 Schön, dass ihr hier seid. Ich darf einmal einleiten in den Talk von Nicole Eber. Nicole Eber war oder ist Leiterin Movement Build Strategy und Global Relations bei Wikimedia Deutschland und hat dort einen sehr spannenden Strategieprozess mit navigiert und will davon berichten, was man da besser machen könnte das nächste Mal und was sie daraus gelernt hat. Generell macht sie bei Wikimedia globale Strategie, Entwicklung und Zusammenarbeit, Governance, Partizipation und Community Building. Der Talk wird jetzt in so 40 Minuten ungefähr dauern, danach gibt es einen Question & Answer, dafür gerne sich melden und ich würde dann zu euch kommen mit dem Mikrofon, damit ihr die Frage stellen könnt. Aber erst mal viel Spaß. Vielen Dank. Hallo zusammen und herzlich willkommen. Ich bin Nicole Eber, wie gesagt und ich rede darüber, wie man eine globale, offene und participative Strategieentwicklung nicht nur navigiert, sondern auch überlebt. Ich habe früher mal Informationswirtschaft in Köln studiert und habe dann meine Diplomarbeit über Creative Commons Lizenzen geschrieben und war dann so eine der ersten Personen in Deutschland, die Creative Commons hier bekannt gemacht haben und bin damit über Webmontage und Barcamps getourt, habe dann in dem Web 2.0 Startup gearbeitet und für ein Online-Medium und ich wollte aber immer lieber irgendwo arbeiten, wofür auch mein Herz schlägt und wo ich auch meine Ideale und meine Werte wie Freiheit oder Gerechtigkeit und Teilhabe verbinden kann. Und jetzt bin ich seit über 12 Jahren bei Wikimedia und setze mich auch hauptberuflich für freies Wissen und eine offene digitale Gesellschaft ein. Ich bin, wie gesagt, Leiterin Movement Strategy & Global Relations bei Wikimedia Deutschland. Wer ist jetzt eigentlich Wikimedia Deutschland? Dazu einmal ganz kurz, also wir sind die größte und Profitorganisation im deutschsprachigen Raum der digitalen Zivilgesellschaft und wir stehen für ein offenes und vor allen Dingen nicht durch kommerzialisiertes Internet und natürlich für den freien Wissen, ach Quatsch, freien Wissen, für den freien Zugang zu Bildung und Wissen. Ich habe ungefähr 150 Kolleginnen hier in Berlin und wir haben mittlerweile über 100.000 Mitglieder. Also wir sind ein gemeinnütziger Verein. Unsere zu unseren Aufgaben gehört die Unterstützung der Wikipedia Community. Also das bedeutet die Ehrenamtlichen, die ja die Wikipedia Artikel schreiben, also nochmal ganz kurz nicht ich und meine Kolleginnen schreiben die Wikipedia Artikel und machen die ganzen schönen Fotos, sondern das wird von Ehrenamtlichen gemacht und wir halten ihnen eigentlich für ihre Arbeit den Rücken frei. Wir setzen uns zum einen auf politischer Ebene dafür ein, dass der Zugang zu Wissen weiterhin so frei ist, wie er jetzt ist oder idealerweise sogar noch freier wird. Wir sammeln Spenden, wir stellen die IT-Infrastruktur zur Verfügung und wir machen auch Pressearbeit, um den Gedanken hinter Wikimedia und Wikipedia natürlich weiter in die Öffentlichkeit zu bringen. Aber wir fördern auch gezielt Projekte der Ehrenamtlichen, wenn etwa Finanzierung für Projekte oder für Meetups, Konferenzen benötigt wird oder Literatur und Technik, um Inhalte in der Wikipedia zu erstellen gebraucht wird. Neben Wikipedia gibt es aber noch eine ganze Vielzahl an anderen Projekten und eines möchte ich ganz besonders hervorheben, nämlich Wikidata, die strukturierte Datenbank, die wird auch von uns in Deutschland, also in Berlin entwickelt und hier gibt es natürlich auch weltweit Communities, die dazu beitragen und genau wie bei Wikipedia mitarbeiten, nur hier geht es eben um strukturierte Daten. Kurz gesagt könnte man auch einfach sagen, wir stehen für Partizipation und Mitgestaltung und wir sind zwar Wikimedia Deutschland, aber wir sind Teil eines globalen internationalen Movements und dieses Wort Movement werde ich jetzt noch ganz oft sagen im Laufe des Vortrags, deswegen möchte ich es einmal kurz definieren. Als Movement verstehe ich alle Menschen und alle Organisationen, die sich für Wikimedia und unsere Projekte engagieren und das sind natürlich sowohl die Ehrenamtlichen als auch Hauptamtliche wie ich. Und Wikimedia Deutschland, wir sind ein Chapter, also eine Länderorganisation oder Landesvertretung sozusagen der Wikimedia Foundation, welches die Organisation in den USA ist und eben auch Betreiberin der Wikipedia und der Schwesterprojekte. So, jetzt erstmal dazu, was haben wir eigentlich gemacht und auch warum haben wir das eigentlich gemacht und danach gehe ich dann tiefer ins Navigieren und überleben. Ich fange ganz vorne an, nämlich mit der Vision von Wikimedia, stell dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch frei an der Summe allen Wissens teilhaben kann. Das ist sozusagen unsere idealistische Grundidee, die Demokratisierung von Wissen, die man auch als Selbstermächtigung des Menschen eigentlich verstehen kann. Und diese Vision steckt ursprünglich hinter Wikipedia, aber damit eben auch hinter Wikimedia und hinter Wikimedia Deutschland. Als Wikipedia dann 15 Jahre alt wurde, im Jahr 2016, hat die Wikimedia Foundation und deren damalige Geschäftsführerin, Catherine Maha, also hat sich gefragt und uns gefragt und irgendwie alle gefragt, wie soll es jetzt eigentlich weitergehen? Wie können wir dann diese Vision auch wirklich erreichen? Wir brauchten eine strategische Ausrichtung für unsere Zukunft. Der Prozess hat dann 2017 stattgefunden. Da gab es auch schon Konsultationen und Umfragen im Movement und daran habe ich auch schon mitgearbeitet, aber der Prozess wurde geleitet von einem externen Berater. Die Ausrichtung als Ergebnis dieses Prozesses lautet. Im Jahr 2030 wird Wikimedia die essentielle Infrastruktur im Ökosystem des freien Wissens sein. Und alle, die unsere Vision teilen, können sich uns anschließen. Gut, ich finde, die klingt total super, die Ausrichtung, aber da ist auch ja die Frage, was heißt denn das jetzt? Was bedeutet das? Und ein ganz wichtiger Punkt darin für mich ist, wir können das alles nicht alleine. Wir müssen offen sein für neue Partnerinnen in unserem Ökosystem und wir müssen zusammenarbeiten, das große Ziel des freien Wissens der offenen und digitalen Gesellschaft können wir als Wikimedia nicht alleine, sondern müssen uns zusammenschließen. Und viele Player, die diese Ideale des freien Wissens teilen, die haben aber nicht die Infrastruktur und die Ressourcen, um da kraftvoll darauf hinzuarbeiten zu können. Und als bekannte Organisation mit hohem Spendenaufkommen, können wir natürlich teilen. Wir können unsere Ressourcen teilen, unsere Infrastruktur, Technologie, Service, Geld usw. Dann können wir verteilen in unserem erweiterten Ökosystem. Also wir wussten jetzt, wo wir hinwalten und haben dann aber auch selbst reflektiert gemerkt, es stand uns einiges im Weg. Und darauf möchte ich mal kurz ein bisschen eingehen, also was