürlich auch die Anbieter von solchen Geschenken. Und da hat sich das Klima natürlich auch schon etwas gewandelt, im Vergleich zu nur vor fünf, zehn Jahren. Also um konkret zu werden, wie hoch ist dein bünzlicher Betrag? Das waren 100 Franken oder 200 Franken pro Wert in diesem Bereich. Wir haben auch gesagt, man kann höher gehen, aber man muss es einfach festhalten, wie man umgeht mit diesen Gelegenheiten geschenkt. Ja, also das, glaube ich, jetzt haben wir das Thema rechte umfangreich behandelt. Haben Sie Fragen, Bemerkungen? Ja, Herr Dreier. Mikrofon, bitte. Ich würde nochmal kurz gerne auf die Thematik soziale Kontrolle eingehen. Die ist natürlich sehr stark abhängig davon, welche Unternehmenskultur sozusagen herrscht, ob die Kultur innerhalb der Einrichtung tatsächlich auch kompatibel ist mit diesen Werten, die via sozialer Kontrolle überwacht werden sollen. Wie kann sichergestellt werden, dass eben nicht eine Unternehmenskultur sich entwickelt, die nicht kompatibel ist mit den zu überwachenden Werten? Gibt es da eine Möglichkeit, eine Überwachungsform, eine Whistleblowing möglicherweise, irgendwelche Ansätze, die das sicherstellen können? Wer will? Also denke ich, was schon die große Herausforderung bei uns ist, wir haben sehr heterogene Geschäftsfelden. Wir haben das Asset Management, dann haben wir das Real Estate Management, da sind Architekten drin, dann haben wir die Versichertenverwaltung und dann haben wir noch die Supporteinheiten und das sind unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Typen und hier so ein, das ist nicht vielleicht in einer Bank oder einem Vermögenswaltbereich, wo es eher homogen ist und diese Heterogenität abzufangen ist sicherlich nicht ganz einfach. Ich denke bei uns als Beispiel Asset Management, Asset Management sind alle Mitarbeiter immer ohne Krawatte, mit Jeans und Hemd. Ist aber nicht vorgegeben, sondern das ist einfach so und das ist sehr gut, weil wir wissen, wenn ich ein, oder ich weiß, wenn ich ein Asset Manager sehe in Krawatte und Anzug, dann hat er irgendwie ein Event oder ein entsprechendes Auftritt und da kann man das auch so kontrollieren. Also es sind kleine, kleine, kleine Mittel, die dann auch zum Zweck führen. Was sicherlich auch noch wichtig ist, ist die Kommunikation und die Kontrolle untereinander, also zwischen dem Team, aber dann auch zwischen den Abteilungen. Da kann ein Café-Raum, wo man sich regelmässig betrifft, kann das sicher auch sehr stark die soziale Kontrolle erhöhen. Ja gut, also ich möchte einfach sagen, letztendlich ist es auch ein Führungsproblem, oder? Also es ist eine Führungsverantwortung wie in jedem Unternehmen, oder? Das hat man auch in der Pensionskasse. Also man darf sich auch keinem Fall hinter Regeln oder irgendwas verstecken, weil man kann sicher sein, der nächste Fall ist irgendwo von einer Regel, die man eben noch nicht hat betroffen, oder? Und insofern denke ich, ist der gesunde Menschenverstand da auch wirklich sehr, sehr wichtig. Und eben dieses Risiko orientierte, wo viel Geld ist, schaut man mehr hin und so weiter, mit solchen Ansätzen kommt man, denke ich, dann schon eher auf den Kern. Aber wenn man die Führungsverantwortung wahrnimmt, bildet man natürlich auch eine gewisse Kultur. Das Mindestens das Ziel, also ein gut funktionierendes Team hat eine gewisse Kultur, das man zusammen trägt und soziale Kontrolle