 Det gælder for os alle sammen, at vi i dag tilbringer mere og mere tid i en organisation. Det vil jeg at sejre på vores arbejde, eller det vil jeg i vores fritid. Vi kan også se, at de organisationer, som vi befinner sig i, bliver mere og mere komplekse og forandrer sig med stadig stigende hast. I dette foredrag vil jeg tage igennem en af de nye organisationsformer, som vi ser mere og mere af, nemlig Matrix-organisationen. I den traditionelle organisation, der har vi normalt et herkig, hvor vi har en ledelse og vi har en række afdelinger eller divisioner. Der er et flå af produkter og der er et flå af information. I den nye Matrix-organisation, som måske ikke er helt så ny, da den blev opfundet første gang, brugt i forbindelse med rumpfarten i på en NASA, men den her organisation, der bryder man med det traditionelle herkig. Der har man de traditionelle produktionsafdelinger og så har man i den simple Matrix-organisation inden produkter, eller man har projekter. I de mere avancerede Matrix-organisationer kan der være meget mere end to dimensioner. Det interessante i sådan en organisation er, at de enkelte medarbejdere eller medlemereorganisationen refererer ikke til en enkelt som i det traditionelle herkig, men til flere. Det er både det, der er Matrix-organisationen styrke, men også det, der giver problemerne. Vi ser ændringer ofte og ofte i både store og små organisationer. Her er et par avisoverskrifter fra de seneste års tid. Den seneste Vestas på Trapperen med en ny organisation tror vi alle sammen har hørt meget om. Vi har store organisation som mask, som også har lavet en ny organisation. Vi har set, at den nye organisation på Lego har skaffet rekordoverskud gennem de seneste år. Vi har set, at serviceorganisationen som falk også reorganiserer og endelig i andens område. Ser vi det også. Det er ikke kun i private organisationer, der sker ændringer. Det gør der også inden for det offentlige. Men jeg taler mine udenlandske venner og kolleger. Har de svært ved at forstå den store reorganisering, der har været i Danmark i 2007, inden for det offentlige? I 2007, i januar 2007, der blev en markant del af den offentlige sektorreorganisering. Det var kommunalreformen, som skabte nye regioner. Det var en politireform, som ændrede hele den måde, vi agerer på og forøret, så passer de her to ikke helt sammen. Så er der en universitetsreform, som vi selv er blevet ramt af, kan man måske sige. Og så er der nye strukturer for rætskriser, og ikke mindst, som vi også hører, de seneste reorganisering af skat, social og sundhedssysteme. Så det gælder både inden for den private og den offentlige sektor, der sker mere og mere og hurtigere reorganisering frem mod mere og mere komplekse organisationer. Hvorfor skal man overhovedet reorganisere? Ja, for det første kan man sige, kravene til organisationer ændrer sig hurtigere og hurtigere, både på det lokale, på det nationale, det internationale og så gør det globale plan. Og så er det sådan, at teorien omkring organisation, organisations design, siger, at hvis ikke man har tilpasset sin organisation til de krav, som man står overfor, så mister man performance eller resultat, og det er faktisk sådan, at det er virkelig markant det forskelle med de virksomheder, som er godt organiseret og de virksomheder, som er dårlig organiseret. Det er ikke 2-3 procent, men en helt række studie har det vist, at det er 100, 200 og 300 procent forøvelse af overskudet eller performance, hvis det er en offentlig virksomhed, der er resultatet af en ordentlig reorganisering. Og det er faktisk mere, end man i mange sammenhænger kan opnå ved at lave strategier eller nye produkter, og det er noget, man kan gøre, uden at man kommer i kontakt eller i kombollage med konkurrenter eller andre ting, der begrænser. Så her har vi faktisk et fantastisk potentielle, hvis vi kan få vores organisationer til at fungere korrekt. Det vil også betyde, at nogle af de produktivitets problemer, som vi snakker om, selvfølgelig skal løses via strategi, outsourcing og alle de andre ting der på banen. Den letteste vej er at få sin organisation til at fungere godt. Det er godt for vores overskudt, det er godt for virksomheden, det er godt for vores samfund, og det er ikke mindst godt for de medarbejder, som er i organisationen. Men det er nu ikke helt så let at få alt det her til at virke på samme tid. For det første kan vi prøve at se på, hvad det er for