stand uns eigentlich im Weg, nämlich zum einen marginalisiertes Wissen. Ich habe ja gesagt, unsere Vision ist alles Wissen für alle Menschen. Die Vision ist sehr groß, aber wir sind da noch sehr weit von entfernt, weil uns momentan noch ist unser Fokus ganz stark auf Europa und Nordamerika. Was man zum Beispiel daran sieht, dass die englischsprachige und deutschsprachige Wikipedia unter den größten Sprachversionen sind. Dann das Konzept der Enzyklopädie, den kennen wir hier vermutlich alle, ist aber ein eher westliches Konzept der Wissensvermittlung und vor allem die wird fast nur oder hauptsächlich im Westen geschrieben. Dazu kommen dann auch noch Anforderungen wie Relevanzkriterien auf verifizierbare schriftliche Quellen, die schließen wirklich viele Communities und Formen von Wissen, wie zum Beispiel Aural Knowledge oder Aural History, schließen die von Anfang an aus. Dann das Thema Tonfall und Atmosphäre. Im Internet sind ja nicht alle immer so nett wie ihr, hier alle vor Ort. Und neben den vielen wirklich auch konstruktiven Auseinandersetzungen in unsere Community und in unserem Movement gibt es natürlich auch super viele Konflikte, Konflikte untereinander. Wir haben auch mit Hate Speech zu kämpfen, mit persönlichen Angriffen und die Atmosphäre ist jetzt nicht immer happy, happy, shiny, shiny. Und das hält einfach Menschen davon ab, bei uns mitzumachen. Dann gucken wir noch mal ein bisschen weiter nach innen, nämlich zur ungleichen Verteilung von Macht und Geld. Ein großer Punkt ist da eben die Abhängigkeit der Organisation untereinander. Die Ländervertretungen sind abhängig von der Wikimedia Foundation, also von der zentralen US-Organisation, die die Gelder im Movement sozusagen verteilt. Das führt dann dazu, dass selbst die Länderorganisation untereinander in Konkurrenz sind, weil sie sich an so einem Pool mit einer bestimmten Summe von Geld sozusagen bewerben müssen. Und diese Ressourcen sind natürlich auch irgendwo endlich. Und hinzu kommen noch unklare Entscheidungsstrukturen, also fehlende Legitimation von Entscheidungen auf globaler Ebene. Und insbesondere von Entscheidungen, die eben auch die lokalen Organisationen dann betreffen. Wachstumsschmerzen, gut, Wachstum ist jetzt erstmal irgendwie ganz toll. Wir sind mittlerweile, wir sind sehr stark gewachsen. Es gibt ungefähr 150 Gruppen und Organisationen im globalen Movement und über, glaube ich, 300 Sprachversionen allein von der Wikipedia. Aber unsere Strukturen sind gar nicht richtig mitgewachsen und das führt eben zu total vielen Unklarheiten in der Zusammenarbeit und auch einfach zur Ineffektivität. So und dazu wollten wir uns dann, wollten wir Lösungen entwickeln mit der zweiten Phase dieses Strategieprozesses. Also wir wollten unsere eigenen Systeme und Strukturen anpassen, also aktualisieren und Anpassungen anpassen an die erstmal aktuellen Anforderungen auch der Welt um uns herum, aber auch der angestrebten Veränderungen für Wikimedia. Und ganz wichtig war, wir wollten das in einem globalen und participativen Prozess machen und da habe ich dann die Leitung übernommen und da tauchen wir jetzt ein bisschen tiefer ein. Erst mal zu den Fakten. Der Prozess hat zwei Jahre gedauert, also 2018 bis 2020 und ich habe da ein internationales und globales Team geführt. Also wir haben alle remote virtuell zusammengearbeitet mit zehn Leuten über Zeitzonen und Kontinente und Kulturen hinweg. Die Teammitglieder kamen aus Uganda, Indien, Estland, Kanada, Jordanien, USA, Moldavien und auch Deutschland. Und dieses Team ist aber ganz wichtig zu verstehen, wir haben nicht die Inhalte erstellt, sondern wir haben den Prozess gebaut. Wir haben den Prozess designt gebaut und begleitet. Unsere Hauptaufgabe war dann, die Arbeit von neuen Arbeitsgruppen zu koordinieren, die zu neuen Kernthemen gearbeitet haben. Und diese Kernthemen wurden vorab auf verschiedenen Events und Konsultationen in der ersten Phase auch schon identifiziert. Da ging es zum Beispiel um Roles, also die sind jetzt alle natürlich auf Englisch, Roles in Responsibilities, Revenue Streams, Resource Allocation, Product and Technology natürlich, Partnerships, Advocacy, Diversity, Community Help und Capacity Building. Und diese Arbeitsgruppen bestanden jeweils aus so zehn bis 15 Personen, die auch wieder teilweise Hauptamtliche und teilweise Ehrenamtliche waren. Und die Aufgabe dieser Arbeitsgruppen war Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, Handlungsempfehlungen für die Zukunft von Wikimedia. Und wir haben die immer liebevoll die Agents of Change genannt, weil diese Arbeitsgruppen eben einfach die Veränderungen für uns erarbeitet haben. Die haben natürlich auch nicht alleine gearbeitet, die haben dann auch Unterstützung gehabt von 50 etwa lokalen Organisatorinnen und Unterstützerinnen, die entweder Veranstaltungen organisiert haben oder Übersetzung und Dollmatchen für die Kommunikation, für die Konsultation gemacht haben. Und natürlich sind jetzt auch wieder die Arbeitsgruppen waren, zwar die Agents of Change, aber die haben in Konsultationen mit hunderten weiteren Freiwilligen und Ehrenamtlichen aus den Communities und Organisationen in Konsultationen und Offline-Veranstaltungen die Inhalte sozusagen zusammengetragen. Und der Prozess war tatsächlich weltweit. Also wir haben Teilnehmende aus mindestens 70 Ländern, nicht bei allen wissen wir natürlich aus welchen Ländern die kommen, aber ungefähr aus mindestens 70 Ländern haben sich Menschen beteiligt. So, ich habe auch ein paar Bilder mitgebracht, damit ihr seht, dass es auch Menschen waren und nicht nur Illustrationen, die mitgemacht haben. Hier ist mein Core-Team vom Anfang des Prozesses. Wir sind später noch ein bisschen gewachsen. Das war unser erstes, ich war es unser erstes in Percentreffen, jedenfalls 2018, als wir uns zusammengefunden haben. Dann gab es mal einen Arbeitsgruppentreffen von neuen, diese Arbeitsgruppen auch in Berlin. Das war auch deren erstes in Percentreffen, wo dann zum ersten Mal auch, wo zum ersten Mal vielleicht auch Konflikte gemeinsam ausgetragen wurden oder auch man gemeinsam diskutieren konnte, wie geht es hier eigentlich weiter. Wir haben in Bangkok ein Strategy Summit organisiert. Wir haben uns beim Wikimedia Summit in Berlin, wo die ganzen Wikimedia-Organisationen eigentlich einmal im Jahr, jetzt ist es ein paar Mal nicht passiert, eigentlich einmal im Jahr zusammenkommen und über die Zukunft des Movements reden. Hier auch nochmal der Summit in Berlin. Dann gab es 2019 auch eine Wikimania in Stockholm. Da haben alle dann an ihren Rechnern versucht, zusammenzuarbeiten. Und wir hatten einen Harmonization Sprint in Tunis. Da haben wir dann wieder auf Papier zurückgeriffen, weil manchmal muss man einfach noch auf Posts und Papier zurückgreifen, um bestimmte Arbeiten zu machen. Und zu diesem Harmonization Sprint komme ich nachher noch