alleine ist schlichtwegst zu wenig. Das muss man auch ganz klar sagen, weil beispielsweise heute kann man übers Internet auch handeln, der Nachbar merkt es ja gar nicht, oder weil ich nicht am Telefon bin. Also es gibt Wege, keine Frage und darum braucht es auch immer wieder Kontrolle und eben diese Checks zwischen Teams, vor allem. Wir bauen auch die Teams allein, können in der Regel nichts Wichtiges alleine entscheiden. So ein Entweder ist jemand von einem anderen Team oder ein Teamleiter noch mit der Unterschrift oder den Visieren dabei. Das muss sichergestellt werden, also die Kompetenzen müssen ganz klar geregelt werden, sonst funktioniert es natürlich nicht. Also es ist nicht nur reine soziale Kontrolle, das wäre schon zu wenig. Herr Peter, ich denke gerade soziale Kontrolle, oder? Das besteht nicht nur aus Sehen, was irgendwie geht, jemand macht, wie er sich verhält, sondern auch aus dem Werten. Das gehört beides zusammen zu sozialen Kontroll, etwas sehen und das für sich bewerten. Und wie bewertet man es? Die Basis für diese Bewertung ist eben die Kultur. Die Kultur in einem Land oder eben in einem Unternehmen oder einem Team, was ist gut, was ist nicht gut. Und die beste Arbeitskultur in diesem Sinne hat man eben, wenn man einen gemeinsamen Mindset hat, wenn man weiß, was eigentlich richtig und was nicht richtig ist, und da kommt wieder das Zitat von Möwenking, Intellectual Anesthy. Also man muss wirklich eigentlich dahin kommen zu sagen, wir sind ehrlich, wir machen es gut. Und dann werden faule Apfel automatisch aufgedeckt. Und gerade wenn es zwangssparen ist, fremdes Geld ist und der Geldgeber nicht wirklich involviert ist in diese Kontrolle, er kann zwar seine Vertreterin, ob es die Organwellen, aber dann hat sich schon, dann ist es umso wichtiger, dass jeder, der in dieser zweiten Säule schafft in einer Pensionskasse eben dieses im Anvertraute Geld anschaut, wie wenn es sein eigenes wäre. Also nicht in diesem Sinn. Ja, Ihre Antwort könnte verfänglich sein. Ja, bitte. Herr Peter hat vor drei Jahren an der Tagung, die das BSV jährlich durchführt, einmal eine Befürchtung geäußert. Ich musste in der Zwischenzeit feststellen, dass bei einigen Pensionskassen diese Befürchtung Tatsache geworden ist. Ich weiß nicht, ob Sie sich noch daran erinnern. Ganz konkret gesagt, ging es darum, dass der Arbeitgeber zunehmend Einfluss nimmt auf die Anlagestatologie der Pensionskasse und zwar im Rahmen von IAS 19. Und zwar ganz konkret der Fall, alles korrekt abgelaufen, der Stiftungswelt, eine Anlagekommission. In dieser Anlagekommission sitzt die Person, die für die Bilanzrisiken der Firma zuständig ist. In dieser Kommission sitzt der Anlagestatöge der Firma. In dieser Anlagekommission sitzt der Risk Manager der Firma. In dieser Anlagekommission sitzt der CIO der Firma. Was empfehlen Sie, Herr Schaffner oder Herr Konrad, Sie haben sicher auch Erfahrung oder Herr Peter, was soll der Geschäftsführer in dieser Situation unternehmen? Es geht natürlich nicht an, dass eine einzelne Person dann so dominant dem Stiftungsrat als Gremium seine Meinung aufzwingt. Da braucht es sicher Gegenwehr. Der Stiftungsrat ist ja sozialpartnerschaftlich zusammengestellt. Das wäre quasi mal die grundsätzliche Antwort. Ich räume aber gerne ein, dass gerade dieses Konkret und diese konkrete Fragestellung vielen, vor allem großen