 Ja, nu kigger jeg på klokken, klokken den er 15.00, og jeg er rigtig glade for at byde jer alle sammen, velkommen til denne her 45 minutter, der skal handle om ledelse og organisatorisk præciliens. Mit navn er Anders Bærer, og jeg er organisationskonsulent ved Grumhåns Frederik's Center for Offentlige Ledelse. Og med mig i dag, der har jeg Lotte Bøger Andersen og Linne Vildsted, velkommen til. Lotte, du arbejder også ved Grumhåns Frederik's Center for Offentlige Ledelse, og er professor og centerleder i centret. Du er mange år forsked, og underviser de offentlige ledelse, og så skal du lige sige, at det her center er et tværdisciplinert center, der ligger på Institut for Statenskab på Aarhus BSS ved Aarhus Universitet. Og så er der også dig, Linne, velkommen til. Linne, du er chefkonsulent, og vervsjulog ved Konsøn-HR-udvikling i Region Midtland. Og Linne, du har en del af arbejdet med medarbejdere, ledere og afdelinger i Region Midtland, i forhold til at styrke den organisatoriske præciliens. Og derudover skal det også sige, at du er medforfatter til borgen den resiliente organisation. Derfor har jeg to med, som et team i dag, der både har en teoretisk, men også praksisviden ind i det her fældt. Men måske et lidt forskelligt erfaringskonolag, det kommer vi nok også ind på senere. Så skal jeg sige til jer, der sidder ude bag skærmen, eller hvor I nu sidder, at I er meget velkommen til at stille spørgsmål til os i dag. Det kan man gøre på en SMS-service, og man sender simpelthen bare en SMS, og så kommer du med 2,55, 21, 23, og nu skal man ikke sidde og stresse over, og skrive det nummer ned, fordi det kommer også op på skærmen. Så I må meget gerne sende det, og så får jeg det ind på en iPad her, og så sker jeg nok viderefamilie til de spørgsmål, der kommer. Lige, Linne, jeg er godt ting med at vende mig mod dig først, fordi I de, der arbejder, så er du særlig optaget i det her begreb omkring resilientes og organisatorisk resilientes. Så tænker jeg, at vi skal starte der, for det er altså lidt sådan en fremmede ord. Så hvad skal vi forstå, når vi hører ordene og organisatorisk resilientes? Ja, og resilientes er faktisk ikke super godt dansk ord. Men det er som en mangel på et dansk ord, der beskriver den samme grad af flexibilitet, som ligger i ordet resilience på engelsk. Det betyder egentlig bounce back. Det er i hvert fald det man tit bruger i en engelske litteratur. Og inden for fysikingsfærdien, der bruger man ordet resilience, til at beskrive det, at hvis man trækker i noget gummi eller trækker i en fede, så vinder den tilbage til sin oprindelige form. Så det der med bounce back, det er det, man bruger til at sige, at det er resilience. Det betyder, men når det kommer til resilience hos personer, arbejdsfællesskaber og organisationer, så heller det ikke om at bare vinde tilbage. Så betyder resilience det, at vi møder udfordringer, og formåer hver i dem og hanterer dem på en måde, så vi lærer dem, og bliver bedre i stand til at hantere fremtidige udfordringer, så der sker altså en læring. Og når vi så kommer til organisatorisk resilience, som er det, vi har beskæftet os med, så handler det om, at det ikke er at komme tilbage, men det er at organisationen kommer igen og er i stand til at redacere målsætningerne. Og når de her er drastiske forandringer. Og det kan jo så godt betyde, at der er noget, man må ændre for at fortsat og kunne realisere målsætning. Det kan være ændringer i arbejdsgange og sådan nogle ting. Altså det er ikke snabt, at man kommer tilbage i noget aktig samme form? Nej. Nødvendigvis, hvis man skal ind i det her? Nej, altså på individ niveau kan du godt opleve på det personlige plan, og have været igennem i stressperiode, men du finder tilbage til dig selv. Men hvis det skal også være resilient, så har du også lært noget af processen, som gør dig bedre i stand til at håndtere næste gang, du møder en stressende periode dit liv. Så nej, man kommer ikke tilbage, man kommer egentlig styrket igen, men dermed er det ikke sagt, at resilience betyder robust, fordi der ligger meget mere flexibilitet i begrebet resilience, så derfor så kan vi ikke oversætte det med robustet, det handler ikke om at være stærk. Så det er ikke bare for sjov, at vi er kommet med lidt fremover af det, at resilience er ikke bare robustet? Nej, det er simpelthen noget andet, en robust tid. Ja. Det ligger jo næsten underlægende, at grunden til, at vi snakker om det her resiliencebegrebet, det er jo fordi, vi har stået og stort stadigvæk i en corona-kris, kan du sige lidt om det, hvorfor det er særligt, at man har snakket om det? Altså man kan sige, nu har jeg beskæftet mig med resilience på arbejdsfællesskabniveau, organisationsniveau i en del over, og det er fordi i de fleste offentlige organisationer, både i kommuner og regioner, der vil man kunne genkende til, at hverdagen er stigende grad omskiftelig. Præde af forskellige former for andringer, ting der skal implementere, så ligesom man troede, man havde luret det, så er det noget nyt, man skal orientere sig imod. Så resilience har egentlig nogle år, hvad kan man sige, vækket stigende opmærksomhed her i Danmark, også internationalt. Men her under corona er det ikke klart, at der kommer der simpelthen en drastisk forandring, en krise som gør, at det er særligt relevant, og derfor er mange der begynder at få begrebet resilience. Nu fik vi fundet lidt ud af, hvad der ligger i selvfølgelig begrebet organisations resilience, så venter