mal zurück. Das war relativ schwierig. So, und jetzt ist die Frage, wie haben wir das eigentlich gemacht? Wir sind Wikimedia, und deswegen machen wir auch unseren Strategieprozess natürlich so, wie Wikimedia funktioniert, nämlich The Wikiway, also entlang unserer Werte. Das heißt, zum einen hochpartizipativ. Also wir wollen wirklich die kollektive Intelligenz der Tausenden Menschen, die uns angehören, nutzen. Ganz wichtig war auch, der Prozess sollte radikal offen sein und transparent und eben mitgestaltung und Mitsprache des Movements zulassen. Ja, beweglich, da hatte ich erst überlegt, Agil zu sagen, aber ich glaube Agil trifft auf uns nicht so richtig zu, aber irgendwie flexibel sollte der Prozess sein. Also damit ist eigentlich gemeint. Wir haben an dem Prozess immer noch gebaut, im laufenden Prozess, also wir haben eigentlich gesagt, we built the bridges while we walk on them. Wir haben da teilweise, war es teilweise recht sportlich. Und wegen der ganzen Sachen war es eben auch überaus komplex. Also wir mussten wirklich umgehen mit sehr vielen Unsicherheiten zum einen der eigenen, die wir in dem laufenden Prozess uns selber vielleicht in den Weg gelegt haben, aber auch so nicht linearen Dynamiken in der Zusammenarbeit dann mit den globalen Communities. Und ganz wichtig war natürlich für uns der Fokus auf die sozialen Aspekte, nämlich auf die Menschen. Also unser Movement ist ja ein Movement nicht nur aus Computern, die Wikipedia irgendwie bearbeiten, sondern eben aus Menschen, die dahinter stehen und für die eben die Werte von Wikimedia auch im Vordergrund stehen. So, das klingt jetzt erstmal alles, glaube ich, total schick. Also finde ich zumindest klingt super schick und aufregend und man muss aber einfach sagen, es war total anstrengend und aufreibend und hat auch ewig gedauert. Ich habe jetzt sechs Probleme identifiziert, die uns so begegnet sind auf dem ganzen Weg. Das waren noch viel mehr, aber das würde jetzt hier den Rahmen sprengen. Ich habe aber auch Tipps mitgebracht, wie ich es beim nächsten Mal falls noch mal so ein Prozess auf mich zukunft, wie ich es besser machen würde oder anders, und die ich auch jeder Person, die so was ähnliches vorhat. Also Strategieentwicklung oder partizipative Prozesse mit Communities, mit Non-profit-Organisationen, mit Movements, die ich eben auch empfehlen würde, es zukünftig vielleicht etwas anders zu machen und aus unseren Problemen oder Herausforderungen zu lernen. Zum einen natürlich, wir haben ja gesagt, es soll ganz partizipativ sein, da ist auch schon die erste Herausforderung. Alles braucht sehr, sehr viel Zeit. Also wir sind 2017 ja gestartet und jetzt sind eigentlich jetzt immer noch dabei. Wir befinden uns in der Umsetzung, aber sind immer noch dabei und jetzt sind es ja nur noch knapp 7 Jahre bis 2030. Es dauert einfach so lange, weil man so viele Leute einbeziehen muss und dann wird so viel diskutiert und man muss immer wieder Schleifen drehen, weil natürlich auch jeder mitsprechen kann und soll. Und dann kann man aber auch nicht sagen, hier gibt mal Rückmeldung bis morgen, sondern die Leute müssen sich auch wieder in ihren lokalen Strukturen und Organisationen rücksprechen und dann die Erkenntnisse aus den internen lokalen Konsultationen wieder in den Prozess einbringen. Dann kann ich auch sagen, man macht es nie allen recht. Entweder fühlen sich die Leute nicht genug einbezogen oder sie fühlen sich überkonsultiert und erschlagen von Texten. Und es haben auch manchmal Leute gesagt, ihr zeigt uns doch extra so viele Texte, damit wir gar nicht mehr mitreden können, weil es einfach zu viel ist und wir ja erschlagen sind davon. Die Frage, wie kriegt man da eigentlich eine gute Balance hin? Ja, da habe ich ein paar Tipps mitgebracht, nämlich zum einen, also erstmal realistische und vor allen Dingen großzügige Fristen und Termine setzen. Ganz ehrlich, wir haben keine Einzigen unserer Deadlines gehalten. Wir waren immer sehr optimistisch und dann kam es doch immer irgendwie anders, als wir dachten und haben auch teilweise so künstliche Deadlines gesetzt. Hier ist jetzt ein Boardmeeting, bis da muss unbedingt das und das fertig sein. Wir haben in Arbeitsgruppen irgendwie das Genick gebrochen. Deswegen würde ich immer sagen, take it slow and go with the flow, with the flow of the process. Das fände ich zukünftig wichtig. Dann ist auch ganz wichtig konkrete Fragen stellen. Also wenn ihr konsultiert konkrete Fragen stellen und auch sagen, was passiert dann mit den Antworten. Also nicht zum Beispiel sagen, hier ist jetzt der erste Entwurf, wie findet ihr den? Wenn dieser Entwurf jetzt Realität werden würde, was würde das für dich und deine lokale Community oder Organisation eigentlich bedeuten? Und dann klare Strukturen, also Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten klar darstellen und kommunizieren. Da waren wir auch oft unklar. Wer entscheidet über die finale Version der Ergebnisse, entscheidet die Arbeitsgruppen letztendlich, ob diese Empfehlungen in der finalen Version sind oder ob es eine übergeordnete Stelle muss. Und wie verbindlich werden dann eigentlich auch die Ergebnisse sein? Müssen sich alle Länderorganisationen und Communities dem dann unterordnen? Oder kann man sich selber so ein bisschen aussuchen? Wichtig ist dann auch so Strategieprozesse, Veränderungsprozesse kommen auch immer mit Angst vor, also Angst einmal vor Veränderungen und auch Angst vor Kontrollverlust. Und das irgendwie zu berücksichtigen in der Kommunikation über den Prozess war wichtig. Also Leute haben Angst, bestimmt da gerade jemand anders über die Zukunft meiner Organisation. Und diese Angst muss irgendwie adressiert werden in der Kommunikation vorab. Und diese Kommunikation, da haben wir auch gelernt, ganz wichtig ist Wiederholung. Auch wenn das vielleicht nervt, weil manche Leute lesen alles, aber ganz viele Leute lesen einfach dann ihre Emails nicht und so weiter und sind dann überrascht über Dinge. Und also zum Beispiel hier als Speaker hat man auch, da habe ich dreimal E-Mails gekriegt mit, bitte, bereitet euch so und so vor. Und ja, ich finde Wiederholung wichtig und auch unterschiedliche Formate zum Onboarding oder zur Konsultation benutzen. Wenn man, also ein Video kann manchmal helfen oder Gamification oder Texting, wie anders aufbereiten. Und dann ist noch aus meiner Sicht sehr wichtig inklusiv sein. Also diese Herausforderung, die Leute muss man, also Strategy Literacy haben wir gesagt, schaffen, also die Leute, Newcomer mitnehmen, weil man die ja auch dabei haben will, statt immer nur sich auf die alten Hasen zu konzentrieren, die zwar viel Fachwissen haben, aber teilweise vielleicht auch wenig offen sind für Neues oder so ein Tunnelblick haben. Denn wichtig ist ja auch, wir bauen hier unser, das Movement für die Zukunft und nicht nur der Gegenwart und Vergangenheit. Mangel