Konzernpensionskassen schon mühebereitet. Dies ist einfluss der Rechnungslegung, der schon verschiedene Kassen dazu geführt hat oder zu verschiedenen Planänderungen geführt hat, ein Beispiel Pekanovaartis, die zum Teil den Plan gerade im Überobligatorium massiv geändert hat. Und selbst der Bundesrat musste letztendlich kapitulieren auf eine Anfrage eines Parlamentaris, was man da machen kann, weil es sind natürlich andere Gremien, die diese Rechnungslegungsvorschriften bestimmen, definieren. Und klar kann man dann, dass nach Schweizer Recht auch Rechnungslegungen ablegen. Aber im Grunde, als die international tätigen Konzerne müssen nach diesen IFRS-Grundsätzen beispielsweise Rechnungslegungen tätigen. Und wir sind schon auch in Gesprächen, auch nochmals mit dem Bundesamt, um hier zu versuchen, dass dieser Einfluss seitens der Rechnungslegung, letztendlich seitens des Unternehmens, die Garantien stehen in den Büchern, dass der bestmöglich beseitigt werden kann. Ist nicht ganz einfach, das räume ich gerne ein. Gut, vielleicht zur Anlagestrategie ist ja klar, es muss der Stiftungsrat bestimmen, gemäß der Verordnung, die wir jetzt haben. Aber der ist ja in der Regel, also ich nehme jetzt mal an, dass es eine Kasse ist, die das BVG Minium durchführt, dann ist der paritätisch zusammengesteckt. Also mindestens ein Arbeitnehmer muss der Arbeitgeber auch noch überzeugen, soll ich jetzt mal ein bisschen salopp. Ich weiß, in der Praxis ist das zum Teil nicht ganz einfach. Aber ich denke, das Problem ist wirklich, dass der Arbeitgeber auch das Restrisiko trägt, der Pensionskasse, wenn es schief geht. Ich finde, man darf nicht den Arbeitgeber per se rausnehmen, aber ich finde es auch falsch, wenn man nur auf den Arbeitgeber sich ausrichtet, weil letztendlich die Interessen einerseits haben die Renten nicht das Sicherheitsbedürfnis, dass die Renten auch in 20 Jahren noch bezahlt werden. Die Aktiven möchten eine Verzinsung haben, weil letztendlich die Verzinsung der dritte Beitragszahler für sie ist. Also von daher ist es im Stiftungsrat ein sehr vielfassettiges Bild, der eigentlich zu dieser Anlagestrategie führen sollte. Aber eine Pauschallösung gibt es nicht. Der Druck nimmt zu mit dieser immediate recognition, das ist unverkennbar. Ich hoffe, dass aber, wenn man jetzt völlig risikofrei fährt, dann haben die Aktiven fast keine Zinsen mehr über die nächsten Jahre. Dann wird der Druck wieder von der Seite kommen. Also für mich ist das nicht etwas in stein gemeißelt, sondern ein dynamischer Prozess, der stattfindet. Ja, und letztlich wohl auch ein Ausdruck der Governance-Kultur in dieser Vorsorgeeinrichtung. Ja, haben Sie weitere ... Verzang kurz. Der Teilnehmer weiß immer noch nicht, was der Geschäftsführer jetzt machen soll. Also gut. Der Job vom Geschäftsführer ist letztendlich ja nicht das zu entscheiden, sondern er ist für die Entscheidungsvorbereitung zuständig und dann muss so die Leute an den Tisch bringen. Und konkret würde ich jetzt in dem Fall intensiv Gespräche natürlich mit dem Arbeitgeber auch aufnehmen und ihm aufzuzeigen, was die Nachteile konkret von diesem relativ risikoarmen Ansatz, den Sie dann wünschen, damit der IAS 19 ein bisschen weniger, ja, dieses comprehensive Income ein bisschen kleiner ist auf dem eigenen Kapital, oder? Dass man dann einfach zeigt, dass langfristig natürlich der Druck für mehr Rendite kommen