ting, der sker i omgivelser, som betyder, at der er behov for ændringer. Vi har allesammen talet om globalisering, men det er et arbejdsmarked, som nu dækker hele Europa og USA i det område, at det hedder NAFTA. Det er den finansielle sektor, hvor vi nu kan have finansielle øvelser til at køre på tværs af både regioner og lande, og inden for forskellige typer af finansielle instrumenter. Det er på hele afsortningsdelen, hvor man flytter sin produktion til de steder, hvor det er billigst, men det er også en afsortning, hvor man flytter sine aktiviteter for at kunne sælge til de nye markeder, som der kommer. Så det er en meget væsentlig ting. Så har de fleste ærsvel både hørt og mærket den finansielle krise. Den betyder, at det er svære at få finansieret sin investering og sin drift. Det er svære at agere ude fra alle de forskellige regler, som der nu kommer. De kommer lokalt, de kommer i Europa, og vi kan se på den græske gældskrise, at den kommer til at ramme både højt og lavt. Det er også en finansiell krise, der gør, at vi begynder at tænke måske på finansiering på en anden måde. Det betyder meget for den måde, som virksomheder kan operere på, og endelig så er der noget som den teknologiske udvikling. Der taler man ofte om to, nemlig den teknologiske udvikling inden for kommunikation og IT. Det betyder, at virksomheder kan få data på en helt ny måde, de kan agere med kunder, de kan agere med deres systemer på tværs, og dermed få en helt anden indsigt i, hvordan deres systemer fungerer. Hvis man har for eksempel 25.000 vindmøller stående rundt omkring i verden, så er det i dag muligt, at jeg nærmest per sekund, at få at vide, hvordan de oppfører sig kan tilpasse den optimale måde at få energi på, og samtidig også hele tiden kan have styr på, hvordan man laver den bedste viligeholdelse. Det gælder for vindmøllebranchen, men det gælder også for en helt række andre branscher. Samtidig sker der jo nu udviklinger på biotechnologi, og det er inden for nano, det er inden for fødevarer, det er inden for sundhed, som gør, at den måde man kan operere på, er anderledes og kræver en organisations ændring. Eksempelvis kan den måde man pakke og fødevarer på, gør, at de kan holde længere i kølerne, og det betyder, at hele supply chain-delen kan blive lavet på en ny måde. Så konklusion og alt det er, at vi har en stine komplexitet i omverken, som vi er nødt til at forholde os til, og den er ikke bare kompleks lige nu, men den bliver kompleks over tid. Der er en større usikkerhed, som er en anden element, det er ikke bare de elementer, der påvirker en, men det er også den usikkerhed, der er vedrørende de enkelte elementer. Og som sagt, så kommer forandringerne med hurtigere, hurtigere hastighed, og de er også på nogle områder betydelig markante, som egentlig betyder teknologisk skift. Flutningen fra almindelige telefoner over til iPhone er eksempel på den sådan markant skift, som jo har lavet helt om på den måde, som Nokia skal forholde sig på. Så på den organiserer man sig så i en ny og moderne verden. Der er sådan set to hovedprinciper, som man skal kigge på. Det ene, som nu kommer måske her i en lidt kompleks form, som er det her ASBI's Law of Requisite Variety, som er en gammel teori fra kybernatikken, der siger, at hvis det system bliver overmandet af kompleksitet, så skal systemet selv opbygge en kompleksitet, der kan modsvare den kompleksitet, som det bliver overmandet af. Og den anden er, at en organisations evne til at behandle informationen, den skal svare til den de krav om informationsbehandling, som der stilles til organisationen. Det lyder også måske en lille smule abstrakt. Men for eksempel, hvis man har besluttet, at man vil have åben 24-7, så skal man sørge for, at der er både system og mennesker til rådighed til at kunne håndtere det, hvis der er meget usikkerhed omkring de data, man får ind, det kan være på sekunder, det kan være som priser og andre ting, så skal man have systemer og organisationer, der kan reagere på det. De to principer har vi lagt ind i en model for organisations design, som jeg sammen med to kollegaer på Duke University i Nordskæve Lejne har skrevet en bog om, den hedder organisation design step by step approach, og den prøver at samle, hvad hedder det, den viden, der er omkring designerorganisationer, og se på de mange forskellige elementer, man skal tage højde for, når man ser på en organisation, og den måde, den skal