an Vertrauen. Eine der großen, naja, Blocker oder Herausforderungen für uns war so dieses Misstrauen, grundsätzliches Misstrauen nach oben. Also uns haben wirklich Leute gesagt, das ist doch ein Fake-Prozess, ihr habt doch die Strategie schon fertig in der Schublade. Insbesondere von den privilegierteren Communities kamen diese Rückmeldungen. Und das war für uns natürlich total frustrierend, weil wir meinten das tatsächlich ernst. Und dann kommt hierhin zu die Vorbehalte und Konkurrenz und Abhängigkeiten der Communities und Länderorganisationen untereinander und auch gegenüber der Wikimedia Foundation. Wenn so ein Prozess Macht- und Geldkonzentration wirklich verändern und aufreißen will, muss man offen und vertrauensvoll miteinander reden können, statt in einem Klima der Angst oder in einem Klima von Neid. Als Beispiel kann ich da sagen, wir haben mal den allerersten Entwurf der Empfehlung veröffentlicht und da gab es einen riesen Aufruhr, weil viele Leute haben gedacht, das wäre jetzt schon ein Gesetz. Die haben gedacht, okay, jetzt will jemand, wir hatten da, da wurde vorgeschlagen, zum Beispiel, die Creative Commons-Dizenz in Wikipedia zu ändern. Die Leute sind komplett ausgeflippt. Aber weil sie auch nicht einordnen konnten, was bedeutet das jetzt? Und wir hätten noch klarer sagen sollen, es ist der allererste Entwurf, total unfertig, im Grunde so wie ein erster Aufschlag in einem Wikipedia-Artikel. Ganz wichtig dabei, kontinuierlicher Kommunikationsfluss. Also klare Kommunikation, was mit den Ergebnissen passiert und wenn auch mal nix passiert, also weil sich gerade intern alle miteinander streiten oder weil man sich nicht einigen kann, welches Tool man jetzt für das nächste Meeting verwenden will, auch darüber reden, damit die Leute einfach wissen, ja, wir sind dran und wir machen jetzt gerade nicht heimlich hinter verschlossenen Türen Weltherrschaftspläne. Transparenz, also lasst die Leute in den Maschinenraum gucken. Das war eine ganz wichtige Maxime für uns, auch mal Unfertiges veröffentlichen und natürlich auch erklären, warum es noch unfertig ist und wie es fertig wird. Präsent sein in Diskussionen. Das war für uns auch teilweise schwierig, weil wir dann schon wieder in dem nächsten Prozess waren, während noch anderweitig diskutiert wurde und sich dann leider auch den Konfrontation, also was heißt leider, also den Konfrontationen stellen. Also keine Angst haben vor Konfrontation, ist sehr einfach gesagt, weil Konfrontation macht jetzt nie so viel Spaß, aber da muss man dann einfach reingehen und man weiß ja auch, man hat viele Leute und ein Team vielleicht hinter sich. Und als Team und auch als Leiterin so eines Teams und so eines Prozesses muss man auch eine gewisse Offenheit ausstrahlen, damit die Leute wissen, sie können zu dir kommen. Sie können zu dir kommen mit natürlich mit Komplimenten, aber auch mit Kritik und du bist offen dafür. Und dazu zählt eben auch ehrlich Fehler zugestehen. Wenn was schief geht, zugeben, dass das nicht gut war und zukünftig besser machen, wichtig ist dabei natürlich, dass die Leute einen einzelnen Bloß stellen. Also wenn dann als Team nach außen eine Wand sein und nach innen dann eben entsprechend kritisieren und zusehen, dass man es beim nächsten Mal besser macht. Wenn man einen so langwierigen und aufwendigen Prozess designen, dann können natürlich nur die Leute mitmachen, die sich das auch leisten können. Nämlich Angestellte, so wie ich, oder freiwillige in privilegierteren Situationen. Dabei ist die generelle Herausforderung, wie bezahlt man denn jetzt die, die aktuell eigentlich noch nicht dabei sind? Wir haben am Anfang des Prozesses eine Art Diversity-Mapping gemacht, also zu gucken, wir wollten, dass die Gruppen selber ihre Expertise mapen und schauen, wo sind jetzt noch Lücken. Das hat nicht so richtig funktioniert, sie hätten dabei einfach auch noch mehr Unterstützung gebraucht. Zeit und Aufwand optimierend klingt total logisch, aber wie macht man das eigentlich? Also da haben wir gesagt, man braucht einfach noch mehr und man muss noch mehr Unterstützung geben an die Leute, die sich beteiligen. Und das ist das, was ich hier zu übersetzungen und Live-Dollmatchungen von Meetings und Veranstaltungen. Dann aber auch drüber nachdenken, Aufwandsentschädigung für Ehrenamt, nicht überall ist Ehrenamt so eine Selbstverständlichkeit, wie zum Beispiel hier in Deutschland. Aber auch Geld für Kinderbetreuung und Internetzugang zu Verfügung stellen, damit Leute sich einfach die Zeit und die Daten nehmen können beizutragen. Und wichtig ist auch, so wie ja hier auch, hier gibt es auch ein Awareness-Konzept, damit die Leute die Bäume und Sicherheit schaffen, damit sich die Menschen bei der Mitarbeit auch sicher und geschützt fühlen und wissen, an wem sie sich auch wenden können, wenn Grenzüberschreitungen stattfinden. Ja, virtuelle globale Zusammenarbeit schaffen. Also da kann ich erstmal sagen, also sowohl mit dem Team als auch mit den Arbeitsgruppen, die arbeiten ja alle dann vielleicht zum ersten Mal miteinander über Zeitzonen und Kulturen hinweg, aber auch Missverständnisse entstehen, weil nicht alle native English-Speaker sind und weil man sich natürlich auch größtenteils nur online sieht. Wir haben da beispielsweise die Fähigkeit des Selbstmanagements der Arbeitsgruppen komplett überschätzt. Also zum Beispiel sich zu entscheiden, welches Tool benutzen wir denn jetzt oder zu welchen Zeiten wollen wir uns eigentlich treffen? Da hätte man einfach irgendwas vorgeben sollen. Aber haben wir am Anfang nicht so richtig, ja, haben wir nicht mitgerechnet, sozusagen, die brauchten eben sehr viel Unterstützung von uns, was auch vollkommen okay ist, muss man halt einfach dann auch geben. Und Team- und Gruppendynamiken sind natürlich auch irgendwie spannend und aufregend und toll, aber auch super anstrengend und brauchen eben Zeit. Ich habe in der Vorbereitung zu diesem Talk überlegt, welcher Moment eigentlich der Schlimmste war in den ganzen zwei Jahren. Und das war tatsächlich der Harmonization Sprint in Tunis im September 2019. Also wir wollten da 98 Empfehlungen herunter harmonisieren auf ungefähr 10 Empfehlungen und hatten 30 Mitglieder der Arbeitsgruppen eingeladen, nach Tunis zu kommen. Und wenn ich jetzt darauf gucke, also Harmonization Sprint, schon dieses Wort allein ist total bescheuert, ehrlich gesagt. Also als wenn man irgendwie diese 90 Empfehlungen nehmen könnte und an einem Wochenende mal eben so zusammenführen könnte, nein, das hat nicht funktioniert, ist bei der Arbeit dann auch relativ schnell klar geworden, dass wir uns viel zu viel vorgenommen haben und wir überhaupt keine Grundlage hatten, um überhaupt so eine Harmonisierung vorzunehmen. Und wir waren uns selbst in meinem Team noch nicht mal einig, wie man das eigentlich machen kann. Die einen haben dann mit so einer qualitativen