wird, weil im Vergleich zu allen anderen Pensionskassen hat dann die Firma einen komparativen Nachteil im Personal der Reich. Das würde ich beispielsweise machen. Es sind dann nicht die direkten Schienen, die man wählen kann, weil die sind nur die Risking, sondern man muss einfach auch zeigen, was ist der Nachteil von die Risking und ist man gewillt, diesen Nachteil dann im Personalbereich in Kauf zu nehmen, wo man dann vielleicht höhere Löhne zahlen muss. Das wäre so etwa eine Möglichkeit, die man aufgreifen könnte. Das zweite Gespräch, das zu führen ist, ist natürlich im obersten Organ, im Stiftungsrat, das zumindest die Arbeitnehmervertreter auch wirklich die Situation wahrnehmen und wissen, was es für sie und die Versicherten bedeutet und wenn sie dann immer noch einverstanden sind, dass die Anlagekommission so zusammengesetzt wird. Dann denke ich, dann kommt der Moment, wo der Geschäftsführer sagt, hier verstanden. Gut, ich möchte eigentlich wieder ein bisschen eher zurück zu unserem eigentlichen Thema, aber haben Sie noch Fragen? Ja, ganz hinten. Die ganzen neuen Governance-Vorschriften sind natürlich ein wahnsinniger Aufwand, schätze ich einmal für die Pensionskassen. Ich meine, hier haben wir zwei große Pensionskassen, aber sehen Sie, dass das für kleinere Pensionskassen ein Problem wird vom Verwaltungsaufwand und dass das eher zu Zusammenschlüssen kommen wird? Hans-Peter Kannrad. Ja, jede Regulierung kann Auswirkungen haben auf die Struktur und es ist zwangläufig so, dass natürlich diese Governance-Bestimmungen, je nachdem, wie intensiv sie umgesetzt werden für kleinere Kassen gewisse Probleme verursachen, aber es ist ja immer festzuhalten, dass eine gewisse Gestaltungsfreiheit trotz dieser Regulierung noch besteht und die Kassen können auch bezogen auf ihre Strukturen, auf ihre Größe entscheiden, wie sie konkrete Führungsstrukturen lösen wollen. Aber wir stellen natürlich schon generell fest, aufgrund der Regulierung den letzten Jahren hat sich auch die Anzahl Kassen reduziert. Auf der anderen Seite muss man immer wieder betonen bei dieser Frage nach Größe. Es gibt dann kleinere mittelgroße Kassen, die bezüglich Performance, bezüglich Kosten, besser dastehen als ganz große Kassen. Also es ist ein Gesamtbetrachtung, die man hier anstellen muss. Also vielleicht ergänzen noch, also das Betrugspotenzial ist ja nicht zwingend kleiner bei kleinen Kassen, aber in der Regel sind sie an der Strukturiert. Auf der Vermögensseite haben sie dann eher einfache und meistens auch gesorste Mandate. Dort hat man dieses ganze Frontrunning eben eigentlich dem Assetmanager delegiert. Auf der Versicherungsseite, dort hat man das Konfliktpotenzial genau gleich wie eine große Kasse. Das spielt es wirklich keinen Unterschied, je nachdem sind es dann auch größere Rentenzahlungen oder Freizügigkeitsleistungen. Man muss eine Lösung finden, aber die muss natürlich der Größe angemessen sein, weil eine kleine Kasse hat auch viel weniger Transaktionen. Ja, dieses Verhältnis groß klein wurde ja nicht, zuletzt auch im Zusammenhang mit dem IKS relativ stark diskutiert, soll eine Pensionskasse ein IKS ein internes Kontrollsystem implementieren müssen oder braucht es bloß ein AKS, ein angemessenes Kontrollsystem? Hans-Peter Konrad. Also auf Ordnungsstufe hat man nun diesen Begriff AKS gewählt, eine angemessene interne Kontrolle je nach