jeg om en måde dig og det, fordi du kigger lidt mere ind i, hvad er det lederne ude i organisationen kan gøre for at styrke den her organisatorisk resilience, og hvad kan de offentlige leder egentlig gøre? Ja, det er jo faktisk noget, vi har gjort sammen lignende og jage, sammen med Clara Lund, som er fra statskomskabet, også ledsesenderet, og så Heidi Salomon, som også er ledsesenderet derude og nede på virksomhedsledelse. Vi har simpelthen fået lov til at bruge den anledning, som der ligger i covid-krisen, til at blive endnu bedre til at forstå, hvad det er offentlige leder især gør for at styrke den organisatorisk resilience, og Randers Kommune er jo ekstra relevant, fordi de både har haft den samme kris, som alle vi andre har haft, og jo også havde en TV2 dokumentar på ældreområdet, og hvordan sikker man i virkeligheden, at organisationen kommer igen i forhold til at realisere målsætningerne, når man har sådan virkeligheden en dobbel krise. Så vi har fået lov til at tale med en masse modige ledere og dygtige medarbejdere i Randers Kommune, fornæt op og finde ud af, hvad kan man lidt smestigt gøre for at styrke den organisatoriske resilience. Og man kan lidt sammenfatte det, som vi har fundet ud af med fire ær, og virkelig er det jo lidt tilfældigt, men stadigvæk nemmere husk, at når vi kigger på, hvad er det man ledelsesmæssigt kan gøre for at fremme denne unisak kommet igen, under drastiske forandringer, så er det både noget med at sætte rammerne, men også at facilitere, at man får en reflektion. Relationen betyder også rigtig meget, fordi ledelses handler netop om, og skal resultatet tage dig ikke alene, men sammen med og virer andre. Og ledelses handler også om at sætte retning, fordi hvis vi ikke ved, hvor vi skal hen, så kan man jo ikke lykkes med ledelsesmæssigt. Og det, som vi sammen med både ledere og medarbejdere i Randers Kommune, har fundet ud af, systematiserer sig simpelthen omkring de her fire ær, som vi nu kommer til at gå i dybt med Lina og jeg. Og vi har faktisk også fået mulighed for at digitere den med rigtig mange af jer, som jeg også forhåbner med nu her. Ledere og medarbejdere i offentlige tasoner, måske også nogle privaterne tasoner. Fordi det er jo ikke kun covid-krisen, hvor det er relevant, ledelsesmæssigt at kunne fremme den unisak kommet igen. Det er jo sådan set under alle former for forandringer, drastiske og mindre drastiske. Så jeg er jo også selv leder, så er jeg allerede begyndt at bruge det. Og det første er, det handler jo om rammesætning. Så lad os lide for det næste, den næsten lille er rekistet med. Og rammesætning, det handler jo for ledelsesmæssigt side, om at være meget tydelig om, hvad det er for nogle betingelser, inden for hvilke er man opnår de her målsætninger. Fordi som du også sagde, Lina, så er det jo faktisk nogle gange under nye betingelser. Og det skal jeg da lov for, at det har været i de sidste halvandet år. Når vi taler rammesætning, så er det jo ikke kun, det der er mere at få nogle tøndhedsfaglige retningslinjer og regler. Men det er også alle de andre rammer, også de omtatoriske rammer. Så hvis man kigger på den her, så er det jo både noget med at sige, det handler for ledelsesmæssigt om at være meget tydelig på, hvad er det for en bane, vi spiller på, hvor er gritstrandet, der sidder henne, men også hvad det er for nogle spillerregler. Sådan set både dem, der skrev ned og også de usagte. Det har fundet rigtig spændende, jeg synes jeg i hvert fald, i vores undersøgelse, i samarbejde med Randers Kommune. Fordi under normalere omstændigheder, når vi taler rammesætning, det er jo ikke noget nyt, det gør man jo også, og gjorde før Covid-krisen. Men under normalere omstændigheder, så sker det tit i sådan i virkeligheden en blanding mellem at de formelle ledere er ledere med et stort el, og medarbejderne også har selvorganisering. Men det vi ser, det er, at man rykker ud til sidderne i det continuum, der går fra, at det medarbejderne, der selv organiserer, til at det er lederne, som står på den helt store ølkasse. Så vi ser både nogle ledere, der virkelig er meget meget tydelig i deres rammesætning, virkelig er det, vi kalder, leder centriske. Men vi ser også, især i de organisationer, hvor medarbejderne har været hjemsendt, nogle medarbejder, som også formål og selvorganiserer rammerne, så ledes, at de kommer til at lykkes til gavn for borgerne og samfund, når vi er i den offentlige sektor. Så både noget, vi kender, men bestemt også noget, som giver nogle helt nye indsikter om, hvordan man lykkes med ledelse, der er meget tydelig i forhold til betingelserne for, og lykkes med ledelse, lykkes med at sætte retning, og skabe at tage dig sammen med, og vi er andre. Ja, og lige nu venner jeg mig lidt over mod dig, fordi jeg går til mig nu samler lidt op på det, du sagde, eller det her med rammesætninger, det som man som leder kan gøre, det handler om at fastlægge, og påvirke, og tydeligt gøre, at de rammer og opgaveløsningen har under periode, hvor der er drastiske forandringer. Det er jo simpelthen simpelthen at spørge dig, hvordan ser du den ledelsesmæssige rammesætning ude i regioner, de steder, du er? Det jeg kunne se, det er, at især i starten, så rykket lederne i retning af ledercentrisme. De blev ledere med stort el, to nogle hurtig beslutninger, og det var egentlig også med begrundelsen i, at det skulle gå hurtigt. Medarbejderne skulle vide, hvordan vi gav det her, og nogle gange så, vi jo retningslinjer, i