Datenanalyse gearbeitet, die anderen eher mit Post-its und na na na, also ganz schwierig. Und wir wollten das aber nicht so richtig uns selber eingestehen und auch den Teilnehmenden gegenüber am ersten Tag noch nicht so richtig eingestehen und haben immer noch so weiter gepusht, das muss doch irgendwie gehen und so weiter. Und alle waren dann total unzufrieden. Am Samstag wären echt, glaube ich, die Hälfte der Leute am liebsten wieder abgereist. Aber das Schöne war, die wollten das aber trotzdem alle schaffen. Also die haben gesagt, wir sind jetzt hier, wir schaffen das jetzt gemeinsam. Und am Samstag Nachmittag gab es dann tatsächlich eine Aussprache, die ging bis tief in die Nacht. Ja, tatsächlich bis tief in die Nacht. Und am Sonntag haben wir irgendwie das Ruder alle gemeinsam dann nochmal rumgerissen. Und dann ist daraus auch wieder das Gutes entstanden, nämlich Prinzipien. Wir haben uns erst mal auf Prinzipien geeinigt, die als Grundlage für die Empfehlung entwickelt werden sollen. So, meine Tipps dazu. Also erst mal wissen, wie es geht, klingt jetzt auch total banal. Aber wissen, wie arbeitet man denn virtuell zusammen? Also man kann ja nicht einfach die ganzen Prozesse übertragen auf eine virtuelle Zusammenarbeit. Und es ist einfach viel mehr Arbeit, als man denkt, Leute virtuell dann oder remote zur Zusammenarbeit zu kriegen. Projektmanagement, Moderation und Dokumentation sind jetzt auch irgendwie, glaube ich, relativ logisch. Aber ich würde sagen, es ist trotzdem nochmal, holt euch ein Projekt, eine Projektmanagerin dazu und seht zu, dass ihr gute Planungen macht und auch gute Zuständigkeiten miteinander klärt. Und jedes Meeting muss moderiert werden, muss ordentlich vorbereitet werden und muss dokumentiert werden, damit natürlich auch die mitgenommen werden, die bei dem Meeting gerade mal nicht dabei sind. Und dann ist natürlich auch wichtig, dass man Räume schafft für Kontakt und für Vertrauen und Teamdynamik. Wir haben vor jedem Meeting so eine Warm-Up-Frage gemacht. Weil teilweise auch dann so ein bisschen gekünstelt ist, aber teilweise auch richtig Spaß machen kann. Jeder konnte sich dann immer mal eine Frage aussuchen und wir hatten dann so, wenn Movement Strategy ein Gericht wäre oder ein Tier wäre oder so, was wäre es dann? Und dann konnten die Leute da auch so ein bisschen ihren Frust und mit Humor so ein bisschen verarbeiten, was eigentlich gerade vielleicht nicht so richtig cool ist. Wenn möglich persönliche Treffen, wenn möglich ist so ein bisschen schwierig, also was ist Ökonomie? Wenn möglich ist so ein bisschen schwierig, also was ist ökologisch vertretbar, gegebenenfalls macht man auch mal ein paar mehr regionale Treffen statt ein globales, aber zumindest zu Anfang, sondern Zusammenarbeit sollten die Leute sich mal sehen. Und dann Misserfolg als Chance, also so wie diese Sache in Tunis, so was schweißt eben auch zusammen. Wenn man zusammen durch solche Krisen geht und weiß, dass man sich auf die Leute verlassen kann, wenn es darauf ankommt, dann hilft es auch weiter. Und da bin ich jetzt mit gemeint, also ich habe den Prozess und die Menschen geleitet, aber wollte dabei inhaltlich total neutral bleiben, weil meine größte Sorge war, dass uns jemand vorwirft, dass wir die Ergebnisse beeinflussen, wenn ich mich inhaltlich da sehr reinbegebe und da ist mir aber so ein bisschen, ist mir auf die Füße gefallen, weil ich teilweise viel zu neutral und zuzögern war dann. Und ich konnte dann weder den Team noch den Arbeitsgruppen, sondern nötige Klarheit und Sicherheit geben und stand mir eigentlich selber dabei auch im Weg und stand dem Team auch teilweise im Weg. Okay, geht aber hier nicht nur um Milch, sondern auch um das ganze Spannungsfeld, Movement und Wikimedia Foundation. Also welchen Einfluss nimmt dann eigentlich die zentrale Organisation? Ist die irgendwie jetzt die Eigentümerin des Prozesses, weil sie ihn auch finanziert? Wir haben immer gesagt, der Prozess ist owned by the Movement, aber wie beteiligt sich zum Beispiel die Wikimedia Foundation am Prozess? Einige haben gesagt, die sollen sich gar nicht beteiligen, das ist doch unser Prozess hier, der Communities und Länderorganisationen. Ich bin ganz anderer Meinung nach, natürlich muss die sich beteiligen, die Foundation muss überall inhaltlich mitreden, weil sie sind am Ende diejenigen, die auch Privilegien abgeben müssen. Und wenn sie nicht beteiligt sind, gibt es am Ende auch keine Accountability für das, was dann entschieden wurde. Und ja, dann ist eben die Frage, wie echt ist eigentlich so die Partizipation und Demokratie oder geht es hier nur so ein betreutes Denken? Also das war ein Spannungsfeld, was tatsächlich unterschwellig, manchmal vielleicht auch gibt es überschwellig, also auf jeden Fall rein wirkte und rein spielte. Ja, von Anfang an die Rollen und Mandate und Entscheidungsstrukturen klären und auch kommunizieren, habe ich glaube ich schon mal gesagt, das ist einfach total wichtig. Und zwar nicht nur die des Teams, sondern auch die der beteiligten Organisationen und der beteiligten Menschen. Also was macht eigentlich die Geschäftsführung der großen Organisationen, Wikimedia Deutschland oder Wikimedia Foundation? Und dann muss man auch diesen, ich weiß, dass wir oft Diskussionen hatten mit den Geschäftsführerinnen und die gedacht haben, er läuft auch alles super und die gesagt haben, nein, es geht fehlen hier gerade Klarheiten über Mandate und so weiter. Also da, ja, da die Gespräche zu führen und auch offen zu führen und auch zu fordern ist aus meiner Sicht sehr wichtig. Weil nämlich nur dann kann man auch als Team Zuversicht ausstrahlen, was diesen gesamten Prozess angeht. Was mir noch mehr geholfen hätte, wäre, wenn ich die inhaltliche, mehr inhaltliche Unterstützung zum Beispiel durch externen Research und Expertise und Mentorship reingeholt hätte. Also zum Beispiel mehr Befragungen und Analysen von anderen NGOs. Als Wikimedia denken wir immer, wir sind total einzigartig, niemand funktioniert so wie wir und wenn jemand von außen kommt, dann kann der uns ja eh wahrscheinlich nicht so richtig erzählen, wie man es besser macht. Aber es gibt neben uns ja auch viele, viele andere NGOs und Movements, bei denen man sich vielleicht auch mal ein paar Sachen abgucken kann. So, dann habe ich noch einen total tollen Bonus-Tipp mitgebracht, nämlich bei Frust und Blockaden und schlechter Kommunikation. Habt Spaß. Schafft Momente des Kontrollverlustes. Das waren teilweise unsere guten, besten Momente. Wenn man so Spielräume und Frusträume gemeinsam erobern konnte, sozusagen und nutzen konnte und gemeinsam einfach mal Spaß haben und auch mal albern sein oder zusammen zum Karaoke gehen. Das hilft einfach tatsächlich, hilft nicht bei allem, aber hilft zumindest ein bisschen weiter. Ich habe ein paar Fotos mitgebracht. Wir haben zum Beispiel einmal so Wikimedia