Größe und Komplexität der Kasse zu etablieren. Ich habe das unterstützt, diese Formulierung, weil ich den Begriff IKS als mechanistischen Begriff nicht schätze, weil das läuft an der Art hinaus, dass jeder Kasse unabhängig der Größe und der Struktur, ein von den Wirtschaftsprojüfern entwickelt das Konzept, das auch gedrückt wird, nicht unbedingt immer so billig. Also sollte jede Kasse selbst sich überlegen, wie sie diesen Kontrollmechanismus etabliert. Je beispielsweise wurde vorhin gerade die Anlage gesagt, eventuell die Vermögensbewirtschaftung strukturiert ist, da gibt es natürlich schon Unterschied, das kann eine kleinere Kasse anders lösen als eine große. Ich räume ein, dass große Kassen wie Grossunternehmen zu führen sind, da braucht es ein formalisiertes IKS mit entsprechenden Dokumentationen. Die Dokumentation muss auch bei kleineren Kassen sicher vorhanden sein, damit die Wirtschaftsprüfung das dann jährlich bestätigen kann. Aber diesen Spielraum, diese Flexibilität gilt meines Erachtens auch bei der Frage des Kontrollings sicher zu nutzen. Und letztendlich ist für die Art und Weise der Ausgestaltung des Kontrollings immer die Führungskultur als Grundsatz wichtig und inkongräter. Die Risiken, die vorhanden sind in der Kasse. Und hier gilt es eine Abwägung vorzunehmen. Ja, wir haben hier zwei Vertreter von doch großen Kassen. Herr Kuhn, ich nehme an, die BVK hat ein IKS. Ja, wir haben seit 2008 ein IKS, aber wir haben gerade in den letzten zwölf Monaten sehr intensiv an unserem Kontrollsystem gearbeitet. Und ich bin verantwortlich für das IKS bei der BVK. Wichtig bei dieser Diskussion ist immer, wir haben das Eingang schon erwähnt, ist IKS ist die Gesamtheit aller Maßnahmen, die wir treffen. IKS ist nicht die Reduktion auf irgendwelche Kontrollpunkte oder nachgelagerte Kontrolle, sondern ist die Gesamtheit aller Maßnahmen. Und gerade um zum Beispiel beginne ich bei der Organisation und der Organisation Kompetenzen wichtig. Wir haben die Organisation umgestellt. Wir haben jetzt ein eigenes internes Risk Management mit meiner Leitung. Ich bin direkt dem Chef BVK unterstellt, auch Mitglied der Geschäftsleitung. Das ist so ein Aspekt. Und wenn wir die Gesamtheit anschauen, wir haben schon viele Punkte erwähnt, die wir jetzt im Rahmen des IKS aufführen können. Kompetenzen, Organisation, Qualität, Kontrollen. Also ein grosser Katalog, der hier wichtig ist. Herr Schaffner, sieht das ähnlich aus? Ja, also vom IKS selber war es ein Otner Vorderstruktureform. Es sind jetzt zwei Bundesortner nach die Strukturen. Das Wichtig ist, dass das Zeugs gelebt wird. Wir brauchen diese Dokumentation, aber wenn ich nur diese Ordner hätte, würde mir das noch lange nicht genügen. Ich meine, es ist wieder so, natürlich, man baut es dann wieder auf, indem man diese Risikomapp wieder nimmt. Oder man schaut, wie wahrscheinlich ist das etwas eintrifft? Und wie groß ist der potenzielle Schaden, oder? Und alles, was irgendwie rechts oben ist, ist damit besonderer Intensität anzuschauen. Das macht man durch alle Bereiche hindurch. Also ich nehme an die meisten Kassen machen das heute so. Und die, die besonders auffallen, diese Bereiche, dreht man detaillierter im Rahmen vom IKS. Das ist ein bisschen das Standort vorgehen. Aber wieder, ich glaube die Schulung darauf ist sehr wichtig. Und das stellen Sie sich vor mit allen diesen