designes på. Der vil ikke gå igennem helt den her model og hovedsagligt koncentrere mig om den del af den, men det modelen siger, at når man skal lave en konfiguration, som er her, vi laver vores organisations design, så er man nødt på at se på virksomhedens målsætning, hvad er det, vi skal, hvor skal vi hen, skal vi have fokus på, hvad hedder det, at gøre det godt, eller skal vi have fokus på at gøre noget nyt, og noget, vi skal have se på, hvordan omgivelserne er påvirket, og alle de her ting, de kommer til at påvirke, hvad det er for en strategi, denne strategi kommer til at påvirke, hvad det er for en konfiguration, det er faktisk et ord for det organisations design, som man skal vælge, og så er der endelig den komplexitet, som man skal bygge ind i sit design, det er jo den, vi skulle have til at matche med den komplexitet, som vi havde ud i omgivelserne. Så skal vi have den rigtige ledelse til at kunne understøtte de forandringer, og den organisation, den strategi, man har valgt, og så skal man finde den geografiske passering direkte i medarbejder, man skal sørge for, at den viden, der i organisationen, bliver spredt rundt, man skal sørge for, at de opgaver, der skal løses, bliver designet på den rigtige måde, og vi skal sørge for, at det organisatoriske klimamensken, og den måde, de har det med hinanden på, er i orden. Vi skal sørge for, at alle de aktiviteter, det bliver lavet, bliver koordineret og kontrolleret, og vi skal sørge for, at informationssystemerne er til stedet for at kunne understøtte det. Og endelig, ikke mindst, skal der være nogle incitamentsystemer, som sørger for, at medarbejderne og de mennesker, der er i organisationen, bliver motiveret til at yde den bedste ydelse. Så det er, skal vi sige, et system, virkelig tid til på den her korte forlæsning, at komme ind i alle de elementer i den, men jeg har prøvet at kigge på den. Vi tog jo, som en konklusion, tidligere, at vi kom til at stå med komplekser, og udsikker omgivelser, og hvad har det her konsekvens for den del af systemet? Ja, hvis vi har udsikker og komplekse omgivelser, så er vi nødt til at have, at det, vi kalder en analyserende strategi. En analyserende strategi er en, som er i stand til analysert kompleksiteten, men samtidig at have en vedholdenhed, i det, man laver nu, det hedder også exploration på engelsk. Man skal have en ledelse, som er med til, at understøtte både produkt og process, innovation, så ledes, at den måde man gør tingene på i dag, det bliver gjort bedst muligt, men samtidig, man også har innovationsaktiviteter i gang, som er med til at skabe nye ting, som kan modsvare de øgede krav, som omgivelserne stiller. For det at fungere, så siger vores teori, at så er matriksorganisationen svaret på en, det vi kalder en konfiguration, som kan få disse ting til at hænge sammen. Der er så mange andre ting, vi skulle egentlig have fat i, men det ville vi vente med. Kompleksiteten her kunne knytte sig til, hvor mange dimensioner matriksen har. Når vi ser på matriksen, så kan vi også sige, at det er jo ikke sådan, at alle organisationer, som er i lige præcis den her situation, har en matriksorganisation som den overordnet princip. Vi ser matringsprincipet mange steder i organisationen, det kan være i afdelinger, det kan være på tværs afdelinger. Vi kan også se, at det måske ikke er det, der hedder en formeldmatriksorganisation, men det er en traditionell organisation, men hvor man har lavet projekter, der går på tværs, så i principet er en matriksorganisation, uden at man kalder det en matriksorganisation. Så konklusionen er det, det er, at komplekser og udsikker omgivelser krever en organisation med matrikselementer for at opnå den optimale resultat. Så langt, så godt. Nu kan matriksorganisationer se ud på mange måder, og en af de organisationer med matriksstruktur, som jeg har fået en god fornemmelse af her på det seneste, det er det nye organisation for Aarhus Universitet. Den er bygget på et princip med mange forskellige matrikselementer, men et af hovedelementerne er på det overordnet niveau, hvor man har lavet fire hovedområder, humanior eller arts, science and technology, health and business social science, som er de officielle, og samtidig har man sagt, det er fire overordnede tværgodende aktiviteter, som man skal have til at fungere forskning, talentudvikling, vidensudvikling og uddannelse. Og dette her organisation siger, at man kan kun få den rigtige