Hockey-Jersies für alle, die mitgemacht haben in so einer feierlichen Zeremonie überreicht und dann gab es natürlich auch ganz tolle Fotos. Wir haben uns ganz lustige 20-30 Brillen aufgesetzt und sind damit rumgerannt und dann war es so, dass da steht eine 30, aber irgendjemand meinte dann, das wäre wohl ein Orm und keine 30. Jetzt checke ich es auch, aber okay. In Kapstadt hat mir so eine Strategy Bar mit Charaden und anderen Spielchen. Da haben wir einfach Kistenweise, Getränke und Chips geholt und bis morgens um vier da uns mit Movement Strategy auseinandergesetzt und um 9 Uhr morgens ging es dann wieder weiter mit dem normalen Programm also ein super gutes Spielgespiel, so ein Reverse-Engineering-Spiel. Also was müsste passieren, damit Movement Strategy komplett scheitert? Und das hat uns dann so eine lange Liste von Dingen gegeben, die wir vielleicht besser nicht so machen sollten. Es war sehr lustig, die Leute konnten darüber ihren Frust ablassen und ein paar Sachen haben die auch gesagt, was musste komplett scheitern, die wir schon so gemacht hatten, aber wir haben dann immer zum Glück noch das Spiel und dieser lustige Umgang damit war für uns alle irgendwie sehr befreiend. Und beim Wikimedia Summit in Berlin gab es auch eine Party, also Wikimedianerinnen können auch tatsächlich tanzen. Und ja, vom wirklichen Kontrollverlust habe ich allerdings keine Fotos mehr gefunden. So, und natürlich hatte der Prozess auch Ergebnisse, keine Strategie wie nach dem Lehrbuch und auch keinen Aktionsplan, sondern rausgekommen sind konkrete Empfehlungen für unser Movement. Zehn Empfehlungen und zehn grundsätzliche Prinzipien, die sind sehr umfangreich und auch sehr inspirierend, kann man alles an Wiki nachlesen, deswegen erspare ich euch jetzt den gesamten Text, aber zusammengefasst kann man sagen, es lässt sich so ein bisschen runterbrechen auf diese fünf Themen, nämlich einmal Gerechtigkeit in der Beteiligung, in Entscheidungsfindung und Geldverteilung beispielsweise, Subsidiarität, also Entscheidungen werden immer die meisten an denen getroffen, die sie eigentlich auch betreffen, also da steckt auch das Wort Dezentralisierung drin. Empowerment, dazu finde ich einfach keine deutsche gescheite Übersetzung und auch zu der Beschreibung, also da geht es so um Peer Matching und Leadership Development und Selbstmanagement, wenn jemand gute deutsche Übersetzung hat, gerne später zu mir. Und dann auch das Thema Nachhaltigkeit, zum ersten, da geht es erstmal um die finanzielle im Movement, aber auch um unsere Umwelt natürlich, also wir reduzieren, wir als Movement unseren Fußabdruck und Thema Inklusivität, also wie kann man Schutz und Sicherheit schaffen und auch das Bewusstsein schaffen, dass Schutzräume notwendig sind und wie kann man auch inklusiv sein zu neuen Formen von Wissen, wie gesagt, ich habe vorhin glaube ich schon mal gesagt, Thema Oral Knowledge, Oral History. Das ist unser Ergebnis und diese Empfehlung wurden im Mai 2020 veröffentlicht. Und jetzt sind wir knietief in der Umsetzung. Wenn man nämlich so ein Strategieprozess abgeschlossen hat und dann so ein Produkt in den Händen hält, denkt man erstmal, ja, so, fertig, das war es jetzt. Der Prozess, der Strategieprozess selber war schwierig, aber die Implementierung ist jetzt nochmal ganz anders schwierig. Jetzt stehen wir nämlich vor solchen Fragen, wie priorisiert man jetzt denn diese Empfehlung? Nur nach einzelnen Vorlieben, nur nach internen Kapazitäten oder danach, was eigentlich die Welt um uns herum für uns braucht. Und dann eben auch die Frage, wer macht eigentlich was, setzt man darauf, dass sich die Organisationen selber das passende raussuchen oder was ist dann, wenn auf einmal alle nur das Gleiche machen wollen. Und was muss global koordiniert werden, was regional und was findet einfach nur lokal in der Umsetzung statt und natürlich eine der wichtigen Fragen, woher kommt das Geld, kommt das nur zentral über die Wikimedia Foundation und dann eigentlich diese alten Muster auch durchbrechen. Was jetzt schon mal interessant zu beobachten ist, ist, wie die Leute, die Themen mit mit Leben füllen und welche Sachen so automatisch gemacht werden, wo die Energie für Experimente steckt. Also, wir haben zum Beispiel so HABS, also regionale und thematische Zentren der Zusammenarbeit, da stehen gerade alle total drauf. Also, so next big thing, wie kann man die Strukturen da überarbeiten, wobei man da auch wieder sagen muss, da sollte man vielleicht lieber nochmal überlegen, wie kann man eigentlich Form-Follows-Function erstmal an den Anfang stellen. Dann haben wir ein Thema, Invest in Skills und Leadership Development, da steckt viel Energie drin, die Leute wollen Programme zum Beispiel weiterbringen, Train the Trainer und so weiter. Aber erstmal muss jetzt noch diskutiert werden, wie man eigentlich den Begriff Leadership definiert. Und gerade in der Deutschsprachigen-Community also auch natürlich starke Auseinandersetzungen, wenn auf einmal aus dem globalen Prozess irgendwas mit Führung und Führerschaft herauskommt, ist schwierig. Welches Thema aber auch viel Energie mit sich bringt, ist so die Identifikation von gesellschaftlich relevanten Themen. Und wie können da die Themen identifiziert werden und auch Lücken gefüllt werden und marginalisiertes Wissen mehr in den Mittelpunkt gestellt werden. Wir haben hier in Deutschland zum Beispiel auch ein Programm gerade in der Entwicklung. Und dann kann man auch ganz schön sehen, welche Empfehlungen viel zu akademisch waren oder längst schon von der Realität überholt sind. Wir haben nämlich zum Beispiel eine Empfehlung, die leutet Internist-Wissenmanagen. Da traut sich irgendwie niemand dran, obwohl wir eigentlich als Wikimedia und Wikipedia mit Wissensmanagement so ein bisschen vertraut sein sollten, funktioniert momentan nicht. Ich habe jetzt noch ein Beispiel aus der Umsetzung mitgebracht. Also es ging jetzt auch ums Eingemachte, nämlich Macht und Geld. Und auch dazu gibt es ein ausführliches Paper, also ihr müsst jetzt nicht diese Grafik jetzt sofort hier verstehen. Es ging auch ums Thema Gerechtigkeit und Subsidiarität. Und zwar um Organisationsstrukturen und Abgeben von Macht und Privilegien. Und da wird es tatsächlich jetzt ein bisschen interessant und brenzlig. Wir haben eigentlich zukünftig Legitimation und Repräsentation im globalen Movement besser und gerechter machen. Und da steht in den Empfehlungen schon drin, es soll ein globaler Beirat, ein Global Council gegründet werden. Und jetzt gerade im laufenden Prozess in zwei Szenarien eingeführt werden bisher, also es können natürlich noch mehr werden. Und zwar zum einen, der globale Beirat wird der jetzigen Struktur für die Wikimedia Foundation. Oder Szenario 2, es wird eine internationale Generalversammlung als Oberstes Gremium gegründet. Mit Repräsentation und Legitimation aus dem gesamten