 Ulf Ries, du forsker blandt andet i strategi og strategisk ledelse, og der skal jo nok være nogen af serierne, der er ude, der tænker. Det er meget fint med alt det her strategi. Der er masser af det ude i virksomheden, der bliver bugt ufattelige ressourcer på det. Men er det i virkeligheden ikke bare gået hen og blevet et slags bossword for topleder og mellemleder, en slags akademisk beskæfteligstierpie for den måske lige frem? Hvad vil du sige til de folk, der siger den slags? I langt hændervejen kan jeg godt følge dem og forstå dem, fordi der er jo også lavet undersøgelser, der viser, at forskning eller forandringsprojekt og strategiprojekt er op til, man kan sige, amerikanerne siger, at 90% af de her projekter bliver alle til noget, de bliver på hylden. Vi har en dansk professor, som siger helt op til 90% af de her strategiprojekt og forandringsprojekter, de bliver ikke til noget. Så ude for det forhold, så vil jeg jo langt hændervejen give dig ret og jeg kan godt forstå, hvis mange derude siger, at det her er ikke nemt. Men strategi er helt nemt at arbejde med, fordi vi arbejder jo med fremtiden. Strategi handler om, hvad skal vi leve af i morgen, hvad skal vi gøre i morgen? Og dermed har du måske også sagt, at det er jo lidt at lave en strategi, men det svære er, når den så skal implementere os. Det er i hvert fald min opfælde. Lidt freksagt, når jeg driller ledelser, når vi snakker om det her, så plejer jeg at sige, det tager to minutter at lave strategien. Resten af tiden bruger vi på at finde ud af, hvordan får du den implementeret? Omvendt, er der jo garanteret nogle medarbejdere, som synes, de har fået realisk strategi, ikke? Man taler strategi hele tiden, og man kan måske ikke helt se, hvorfor det er så hunesvigtigt. Det kan jeg godt følte dig i. Ude fra det forhold, også noget af det, jeg har været meget optaget i, og er i min forskning. Det er egentlig det, der hedder, hvem man egentlig bruger sin tid på, når man er på arbejde. Man skal jo helst lave det, man er ansat til. Traditionelt er det ledelsen, der er ansat til at lave strategi, og finde ud af, hvad skal vi bruge vores tid og vores ressourcer på i morgen. Og medarbejderne skal løse de opgaver, der er hen af vejen, så vi ser kunderne, og hvad det nu kan være. Men det lader os også til, at når tingene bliver mere og mere komplekse, når vi putter mere og mere viden ind i store set af alle virksomheder, så bliver der et større og større behov for at vide, hvad skal vi bruge vores tid på. Vi skal træffe beslutningerne meget hurtigere. Vi kan ikke altid vente på et chefen og komme hjem. Så ude fra det forhold, er det også vigtigt, at du får alignet dine organisation. Og det er en af argumenterne for, at du egentlig involverer, som du siger mellemlederne, men så sænner jeg også medarbejderne i de her strategiske overvejelser. Det vil sige, at det handler om at få så mange i virksomheden involveret i, at forstå, hvad er det, vi skal? Hvorfor er vi her? Men så sænner jeg også for, at den enkelte kan finde ud af, hvorfor skal jeg være her? Så strategi er altså mere en akademisk beskæftilsethepi. Og vi skal snakke mere om det her med at involverere medarbejderne lige lidt senere. Men vi må heller lige forslå fast, at strategi, hvad er det egentlig for noget? Er der en definition på strategi? Du kan sige forskningsmæssigt, der er det en af de områder, der er meget stor uenighed. Det vil sige, at der findes et hav af definitioner. Sådan grundlæggende kan man vælge at sige, at man kan tale om, at der er nogen, der siger, at strategi er noget, man har. Det vil sige, at det er et stykke papir, hvor man har en vision, en ledestjerne, hvor skal man hen. Og så har man en eller anden plan for, eller man laver en plan for, hvordan kommer man så derhen. Den tilgang, jeg har haft, er det, der i den her terminologi vil gå for at være lidt nyere og lidt frekere. Jeg snakker også om strategi, det er noget, vi gør. Det vil sige, at i stedet for at kigge på et stykke papir og en vision, så kigger jeg også på, hvad er det organisationerne gør. Så der begynder man at kigge på de aktiviteter, der er forbundet med at udarbejde, for eksempel en strategiplan, men selvfølgelig også de aktiviteter, der er med at udarbejde eller gennemføre, det vi har bestemt os for, at vi gerne vil. Noget af det, der er afgørende for, at en strategiprocess lykkes, det er jo, at man kan finde ud af og involvere medarbejderne på det rigtige tidspunkt og på den rigtige måde. Hvorfor er det så vigtigt, at medarbejderne er med i det? For mit vedkommende er det jo en lang tradition. Jeg har før, jeg blev ansat i universitetsverden, været konsulent. Og der har jeg egentlig stiftet bekendtskab med selvledelse. Og selvledelse har jeg jo set som en organiseringsform, hvor man kan sige, du overlader mere og mere ansvar til den enkelte medarbejder, ude for det forhold, at jeg har stor tillid til, at de medarbejder, der er en virksomhed, de faktisk kan løse opgaven af selv. Ude for det forhold, kan man sige, så skulle du ikke være nogetvej for at involvere dem i, hvad vi skal lave i morgen, altså