flere gange i løbet af en dag, og der var det hurtigt, og godt, at lederne gik ind og sagde, men det er sådan her, vi tolker, og det er sådan her, vi gør nu. Jeg har jeres ryk. Det jeg så har kunne se, det er, at som tiden er gået, så er der nogle leder, der siger til mig, den måde jeg normalt bedriver ledelse på, der ønsker jeg faktisk ikke at være den udgave, eller at træffe beslutningerne, og træde i karakter som leder. Vi er egentlig mere vant til hos os, og er mere selveorganiserende i den retning, af det her continuum, og dem, der ved mest om opgaveløsningen, eller har fingrene i bolledejnen, som man også kunne sige, det er dem, der tætes på opgaveløsningen. Så de her skulle vende sig til, og handle lidt langsomere. Men det, der er også interessant, er, at medarbejderne, de faktisk har eftersport, at lederne træffe to beslutninger. Så de, hvad kan man sige, de skal også lige vende sig til, at lederne ikke træder i karakter, og så på samme vis. Så måske ser vi ind i en periode, hvor det skal være lidt mere balanceret igen? Ja, fordi det virker som om, at vi har været meget ude i ekstremerne. På den måde, både det, som du siger, og det, som du siger, at en af denne her, så har det været meget lederen, og så siger jeg, at jeg tolker det på den her måde, og så har det været også det andet ekstremt i et tilfælde. Det kan være, at man skal bevæge sig ind mod midten. Man skal virkelig komme mest fra hele spektret, og så skal man jo især kunne også vurdere, hvad der passer i en givende situation. Fordi det er sådan med ledelsen, at der ikke er sådan en one science fits all. Så jeg håber, der er virkeligheden, man tager det med sig, som du siger, at vurdere i situationen. Hvordan skal jeg være bedst muligt ved de her? Ja. Men vi ser også nogle eksempler på, der har været nogle steder i regionen, hvor man faktisk har været nødt til at sige, at vi ved faktisk ikke, hvad der er det bedste at gøre, og egentlig set de traditionelle ledelser, så siger jeg, ikke i lidt mere fri. Og jeg tror også, at når vi kommer forbi de hurtige løsningers vigtighed, altså når vi går forbi det, så er der behov for, at vi gennemsætter fokus på, altså mere tillid og kreativ ideel løsning, og sådan noget, og kreativitet og innovation er blomst, og det er jo, når der er nogle ting, der bliver sat fri. Ja. Se, nu var det sådan, at jeg var... Sådan er det jo altid, når man er ostig, og så kan man vælge og brave lidt, så jeg fik lov til at stille mit eget spørgsmål først. Så jeg skal bare lige sige til dem, der ser med derude, at man må meget gerne stille spørgsmål, så kommer de jo ind på den her iPad, og jeg har fået videre, at man kan se, hvorfor et nummer man skal skrive til. Så det må vi meget gerne, så sker jeg nok videre for at midle de spørgsmål. Men jeg så tænker jeg, at vi skal prøve at være svidere til det næste her. Og jeg har nemlig også en. Og du har nemlig også en, ved jeg? Ja. Og det handler om at facilitere reflektioner. Så lige kan du ikke sige noget om, hvad er det lederne skal gøre, når vi kommer til det her? Ja. Og det ved jeg ikke, om man kan se, der er hjemme, men det er jo en gruppe mennesker her, der står i en rundkreds, lidt, hvad man kunne kalde en hoddel, med et spørgsmål i midten, når ledere reflekterer reflektion, eller faciliterer reflektion, så handler det om, at de skaber anledninger til, at medarbejdere kan samle kople deres oplevelser, og at man kan tage nogle fælles koordinerede beslutninger på, hvordan gør vi. Og man kan sige, det at reflektere sådan personligt, og vurdere sin situation, det er vigtigt på det individnivået, men det er også rigtig vigtigt, når vi tager arbejdsfællesskabsnivå, og for at kunne leve op til målsætningen, det er hele tiden at holde beslutninger op imod målsætninger. Men jeg faktisk godt lige tager, jeg er der hjemme, eller på arbejde, eller hvor jeg nu befinner jer, med på sådan en lille tanke eksperiment, hvor I skal bruge os fantasitligt. Så prøv at forstille, du er sygplejske, ung sygplejske, på en singe afdelning. Du har fået en introduktion til, hvad der er godt at komme omkring, i forhold til den eneste patient, altså hvordan lever man i god pleje. Men så kom covid, og med en trævel hver dag, måske også med ændret arbejdsgange, i forhold til værrene middel, og så er det nogle ting, der er nogle ting, der ændret sig samtidig med, du skulle lære, hvordan gør vi her hos os. Når du kigger på din ældre, så kan du se, at de har rigtig trævlt, fordi de har måske de lidt mere komplekse patienter, så du får ikke rigtig spurgt dem mad i forhold til, hvordan gør jeg lige det her. Så den der sparing og prioritering, det får du ikke rigtig gjort, som helt ny i det op. Og du går hjem med måske en følelse af, jeg har ikke gjort mit arbejde godt nok. Det viser lidt eksemplet på, hvorfor det er vigt, at flytte et prioriteringens ansvar for den enkelte tilfælleskabet skulder, og det er sådan en her hoddel her, den kan. Formålet med sådan en hoddel, eller stopp op, eller tam out, eller hvad man vil kalde det, det er at få et fælles overblik over situationen, få prioriterede fælles, hvad er vigtigt, at vi gør nu, og så få koordineret handlingen. Så det er egentlig den opskriften, man kan bruge, altså man kan egentlig bare have sådan et action card, hvor man skriver overblik, prioritering, og koordineret handling. Og så nu tilbage til eksemplet, fordi hvis man gør det, så er det også nemmere som ny, at sige, jeg er faktisk lidt i tvivl om, hvordan jeg skal