Wikimedia Movement. Und ja, das sind jetzt gerade die großen Fragen, die wir behandeln wollen, die aber immer noch offen sind. Und dazu gibt es auch gerade auch einen laufenden Prozess, das Movement Charter Drafting durch die Movement Charter auch wieder in einem partizipativen Prozess bis Ende 2023 soll die fertig sein. So, mein Fazit. Also was habe ich daraus gelernt, was haben wir als Wikimedia daraus gelernt? Erst mal für mich. Wenn ich auf diese zwei Jahre zurückblicke, kann ich sagen, es waren wirklich die zwei anstrengendsten Jahre meines gesamten Arbeitslebens bisher, aber auch echt die besten. Absolut die besten, ich habe so viel gelernt. Aber natürlich über mich selber und zum Beispiel, welche Stereotypen trage ich auch in mir in der globalen Zusammenarbeit. Oder wie befreiend kann es eigentlich auch sein, wenn man wirklich mal Fehler zugibt, zum Beispiel nach diesem Harmonization Sprint. Aber natürlich habe ich auch super viel gelernt über unser Movement, über Strategie in Non-profit-Organisationen und Führung und Komplexität und virtuelle Zusammenarbeit, weil wir haben, also jetzt haben wir natürlich die Erfahrung in so remote und virtueller Zusammenarbeit, aber im März, Mai, 2020 war das noch relativ, na ja, relativ neue, whatever, aber habe ich darüber, zum Glück habe ich da schon so viel gelernt, dass ich die nächsten zwei Jahre in der virtuellen Zusammenarbeit auch ganz gut überstanden habe. Und ganz wichtig auch für mich, einfach der Perspektivwechsel. Also ich habe so viele Menschen, so vielen Ländern und Kulturen kennengelernt und einfach viel erlebt und der Prozess auch ist, die ganzen Leute geben einem einfach auch wieder total viel Kraft und Energie zurück. Aber natürlich geht es auch primär hier um Wikimedia und nicht um mich, denn da kann man einfach sagen, die Ergebnisse waren weniger radikal und bahnbrechend, als wenn jetzt vielleicht ein paar von euch sich mit mir zusammengesetzt hätten und diese Strategie geschrieben hätten. Denn je mehr Leute sich beteiligen, desto mehr wird dann in den Rändern immer wieder beschnitten und Konsens einfach nicht radikal und crazy. Aber wenn jetzt jemand mir vor zehn Jahren dieses Papier vorgelegt hätte und gesagt hätte, das kommt dabei raus, dann hätte ich die für komplett verrückt erklärt. Weil ich nicht gedacht hätte, dass wir tatsächlich mal auf solche progressive Punkte einigen können und auch vor allen Dingen offen über die gerechtere Verteilung und Geld und Macht sprechen können. Statt immer nur so hinter vorgehaltener Hand oder abends beim Bier nach der Sitzung. Ja, und dann finde ich eben eigentlich das Wichtigste, das Wichtigste, eine der wichtigsten Erkenntnisse, der Prozess ist genauso wichtig wie das Produkt. Also der Weg ist das Ziel, könnte man auch sagen. Also für uns als Movement war dieser ganze Austausch auch so ein bisschen so eine heilende Therapiesitzung. Am Ende waren wir stärker und vereinter und es gibt jetzt tatsächlich stärkere Bindungen und Beziehungen und neue Perspektiven im Movement. Die Menschen denken globaler, reden miteinander und es wurde wirklich Vertrauen aufgebaut und die Atmosphäre hat sich da tatsächlich zum Guten geändert. Und wir haben wirklich viel Commitment oder auch auf Deutsch hingabe für die jetzt laufende Umsetzung. Sowohl global als auch regional als auch lokal, wie hier bei Wikimedia Deutschland. Ja, und so war es dann doch nach all diesen ganzen Herausforderungen und Problemen und Konflikten und Tiefpunkten der Versuch eines globalen, participativen Prozesses und den Erkenntnissen und Ergebnissen, die jetzt ein Anfang sind, um sich den Herausforderungen unserer Zukunft besser stellen zu können. Jetzt sind es noch sieben Jahre ungefähr bis 2030 und ja, wir sind dran, kann ich sagen. Die Empfehlungen wurden 2020 veröffentlicht, dann kam jetzt erstmal die Pandemie oder ist auch noch Pandemie und die hat wirklich auch nochmal vielen einen Strich durch die Rechnung gemacht, weil die Leute waren natürlich erstmal mit ganz anderen Sorgen beschäftigt und alles war langsam und den Gipfel von Vertrauen, den wir da aufgebaut hatten und den guten Beziehungen, den haben wir tatsächlich einigermaßen schnell wieder verlassen, weil tatsächlich ein Grund ist aus meiner Sicht, weil wir uns nicht persönlich gesehen haben, drei Jahre lang. Das hat alles verlangsamt und auch Energie gekostet. Wir haben jetzt gerade vor drei Wochen den Wikimedia Summit in Berlin zum ersten Mal wieder organisiert und haben da wieder angefangen, da waren 150 Leute hier vor Ort und wir haben natürlich auch natürlich auch ein bisschen individuell dabei und haben da wieder angefangen die Beziehung aufzuladen und Motivation herzustellen und auch mal die wichtigen Fragen wieder miteinander zu klären und mal wieder so ein Gefühl zu schaffen von wir sind ein globales Movement und ja, wie gesagt, wir sind jetzt knitiv in der Umsetzung, wir starten vermutlich dann 2028 den nächsten globalen Strategieprozess wie wir weitermachen sollen, es bleibt also spannend. Insofern gilt, würde ich sagen, nach dem Strategieprozess ist vor dem Strategieprozess. Vielen Dank. Vielen Dank dir. Dann an euch, habt ihr Fragen? Gerne melden, dann komme ich mit dem Mikrofon zu euch. Herr Lüchen, da kommt die erste Frage aus dem Haus, also ich kenne natürlich bei Wikimedia auch Arbeiter so ein bisschen worüber gesprochen hat, aber eine Sache in der Erinnerung gekommen, weil ich ja auch eine Weile international gearbeitet habe, also mit fremden Kulturen, mich würde interessieren weil du gesagt hast, dass es auch Momente gab, wo Kritik aufbrach und so weiter, war das dann auch gleichermaßen verteilt, weil meine Erfahrung ist zum Beispiel in Deutschland können wir uns sehr hart kritisieren und es fällt uns relativ leicht und in anderen Kulturen wird Kritik ganz anders formuliert. Wie habt ihr diese interkulturelle Dimension eigentlich verarbeitet bei euch? Ja, sehr gute Frage. Das war, dass ein Großteil der Kritik und auch so der blockierenden Haltung teilweise eher aus den privilegierteren Communities und Organisationen kamen und damit meine ich tatsächlich denen aus Europa und Nordamerika. Die waren eigentlich diejenigen, die am stärksten sich sozusagen auch am lautesten beschwert haben. Die waren diejenigen, die sich am lautesten beschwert haben, so wie du auch schon vermutet hast. Da zieht ein aber trotzdem runter, egal wer da dann sagt, wenn du damit konfrontiert bist, zieht dich da runter. Dann kannst du natürlich trotzdem mit Leuten, also wir hatten auch ein Team-Eglied aus Uganda beispielsweise, der dann von seinen Communities nur Begeisterungsstürme sozusagen gehört hat, aber die versannen dann oft in dem, ja, in den, ich schütze zu uns ist eigentlich der falsche Begriff, der ist etwas zu stark, aber den Unterschied zu managen ist schwierig, muss man sich vor Augen führen. Welche Ergebnisse