forskning på banen, som kan løse de problemer, som Aarhus Universitet har satt sig til at løse, nemlig faldet om fødevar og stigningen i befolkningen, og så videre andre af de store problemstiden, hvis man får alle elementer med i sin forskning. Så her med sikker man en tværvindskabelig forskning, men samtidig med denne struktur, så er der for, at kvaliteten og dybden i den enkelte disciplines forskning stadigvæk opretåelser. Så her har vi et eksempel på en markedsorganisation i det offentlige, som bliver stillet over for nogle nye krav, som dermed går i gang med at lave en ny organisation. Matersorganisationen har en række ulemper, og dem skal man være meget bevidst over for, når man i værk sætter en ændring, som indfører en matersorganisation. Den overtrede princippet om en enkel linje ansvarer, og det skaber tvittydighed for den enkelte i forbindelse med, hvem skal jeg referere til, hvad sker der, når jeg skal evaluere os, og i det hele taget, hvis jeg kommer i en konflikt, skal jeg så følge den ene eller den anden. Den skaber også tvittighed om, om resurser skal resurserne laves i på den ene dimension, eller skal de leveres på den anden dimension. Den skaber, som sagt, både på medarbejdersiden, og på resursiden konflikter og usikkerhed. Den er dyr, for det er en kompleks organisation, som kræver mere administration, den har mere overhet. Der er ikke mindst ekstra personale, der har rigtig mange møder for at få sådan en til at fungere. Så der er rolle tvittighed, der er konflikt, og for nogen måske oplever stress. Den kan også være langsomt, for på den ene side er den hurtigere til at håndtere ting, men den er også kompleks på mange måder, og hvis ikke man får den til at fungere rigtigt, så kan den også betyde, at ting går i stå, og at man ikke får sendt ting tværs på den rigtige måde. Men den har også fordel. Den skaber lateral kommunikation. Det vil sige, at den kommunikation, der er nødvendig for at kunne løse de store opgaver, og man skal have videns fra de enkelte områder, det vil jeg se, produktion, sald osv. eller humanistisk forskning, over for, hvad hedder det, naturvindskablig forskning. Der skaber kommunikation, som er nødvendig for at kunne løse opgaveren på den rigtige måde. Og opgaveren er også i den komplekse omværende, og også bedre komplekse, som kræver komplekse løsninger, som kræver kompleks information. Den øger mængden af information, der kan behandles, for nu kører den ikke bare i et enkelt niveau, den kører i de nivåer, man har i sin matrix. Og den er fleksibel i anvendelsen af ressourcer, for meget ofte har man en mærkesorganisation, hvor den ene dimension er den, der ligger fast, mens for eksempel den, jeg visste før, hvor vi havde de enkele divisioner eller projekter, at de kan være fleksibel, de kan oprettes, de kan, hvad hedder de lukkes. Og i forhold til en ren projektorganisation, så har medarbejderne et ståsted, hvor de kan hænge i deres, hvad hedder det, egentlig faglige organisering. Det kan øge motivation og personlige udvikling, fordi man har mulighed for, at kunne, være med til at løse nogle nye og spændende opgaver, og man kan bruge den videre, man har ikke bare inden for sit eget område, men også på tværs. Og teknisk ispanis er opnås og udnyttes lettere, fordi man kan flytte det rundt i organisationen, lige da hen, hvor det skal være, indivisionaliserede struktur, er man ofte forankret i et sted, og den viden kan så ikke bruges i den anden sted. Så konklusionen på alt det her, det er, at der er behov for en organisationstepastninger, fordi omgivelsen hele tiden ændrer sig. Det er også sådan, at de ændringer bliver mere og mere komplekse, produktmåde vi har indrette vores verden på, vi har skabt globalisering, vi har vendet international tv, og vi har andre ting, som gør, og her under arbejdsmarkedet, og outsourcen, som gør, befinner sig en verden, som både er stor og kompleks. Vi kan skabe en markant lyft i produktiviteter ved de skabelse, hvis vi får organisationen til at fungere rigtigt. Men det er svært at få en kompleks organisation til at virke. Det kræver specifik ledelse, det kræver, at man har tænkt godt over det, om man får den implementeret på den gode måde. Så der er et stort potentiale i at få et fantastisk afkast, men risikoen er store. Jeg håber, at jeg har fået en lille forståelse af, hvad en matrixorganisation er, hvilke potentiale det har, og hvilke udfordringer rigtig siden har. Tak.