Veränderungen, die wir jetzt auch wieder halten, da vom Gesetzgeber her. Da gibt es ständig wieder Veränderungen. Ein IKS ist nie fertig. Das ist der Aufdatierungsprozess, finde ich fast schwieriger als das erste Mal machen. Weil beim ersten Mal machen, da waren die Leute motiviert, ja, wir wollen das wissen, wie es ist. Aber nachher, immer laufend zeitgerecht anzupassenden neuen Gegebenheiten ist es sehr schwierig. Bei uns sind vor allem die Schnittstellen. Schnittstellen, beispielsweise zwischen Rechnungswesen und Hypothekenverwaltung, solche Schnittstellen sind unheimlich schwierig im IKS angemessen abzubilden und wirklich selber zu kontrollieren. Es sind alles so, so diese Schnittstellensachen, die uns eigentlich oder die mir am meisten Zeitkosten, sag ich jetzt mal. Und da gibt es am Schluss vom Tag nie ein absolutes Kontrollsystem, sondern immer wirklich im grissen Sinnvollen, mit einem sinnvollen Augenmaß, wie man das wagen will, muss man seine Zeit so einteilen, dass man sinnvoll kontrollieren kann. Also vielleicht, wenn ich noch anfügen darf, bei uns ist jetzt die größte Herausforderung, dass man auch das kommuniziert und sensibilisiert, dass das nicht eine Pflichtaufgabe ist, sondern dass das im Sinn auch der Unternehmung und für alle Mitarbeiter und auch zum Schluss für die Versicherten, dass das etwas nützt und das wirklich als Führungsinstrument gelebt wird. Weil wenn das als Pflichtaufgabe verstanden wird, dann wird es nie funktionieren. Und da sehe ich oder sehen wir eine große Herausforderung, das denkt bei der Führungsetage an, aber geht hin bis zu den Mitarbeitern, dass wirklich das Verständnis da ist, was man mit dem internen Kontrollsystem danach erzielen möchte. Ja, so mein Zeitkontrollsystem sagt mir, dass die Zeit langsam zu Ende geht. Haben Sie noch Fragen? Das ist die letzte Gelegenheit. Es scheint nicht der Fall zu sein. Eine letzte Frage oder zwei habe ich noch. Normalerweise schließt man ja solche Diskussionen meistens mit der Frage, wo ist die berufliche Vorsorge in 20 Jahren. Um dem heutigen Tag gerecht zu werden, eine ganz andere Frage an die Herren. Wer wird dieses Jahr Schweizer Meister und wer gewinnt die Champions League? Urs Schaffner. Ja, Schweizer Meister wird natürlich der FC Basel, das ist klar. Ich bin auch FCB Fan, aber was war die zweite Frage? Wer gewinnt die Champions League? Ja, die ist nicht so wichtig. Nein, die Champions League, ich weiß nicht. Sagen wir mal bei Münken. Herr Kuhn, ich fühle jetzt als Risk Manager fragen, ob die Vorredner noch im Raum sind. Nein, ich fühle jetzt mal auf den Zürcherverein, den FC Zürich oder Gras Oppers. Champions League. Sagen wir Bayern München. Da gibt es eine erste Übereinstimmung, Hans-Peter Konrad. Und bei Champions League weiß ich gar nicht, wer da noch alles dabei ist. Also Bayern München kommt mir auch in den Sinn, sonst weiß ich nicht, wer da noch alles dabei ist. Ja, genau. Erich Peter. Ja, auch beides mal FCB. Meister FCB und Champions League ist eigentlich Barcelona noch dabei. Ja, also Barcelona oder Bayern, das ist auch FCB. Barcelona hat ja übrigens, das haben sie vielleicht gar nicht gewusst, Barcelona wurde gegründet von einem Bäcker aus Basel, der FC Barcelona. Darum hat auch Barcelona das rot-blau, das kommt eigentlich vom FC Basel. Basel war schon älter. Ich hoffe, dass sie wieder Meister werden. Okay, besten Dank.