prioritere, jeg har fået gode introduktioner til, hvad der er godt at komme omkring, for at lige være god pleje. Men fordi, at nogle af vores kollegaer på dagen måske er blevet isoleret på grund af covid, eller er mindlig sygt om, så har vi ekstra travlig dag, så derved flytter man prioriteringens ansvar, fra den enkelte til fællesskabet skuldre. Og det kan lide lidt banal, men det man går hjem med i stedet for, det er i stedet for at sige, jeg har ikke gjort det godt nok i dag, så går man måske hjem med. Vi prioriterede i fællesskabet, at nå de vigtigste opgaver omkring patienterne, ud fra de vilkår, der var i dag. Og så er den en form for at holde eller tage meget, den skal ikke til salg lang tid, det behøver den ikke at gøre, det kan være tre til fem minutter. Jeg beskriver somtidigt, i den residente organisation, at holdet, det kalder jeg sådan, den faste, aftalende struktur, det kan være, når vi har set, hvordan dagen ser ud, det kan også være omkring midtags tid, i starten arbejdsstatig, forskellige tidspunkter, hvor tager meget, det er lidt ligesom en håndboldkamp, hvor lige pludselig, så er det så travligt, at vi lukker os omkring os selv og bare kører dig ud af, men glemmer at få øje på hinanden og glemmer at se, hvilke kollegaer har brug på hjælp. Så den anden del, de mere tager meget, men indholdet er principet det samme, fælles overblik, fælles prioritering, og koordineret handling. Og desuden så, så bliver det også styttet, af residentsborstningen, som har undersøgt det her med, i kriseberedskab, hvor vigtigt det er, vi har sådan noget, en shared situation awareness, at vi får et fælles blik på en situation, for at kunne handle godt på den. Ja, jeg siger nu, jeg er jo sådan en, der ofte sidder hjemme for en skærm, og føler med i alle mulige sport, der altså er godt lige, du bruger de her sportsmiske for. Det virker også som om, altså nu ser jeg jo selv, amerikansk fodbold, der bruger, det er det, det kommer fra. Ja, lige præcis. Det er jo meget koordination, af næste spil, hvad gør vi, hvem gør hvad? Hvad er det enig for en taktik, vi kører? Og så kan jeg godt lige, jeg tager meget af, kan jeg godt forstås lidt på en anden måde, det her med, at der er sket noget. Vi skal forholde os til. Ja. Altså, i en håndboldkamp, det går rigtig dårligt, de skruer hele tiden for venstre fløj. Så hvad er det, vi skal gøre nu? Så de kan sådan set godt, hvis jeg forstår det rigtigt, bruges på lidt forskellige måder, de her anledninger. Jeg har ret konkret trænet det med medarbejder rundt omkring i regionen. Det kan både være administrativ, der skal have en koordineret blik på deres opgave, når der kommer noget ind for højre, så det ikke er den samme, der hver gang siger, jamen jeg kan godt tage den. Fordi ikke altid det er den, der har mest travlt, eller mindst travlt, der tager tingene. Det handler om at være koordineret omkring dem. Så kan jeg godt tænke mig at spørge, hvad for en rolle spiller lederen i det her? Skal lederen selv tage initiativ, så det her skal lederen selv være med? Hvad for en rolle spiller lederen ind i de her anledninger til at skabe reflektion? Ja. Altså, lederen har jo til opgave og sørger for, at det sker, at vi ikke mister overblikket. Det, jeg kan se, det er selvom man måske har aftalt, at det gør vi, så når der er rigtig travler, det brænder på. Så er der nogen, der godt kan finde på at køre i ham, så julet er faktisk nedpravt til, selvom det kun tager de her 3-5 minutter. Men de gange, og de steder, hvor man får det holdt, der siger de alle sammen, det er med til at gøre, at man får et fællesskab omkring det og få koordineret, hvem har mest travlet, hvor der brug for hjælp. Men også helt konkret, hvordan gør vi lige forhold til den her situation? Ja. Så hvis medarbejderen ikke selv gør det, så tænker jeg, at det er lederen, der skal sørge for, at det sker, og jo også gerne faciliterer, fordi det kan jo også være et redskab, til som leder at blive klog på situationen. Ja, fordi det er nemlig det, jeg lige vil dykke ned i, måske bare dig om det eller noget, altså det her, det handler jo om, hvad lederen kan gøre og skabe de her anledninger. Og så kunne jeg godt stille mig lidt kritisk og så sige, jamen, hvad nu hvis vi er på en arbejdsplads, hvor medarbejdere bare gør det af sig selv? Er det ikke også okay? Kunne det ikke også fungere? Altså, vi har undersøgt i virkeligheden, både om lederen interierer den her reflektion eller ej, og så om de deltarer eller ej, og de gør sådan set godt deltarer uden at interierer, men når de verken deltarer eller interierer, så ser vi faktisk, at det sker meget mindre systematisk end hvis lederen, som Lina sagde før, så får det sker. Og når det sker mindre systematisk, så er vi i hvert fald på to måder. Og den ene måde, det er, at de nye medarbejdere især, dem som ikke allerede har relationer på plads, de kommer i mindre grad med, fordi så ringer man lige til den første på kollegaer, som man har snakket sammen med i mange år, i stedet for at huske, at dem, der faktisk er allermest brug for den her reflektion, hvor at udfordringerne møder løsningerne. Det er jo sådan set dem, som er nye i organisationen, og måske der på arbejdsmarkedet. Så den første dimension, hvor det bliver mindre systematisk, hvis lederne verken interierer eller deltarer, det er jo i forhold til, hvem det er. Og den anden dimension, det er jo, hvad er i virkeligheden formålet, hvad gør det her? Hvad er slutmålet? Fordi organisers resilient, det