sind die, wo du aus einer Perspektive von vor zehn Jahren sagen würdest, dass sie radikal sind, oder die dich überraschen? Die zum Thema Macht- und Geldverteilung tatsächlich, also weil da steckt er drin, es soll ein Global Council gebildet werden, gut, wenn dieses Global Council jetzt sagen wir mal nur ein Beratungsgremium wird, sind die nicht so radikal, aber dahinter steckt ja schon die Idee, die vorhandenen Strukturen tatsächlich aufzubrechen, und darüber wurde nur in kleinen Kreisen früher geredet und nicht in einem öffentlichen Papier oder auch zur Geldverteilung, dass man, das steht da nicht mehr so explizit, steht im Endergebnis leider nicht mehr ganz so explizit drin, aber bei der, bei der Ressourcenverteilung steht zumindest ein Satz oder so drin, dass mehr Geld zukünftig in den globalen Süden verteilt werden soll als jetzt, aber damit ist tatsächlich auch gemeint, dass Organisationen beispielsweise im europäischen Raum an der Umverteilung der Gelder auch mitarbeiten sollen. Gibt es noch weitere Fragen? Ihr habt jetzt ein Strategieprozess gehabt, der so wie ich das jetzt rausgehört habe, relativ klassisch ist im Sinne von Erstanalyse und Konzeption und dann Umsetzung, so quasi wirklich um, also die Vorarbeit ist für uns Arbeit komplett getrennt von der Umsetzung. Habt ihr da auch überlegt oder auch teilweise Elemente drin, wo ihr sagt wir haben quasi so ein iterativeres Vorgehen, wo wir bestimmte Sachen einfach auch mal umsetzen und dann schauen, wie das, wie gut es funktioniert und dann auf der Basis weiterarbeiten? Ich glaube die einfache Antwort ist nein. Aber es gibt eine Empfehlung. Empfehlung Nummer 10 ist Iterate Evaluate and Adapt oder Evaluate Iterate and Adapt im laufenden Prozess haben wir das tatsächlich nicht wirklich hingekriegt. Man hat zwar gemerkt, dass Leute also wir haben ja immer von den Empfehlungen immer weitere Entwürfe veröffentlicht und Diskussionen zu bestimmten Themen standen schon im Raum sodass tatsächlich manche Leute schon in ihrer Arbeit ein paar Sachen ausprobiert haben oder getestet haben oder man gemerkt hat es geht ja wieder, wächst gerade dieses Movement mehr zusammen aber eben nicht bewusst, wir haben nicht bewusst gesagt, okay, das probieren wir jetzt aus, gucken wie es funktioniert und dann schreiben wir die Empfehlung weiter. Aber vielleicht kann ich das als Tipp Nummer 7 in die Präsentation mit aufnehmen. Vielen Dank. Vielen Dank für den spannenden Vortrag. Mich würde einfach noch interessieren zeitlich, wie lange habt ihr an dem Prozess erstmal vorbereitet, bis ihr überhaupt auf Leute zugegangen seid? Ja, ich habe ja vorhin schon mal gesagt, we built the bridges while we walked on them also wir haben mein Team zusammengestellt im, ich glaube so Juni, Juli 20 2018 und die Working Groups ungefähr gleichzeitig also die haben wir zum ersten Mal bei der Wikimedia ich glaube im August dann zusammengemacht ein Team richtig gefunden hat, hier sitzt übrigens auch jemand, die bei dem Prozess Haus nah dabei war bevor wir als Team klar hatten wie wollen wir eigentlich zusammenarbeiten und wie gehen eigentlich die Schritte, die einzelnen Schritte haben wir schon die Arbeitsgruppen gebildet und die brauchten dann von uns total viel Unterstützung wo wir gar nicht drauf vorbereitet waren und da musste sich erstmal ganz viel zusammenfinden und zusammenrutteln also ich kann nicht genau sagen wie lange wir vorbereitet haben wir empfehlen dass man sich mindestens 3 Monate Zeit nehmen sollte um überhaupt mal um zu planen und um auch das Team zu bilden weil unser Team zu bilden also Group Forming Storming, Norming und so weiter dauert auch ewig und das ist aus meiner Sicht wenn wir da mehr Zeit für gehabt hätten und ein bisschen das Ernst da genommen hätten dass man wirklich dafür sehr viel Zeit und Mühe braucht hätte uns das in den nachfolgenden Schritten viel Stress erspart auf allen möglichen Ebenen im anderen Zusammenhang habe ich die Erfahrung gemacht wenn man als Ehrenamtler in der Gruppe ist mit vielen Amtlichen dass dann ja auch man als Ehrenamtler das Gefühl hat man hat bestimmte Defizite so war es zum Beispiel so dass dann die Videokonferenzen immer am frühen Nachmittag stattgefunden hat weil die Hauptamtlichen wollten natürlich nicht in die Abendstunden mit der Videokonferenz und für mich war es natürlich nicht möglich für mich zu sehen also habt ihr da so eine Art Struktur gefunden die Partizipation der Ehrenamtlichen und die Übermacht der Hauptamtlichen sag ich mal so besser in den Griff gekommen habt sehr gute Frage und auch eine große Herausforderung insbesondere weil man ja noch über Zeitzone hinweckearbeitet hat und da in den Arbeitsgruppen jeweils eine Zeit zu finden die für alle irgendwie oder für ein Großteil irgendwie passt war tatsächlich eine der großen Herausforderungen wir lassen die mal selber untereinander abstimmen welches die beste Zeit ist und da kam dann natürlich genau solche Herausforderungen zu Tage was wir teilweise gemacht haben war dann rotierende Termine also einmal vielleicht hier in einmal irgendwie nachmittags einmal morgens und dann musste ja auch noch wie gesagt die unterschiedlichen Zeitzonen einbeziehen und ich meine auch also es gab jetzt in den Arbeitsgruppen nicht eine Überzahl an Hauptamtlichen also wir hatten ungefähr Ballons noch mehr Ehrenamtliche aber ja das ist auch eine der großen Fragen zur Partizipation wie bindet man denn diejenigen ein die jetzt nicht so viel Zeit haben wie ich die sich irgendwie mehr als 40 Stunden die Woche mit den Themen beschäftigt und also nicht nur wie macht man es sondern wie stellt man auch diese Awareness dieses Bewusstsein her wie du sagst dass die Hauptamtlichen sonst ganz schnell dominant werden ist aus meiner Sicht noch eine Frage auch noch weiter noch besser beantwortet sein sollte als wir die bisher beantwortet haben keine weiteren Fragen dann hätte ich tatsächlich noch eine du hattest immer wieder davon gesprochen oder immer mal wieder an bestimmten Punkten gesagt da hätte es noch mehr gebraucht da hätten wir noch mehr Zeit gebraucht da mehr Ressourcen die wieder aufbringen sollen gab es auch Sachen wo du es geführt hast das war überflüssig oder da hätten wir was sparen können damit sich so ein Prozess nicht immer weiter aufblät wow super Frage habe ich keine Antwort drauf keine, falls jetzt nicht gute Frage da sollte man tatsächlich nochmal überlegen weil ich, ja ich weiß es gerade nicht okay falls es keine warte Fragen gibt möchte ich mich nochmal bei euch allen bedanken dass ihr da wart und auch bei dir für diesen wunderbaren Vortrag vielen Dank danke euch und ansprechbar und meine E-Mail-Adresse steht auch da und mein privater Twitter-Account also und natürlich ganz wichtig die Web die Wiki-Adresse wo ihr alles über was ich geredet habe auch findet es ist alles schriftlich festgehalten und nachlesbar vielen Dank