er præcis om at komme igen i forhold til netop at nå målsætningerne. Så den her rettelighed mod, at man faktisk gør det, for at blive bedre til at skabe konkret bedt, fordi for den ældre på plejecenteret, for de påråderne, og den ældre sammen, det er også noget, som vi ser i noget højere grad, når at lederne, de tager interativ til det her. Jeg ved jo godt, fordi jeg talte med rigtig mange af jer, som bedøver ledelse, også under krisen, og derfor, er det sådan set også en positiv nyhed, at så længe man indtigerer, så behøves man ikke at deltage i alt ting. Jeg har lige været nede at tale med 250 rigtig dygtige ledere nede i Sønderborg Kommune, og fået en rigtig masse eksempler på, hvordan lederne har været meget systematisk med det her, men netop at sørge for, at det sker på en gode måde, fordi så har vi jo også medarbejdere, som faktisk så længe, at der virkeligheden er skabt anledninger til det, så har medarbejdere den faglighed, der gør, at de erfarende medarbejdere faktisk får anledning til at gøre lige præcis det, du siger, lignet i forhold til at give de nye medarbejdere den her mulighed for, faktisk at lave sammenkobling mellem hver vores udfordring, og hvad er det for en løsnings muligheder, vi har? Hvad er det, vi gør? Hvad er det, vi prioriterer, som du sagde for? Præcis. Så er også en vigtig pointe, det handler jo ikke om, at bare skabe et rum til at sige, hver situation vi har trævet, det er hårdt eller sådan noget. Det handler om at gå alle faserne igennem, ikke? Altså også at få prioriteret, hvad er vigtigst, at vi når i dag, eller hvordan skal vi handle det, og så få handleet på det. Så det handler om, at det ikke kun er konstatering, men også koordinering, der skal foregå for, at det bliver til at årke historisk resistens. Ja. Ja, så er jeg selv noteret mig, altså det, at lederen kommer med, det er også en form for systematik også i forhold til nye medarbejder, og så formålet. Og måske i forlængelse med formålet går jeg til mig, og måske bevæger mig videre til det næste er, som er det, at kunne sætte en retning. Og der ved jeg lotte, du har jo en ny figur med, vi kan tage op. Hvad er det lederne kan gøre, når i forhold til det her er med at sætte en retning, hvis man skal arbejde hen mod organisatorisk resistens? Altså retningssættet ledset før, at det er jo essentielt i all ledelse. Men i den særlige form for ledelse, der retter sig mod at skabe den her organisatoriske resistens, der bliver det her med at vide, hvilken bar vi bevæger os jo særligt, særligt vigtigt. Fordi, at hvis vi er i en drastisk forandring, så er det vigtigt at have et holdepunkt at hvorfor, og hvilken også et fælles hvorfor. Man kan jo faktisk ikke lykkes, hvis man ikke ved, hvad man skal lykkes med. Så det her med at sætte retning, det er særligt relevant i netop drastiske forandringer. Og det er særligt relevant for at virkeligheden og understøtte arrangement bliver ved med, og evne at kunne komme igen, når man får et skub i forhold til at blive med med nogle målsætningerne. Og i politiske styreorganisationer, langt i fleste offentligationer, der er det jo rigtig vigtigt, at den her retningssættelse at den sker indenfor den skydeskive, som politikerne, kommunalpolitikerne, regionspolitikerne, landspolitikerne har sat, det er også rigtig vigtigt at have evnen til at kunne balansere de forskellige interessanter, altså de forskellige mennesker, brugerne, de andre borgere, det følte politikerne, de ansatte i forhold til forskellige forståelser af hvad er det, der er mest værdigt til at blive ønsket, fordi retningssættelse det handler om værdier. Det er jo netop de forståelser, vi har dybt nede i maven og helt nede benene, ud i hjørnerneorganisationen, af hvad det er, vi skal opnå, hvad jeg får en fremtid, vi skal bidrage til, og når fremtiden bliver uvis, når vi har et drastisk forandring, det er vigtigt, at lederen går ind og i vigtighed med til at sætte denne her retning, det kan man gøre på mange måder, man kan gøre det ved, at man tydeligt gør visionen, men man gør det jo sådan set også i dagligdagen, når at man i hverdagen kommer ud for at forskellige værdier støder sammen. Jeg ved godt, er rigtig mange, jeg som ser med i dag, i har stået i nogle situationer, der er været rigtig svære, fordi hvis man for eksempel har en dement ældre dame, som har rigtig svært ved at forstå, at hun ikke kan være fælles råmen på plejecenteret, så skal man jo virkelig hæden håndtere ledsesmæssigt det her med, at det er selvfølgelig af en skværtid, at hun har sin handelfrihed, men det er også en skværtid, at de andre beboere på det her plejecenter, at de også har en bevægelsesfrihed. Det vi ser i Randers Kommune, rigtig, rigtig interessant, det er, at lederne er faktisk rigtig dygtige til at sætte retning. Under krisen så sker det især i hverdagen. Når jeg lige valg sier, jeg håber, at I også kommer tilbage til også at være lidt mere abstrakte i deres retningssættelse, så er det fordi, vi ved fra forskningen af netop visionsledelse, det her med både at tydeligt gøre del og fastholde en vision. Det er motiverende, og hvad de skal æbne. Vi ved, at hvis man har en leder som formår at dele den her vision, i dialog, garne ansigt til ansigt, så er medarbejderne mere motiveret, og så lykkes vi simpelthen bedre med de rigtig, rigtig, rigtige målsætninger, der er i den offentlige sektor. Og det er jo derfor, at vi sætter i verden også, der er offentlig ansatte. Ja, fordi det var noget af det, jeg selv havde nu sættet ned, at lederen skal håndtere og for eksempel modsat rettet hensyn. Det kan være handlefrihed for den enkele, handlefrihed for fællesskabet, og så bliver det meget konkret her, under covid-19, at lederne går meget tæt på opgaveløsningen, i forhold til der med, hvad er det, vi skal gøre, går vi denne eller den her vej. Og så kan du godt udfordre lidt det der med, hvorfor er det, at vi ikke bare skal fortsætte så den, altså hvorfor skal lederne ikke, kan de ikke bare blive nede i det der, på afkendt? Jamen, det skal jeg jo også, kære offentlige leder. I skal simpelthen blive ved med at gøre alt det gode, jeg har gjort der. I skal bare også huske og forholde jer til, det store hvorfor. Fordi medarbejdere er forskellige. Nogle går for arbejde, fordi de er motiveret af, og ud af deres daglige arbejdsopgaver. Andre, det er mere de mellemnættende målsætninger, børnene bliver god til dansk, og at de kommer til at kunne dividere, hvis vi er i folkeskolen. Men der har jo faktisk også nogle medarbejdere, som bliver rigtig motiveret af de vildhed, de vigtige mål for det storefællesskab, at vi faktisk, også i næste generation, har demokratisk standede samfundsbåger. Og der kan jo godt være en folkeskole lærer, som går for arbejde for at understå det demokratisk standede samfundsbåger, en, der gør det for, at barnene skal være dygtige til at læse og skrive, og så også en, som bare nydder opgaveløsning i samvandet med børnene. Så man kan sige, at man skal holde op med noget. Man skal bare også mæstre hele paletten. Vi ved også, at medarbejderne ser noget mindre af den her retningssættende ledelse. En ledende selv tænker, de sender afsted. Og vi ved også, og nu røber jeg noget, som er helt helt i fælles projektet, vores andres, vi ved også, ser ud til at være lykkeslige nogle organisationer med at være en mere tydelig retningssættende leder herunder krisensailenden har spist det til. Så jeg glæder os til endnu mere forskning i fremtiden, og det her spændende emne, det er vigtigt i krisen, det er også vigtigt i hverdagen, at kunne hele paletten. Det vil vi glæde os til, Lotte. Nu kigger jeg op dig lige inden vi går videre til det sidste, jeg skal lige give dig muligheden, hvis du har andre eksempler. Hvilken er det her med, at man som leder har herunder de her farninger og skulle håndtere de her modsat rettet ind, synes jeg bare, hører om du havde andre eksempler på det, i det arbejde du har været med til? De typiske eksempler, det er nok det der med, at der kommer nogle retningslinjer som vi ved, vi skal følge, og så er der det faglige skynd, som nogle gange siger noget andet. Og der hvor at lederne har haft svært ved at kunne sige helt konkret, så hvis vi igen taler om det her spektrum mellem det hele konkrete retningssætning, gående mod det mere visionære i forhold til vores inskverdige fremtider, hvis man som leder har haft svært ved at se det ord på den del, den konkrete delen, så tror jeg det er vigtigt at sige det, altså at sige, her er jeg faktisk i tvivl om, hvad der er det rigtige at gøre, fordi jeg kan godt høre i forhold til faglige skynd, der er sådan, men også at sige, jeg har svedet til, jeg har svedet faglige vurderinger, og jeg har sryk. Det er også en måde at sætte retning på ret konkret. Og så vil jeg sige, så tror jeg, at pointen, lige som den var med rammesætning, det er at se det her som et spektrum, hvor at du skal tage et bevist valg om i forhold til situationen, hvor hende vil jeg lægge min retningssætning nu. Jeg tænker, at vi skal prøve at det sidste er, som handler om relationer, og hvordan man kan understøtte dem. Så vi har selvfølgelig også den sidste lille figure til det. Inni, kan du ikke prøve at sige noget om, hvad det lederen skal gøre for at understøtte relationer? Ja, og hvis jeg ikke kan se det helt, så er det nogen, der er på et holdfoto, for at tydeligt gøre, at det sker ikke af sig selv det her holdfoto. Der er faktisk nogen, der skal registrere det eller understøtte, at det sker. Og på samme vis, med det her, med relationsunderstøttelse, så sker det ikke af sig selv. Og fordi, at vilkornere omkring vores samarbejde har været indrød herunder covid, der har været personale møder, vi ikke har kunne holde fysisk, det kan være, vi ikke har kunne spise spurgere sammen fysisk, der har været rigtig mange, der har været hjemmesændte. Det betyder, at der har kommet lidt, det kan man sige, måske er man blevet relationstostig. Og faktisk noget af det, at vi også kan se, på de arbejdspladser, jeg kommer, det er, at nogen gange kan det gå lidt skævt mellem nogle grupper af teams eller grupper af medarbejder, altså der kan blive sådan lidt også at dæmme, fordi man ikke får jævlig korrigeret ens forståelse af de andre. Så når, at du som leder relationsunderstøtter, er du med til at sætte fokus på gode relationer mellem kolleger, men også i forhold til broer eller borger, at der er nogle gode relationer der. Så kan man sige, i forhold til organisatorisk resiliens, så når kollegaer samarbejder godt og hjælper og støtter hinanden, så udvidder det egentlig den endeligste kapacitet, og det udvidder også arbejdsfællesskabskapacitet til at håndtere svære situationer. Så der er noget i litteraturen i resiliens, man kalder blorten and built, og det går på, at positive følelser, positive relationer udvidder egentlig det, vi kan klare, de udvidder vores tanke og vores handlereptoire. Så når, at vi står i en svære situation, og vi har det godt sammen, så får vi simpelthen komme i tanker om flere idéer og vi får også et større reptoire muligheder. Så det er en rigtig vigtig nødelseshandling at sætte fokus på. Jeg har selv konkret været med til at træne i akutafdelingen i Horsens, hvor at man kan sige, at det er ret uforudsigeligt i en akutafdeling, hvordan patiententaget er. Man kan ikke forudsige, hvem der kommer, hvad de kommer med, så det er uforudsigeligt. Og der er det rigtig vigtigt, at koordinationen fungerer godt, akutkoordinationen. Dem der sørger for at kigge på indtaget, og dem der forvejer videre, det er virkelig vigtigt, de har gode relationer. Også, at de har et godt humør og gået til opgaven på en god måde. Så det var videre træne på et internat her, da vi måtte det igen. Og træne psykologisk sikkerhed. Træne, hvordan gør vi i praksis teaming. Og den ledende overlede, han startede faktisk de her dage med at sige, I skal være afdelingen igennem i alt slags værre. Og hvis I kan arbejde sammen, så være det ligegyldigt. Og det synes jeg egentlig rigtig fint, det viser det her, at det er tidningen af gode relationer, hvor vigtigt det er på en arbejdsplads. Så hvad kan du gøre som leder? Ja, men du kan jo se på, hvordan kan vi få gang i relationerne igen, hvordan kan vi slukke den her relationstost. Du kan kigge på, hvordan er vores fysiske muligheder, eller ikke muligheder. Hvordan holder vi pauser hos os, og så videre. Kort og godt så handler det om at også have blik for de mere sociale sider, men også de følgesmæssige sider af organisationen. Altså der hvor, at vi anerkender, at vi er forskellige. Vi går på arbejde ikke som robotter, men mennesker med jæder. Og reaktionerne i forhold til covid og andre svære situationer kan være forskellige. Og det at give plads og rum til det, det er også med til at styrke relationerne, og styrke det, at man støtter at hjælpe hinanden fra arbejdspladserne. Ja. Du snakker lidt om, at det handler både om at ske gode relationer mellem medarbejdere, og i forhold til brugerne. Jeg kunne godt tænke mig at dykke ned i det med medarbejdere, fordi der er sådan et ord, de steder, hvor jeg har læst her under corona, det er det her med reboarding af medarbejdere. Og så tænker jeg i hvert fald ofte på dem, der har været hjemsent. At der er et klart behov. Mit ene spørgsmål vil være, lægger det også indenom det her med relationer til understyrkelse. Og mit anden spørgsmål er så, hvad som med dem, der har været på arbejde. Altså har arbejdet de steder, hvor man ikke har kunne være hjemsent. Er der også et arbejde der? Men du har helt ret. Der er meget fokus på reboarding i forhold til dem, der har været hjemsent, og de skal til og tilbage igen hende hver dag, hvor man ikke kan gå rundt i hyggetøj og sætte en vaske over. Men også, hvad kan man sige, det, jeg synes, der er kendetegnet de hjemsent, hvis man kan sige det sådan, det er at de virtuelle møder bliver ekstremt effektiv. Så den der snak, man har henne imod at hente kaffe, eller lige hvor man møder hinanden, man har forskåret fættet væk. Men det, der ligger i fættet, eller det gode, det er, hvor saten og kræften er til videndeling og kreativ problemløsning, idéer. Så der er høj grad bro for, hvad kan man sige, reboarding i forhold til det, de andre. Ja, men de har ikke måtte holde fysiske personale møder sammen. De har arbejdet sammen, ja, de har set hinanden, men det har været med afstand. Nogen har man koordineret med, men der har også været dele af, hvad kan man sige, af ens kollegaer, men man faktisk ikke har haft så meget med at gøre andre teams, andre afdelninger, andre faggrupper, måske også især. Det vil ikke jeg glemme dem, fordi man måske kan godt få tanken, at de har været der, så der er inden nyt under solen, men der er der sådan set. Jeg kunne også godt tænke, at inden vi lige ser, at den begynder at måske tage nogle spørgsmål, der går på tværs, så altså prøve at tænke lidt ind i, hvad er det lederne, som skal gøre i forhold til broerne? Fordi det tænker det også, at det er et vigt element, det er den der relation af brugerne. Hvad kan lederne gøre der? I konkrete, det kan både være til dig, og det er også til dig, Lotte. Ja, fordi, at vi fandt det faktisk i vores undersøgelse i Randers kommuner, at det både er de direkte bruger, altså de ældre, men det er også de indirekte bruger, fordi der er nogle pårørende, og lederne har faktisk en opgave, som de rigtig godt har beskrevet i forhold til dem, der er ansat. Men det er ikke den eneste relations undersøgtende opgave, der er også mellem de ansatte og de direkte fordi der også er den periode, hvor det har været vanskeligere, både ved ligehold og nyskabere relationer. Så er det relationerne faktisk mellem de direkte bruger, og de indirekte. Og det er sådan til også, at ældre-centrene rigtig godt illustrerer, hvordan det faktisk også var lederne, som fik det til at ske det her mad, at man at ældre som alder havde været med på diesel-sæng, spillingen før, lige pludselig kunne facetime og så videre med deres pårørende. Så der er sådan relations vinkel i forhold til netop direkte og indirekte bruger. Og endelig så skal vi også huske, at de indirekte bruger jo også borgere i forhold til at have kontakten om god relation til medarbejderne. Fordi ellers så får man jo netop nogle af de konflikter, som kan opstå fordi, at det er klart, at den pårørende har mest fokus på deres eget familiemedlem, mens at både ledere og medarbejdere nød til at have fokus også på det. Men hvis relationerne er der og bliver ved ligeholdt, så er de virkelig end langt bedre at skabe værdi sammen, fordi vi er jo ved at være en offentlig sektor, hvor vi ikke i så høj grad skaber værdi for borgerne, men værdi med borgerne. Som jo for eksempel Aarhus Kommune arbejder rigtig meget med lige nu, med Aarhus Kompasset. Det understreger bare, at relations understillelse er faktisk med alle de mennesker, som man skaber resultater med og vi er. Så det der med at tænke relationer i en bredere gruppe af mennesker, bare dem, der er ved at få en lønnsed. Det tænker jeg faktisk af en af de vigtige ting, som vi også kan trække frem for vores undersøgelsen. Og det er jo ikke helt nemt at gøre det som menneskerne som mellem man kan godt lige holde relationer, tænker jeg på Summa teams møder, men det er der med en nysgabrelationer. Der tror jeg, at vi alle sammen har oplevet, at det godt kan være vanskegarene. Det er en god point. Også fordi, at stemninger smitter også. Så det er egentlig at tage det alvorligt, at vi jo godt ved intuitive som mennesker, at gode stemninger og gode relationer, det gør bare noget godt for vores måde at arbejde på, men også for at få dem, vi er sat i verden for som offentlig. Ja, og nu bevæger vi os jo sådan hen mod, at vi skal til at runne, men jeg har lige et sidste spørgsmål til at bække. Altså, vi startede jo et sted, hvor det handler om organisatorisk resilient, som er noget andet, og mere end robusthed. Og så snakket vi om fire former forhandlinger, som ledere kan give sig i kasten med for, og sikre denne organisatorisk resilient satser retningssætning, rammesætning, understøttelser, relationer og reflekionsfacilitering. Så vi har tre minutter tilbage, så jeg vil lige spørge, at jeg bækket to egentlig, hvad er de vigtigste ting, som man skal tage med herfra her, hvis man er leder. Og egentlig synes jeg, at det her emne, det er interessant at gå ud og arbejde med i sin organisation. Hvis du starter med det. Det vil jeg rigtig gerne. Jeg tænker faktisk, at helveden mellem Erham, den har vi ikke taget så meget om, men det, der er med at planlægge sin bevist ledsesadfærd i forhold til, ikke kun at fokusere på retning, og ikke kun at fokusere på relationer. Det man bruger sin ledstmæssig verktagskasse på en ny måde, hvor man også bevist beslutter, tager sig den tid til at have en ledstmæssig reflektion. Bruger den vide man både har i form af erfaring, men selvfølgelig også for ledsesforskningen. Omsætter den til handling, får den feedback, ser, hvad der virker, og hvad det ikke virker i min kontekst. I forhold til i virkeligheden både at kigge på retning og på rammer, på relationer og på reflektion. Så at komme hele vejen rundt for i virkeligheden at sikre, at organisationen ikke kun kommer til at sikre de gennem en drastelig forandring, men også bliver ved med at skabe de i forandringen og efter forandringen. Det tror jeg vil være det, som jeg også selv har tænkt mig at tage med for den her krise i forhold til netop det her vidensgrundlige om ungtittorisk resilens. Ja, så tænker jeg, at man som leder flere gange kan stille sig selv det spørgsmål. Øh, hvad er vigtigt lige nu, at jeg fokuserer på, hvilken af de fire er, at jeg gør det. Altså, have et blik for dem alle sammen, men det kan godt være, der skal sætte særlig skubt på noget. Nu nævnt du selv an også den her re-boardingperiode, ikke? Altså, der er ingen tvivl om lige nu, der er det rigtig vigtigt at understøtte relationerne. Mit bud det er, det er sådan det, jeg fornemmer, der kommer. Det er, det bliver mega vigtigt med retningsætningen lige om lidt, fordi jeg hører nogen, der har været i, hvor man siger, opgaven har været givet. Vi har fokus på noget bestemt, men jeg tror, vi er igen ved at være lidt sultne på at dykke mere ned i fagfarveligheden, og også retningen i forhold til den mere visionære og yngstværdige fremtid. Altså, det der med formål og mening, nu, vi kommer på den anden side af kohet. Ja, og så har vi en god grund selv at opgive det der med, bare at kunne sætte en vaske over, når man lige har lyst til det. Det er særligt, når man går derhjemme, og vi er jo ligesom som offentlige ansatte, som offentlige ledere, så i hverandet for at skabe værdi for boerne, og man kan sige, at man skal stadigvæk længe sig frem i forhold til netop, også når det, og det bliver jo netop motiveret til, når man kan se, hvorfor er det. Så inden i det her med vigtighedende retningsætelse, og fordi jeg er der i en verwadelssektor, så gælder vi her jo også, fordi jeg er helt med på, det har jo også været en drastisk forandring Ja, og så vil jeg sige, de fire er jo stadigvæk relevante, selvom at vi ikke har en drastisk forandring, fordi at forskningen viser også, at charakteristikakene, mandaler charakteristikak, kan man sige i kriser, og i forhold til til sådan mere hverdagsforandringer. Det har vi godt nok ikke undersøgt, må vi jo værelig at sige, men det jeg kan se, det er i hvert fald, de afdelinger, hvor jeg forvejede, havde været ind og trænet, så noget som hotelser, så kan jeg lige kunne tage brug med et snupptag, og det gjorde faktisk en forskel. Så træen i at have fokus på de her fire er Tak. Nu vil jeg næsten nede til at stoppe, vi kunne sikkert snakke meget længere tid om det her emne, jeg vil sige tusind tak for jeres bidrag, og nu er der gået 45 minutter, så jeg vil også sige tusind tak, fordi de kiggede med derude bag skærmene, og så vil jeg sige fortsat rigtig godt, folke med til jer alle sammen. Tak for nu.