involver dem i strategien for i morgen. Hvorfor gør man det så ikke altid? Traditioneltid, kan du sige, hvis du kigger på strategiforskningen, som har kørt tiden anden verdenskrig, ja, men deres strategi har jo været forbeholdt topledelse, og der er op i 80'erne, måske først sådan rigtig i 80'erne, 90'erne. Der er det kommet mere fokus på melmlederlaget, på rokvolat, hvor man siger, vi skal have denne her, de her strategier eller de her aktiviteter, de skal vi kommunikere ud, så vi er nødt til at involvere melmlederlaget meget mere. Hvor min tilgang er, hvorfor ikke tage den sidste bastion med, eller det sidste led i organisationen, eller det første led, alt efter hvordan du vinder pyromiden. Hvad er det, de menige medarbejder kan bidrage med? Hvorfor er det så vigtigt, også for topledelsen, at få involveret medarbejderne i en strategi? Der er mange gode grunden til at gøre det, og jeg vil skønne mig at sige, at de grunden, der er til at gøre det, og også de grunden, der kan gøre, at man skal lavere med det, at det kan være oversagende til det gruere kal. Men hvis man vil skabe strategisk handelkraft i en virksomhed, så skal du have kommittede medarbejder. Hvis man skal have kommittede medarbejder, så er det en fordel, at de kan finde mening, og hvis der er sådan, at vi kan finde mening, så vil vi som individer, som mennesker, så vil vi godt handle, og så vil vi godt gå i den retning. Så det, det handler om, det er at få skabt en eller anden forståelse, for hvorfor skal jeg nu gøre det, jeg bliver bedt om? Hvorfor skal vi nu begynde at arbejde i en anden retning, end vi gør i dag? Og der kan man sige, den klassiske tilgang har jo været, at der har du haft topledelser, som er taget på deres workshops, eller deres strategiseminare. De har siddet og diskuteret og driftet, hvor skal vi hen, hvad skal vi gøre, og de har jo så haft tid til, hvis man kan sige det på jysk, at sove på det. Og sove på det, det er jo også, at når man får lov at sove på noget, så kan man jo få lov til at give mening. Og den her proces, den taler noget i tid, det steller man så videre til mellemlederne, og mellemlederne skal så sende det videre til medarbejderne. Og det der, at sende det videre, de foregår jo mange gange bare ved de informationsmøde. Og det vil sige, at du som medarbejder, så får du blot at vide, så du hører her, i stedet for, at vi går til A, så går vi til B. Og du får ikke tid til at forholde dig til det, du får ikke tid til at stille spørgsmål, du får ikke tid til at sætte dig ind i det, du kan ikke se din egen rolle. Hvad betyder det her for mig? Og det betyder, så bliver du ikke en aktiv medspiller, måske bliver du i modsatfald en direkte modspiller. Men det lyder jo op, da selvfølgelig skal man have medarbejderskab til en strategi. Men hvad er så ulemt, hvis man kan involvere den for meget og for tidligt, eller hvordan? Altså man kan sige, lidt freksagt, så strategienhold, det vil sige, hvad er målet med strategien. Det tror jeg langt hende af vejen, hvis man begynder at kigge de fleste toppledelser i øjne. Det er ikke den, der tager tid. Det tager ikke lang tid at finde ud af, hvor store vi skal være, hvor meget omsætning vi skal have, hvor meget vikst skal der til. Jeg tror udfordringen ligger i at få implementeret, det vi beslutter os for. Mit studie, mit sidste forskningsstudie her, det viste, at ved at du involverer medarbejderne meget tæt på strategiformuleringen, så får du en hurtigere implementering. Du får en aligned organisation. Hvad betyder det? Det betyder, at vi er enige om retningen. Det er vi enige om de opgaver, vi skal lave, vi ved, hvad vi skal gøre. Ud for det forhold kan du sige, at traditionelt, når du snakker om strategi, så kan du tale om tre typer personer. Du kan tale om den, der laver en strategy formulator. Du kan snakke om en strategy translator, og så kan du snakke om en strategy implementator. Og der kan man sige, at toppledelsen har primært været dem, der har været formulator, og medarbejderne har været implementator. Og så har du haft miljømedelag til at være translator. Ved at du involverer medarbejderne, for eksempel i at lave en business-strategi, det vil sige, at komme med en handlingsplan for, hvordan vi når en vækst, så får du jo medarbejderne til både at være formulator, translator og implementator. Og så følge... Og det er i sidst denne til fordel for virksomheden altid, eller hvad? Som udgangspunkt vil jeg sige, hvis processen kører fornuftig, og du har det rigtig set op, ja, så vil det, det vil til en hver tid skabe en hurtigere implementering. Og i forhold til det, jeg nævnte før, så ville jeg også skabe den strategiske effektivitet. Det, der selvfølgelig afgører mig, så kan jeg nå bedre forretningsresultater. Det hænger selvfølgelig sammen med, at der har lavet en rigtig strategi. Men effektiviteten vil jeg til en hver tid have, den kommer, for du får commitment, fordi det er svært at gå imod, noget du selv har været med til at beslutte, du skal gøre. Der er selvfølgelig forbundet mange risici, og mange ulemper ved den her involvering. For det kræver selvfølgelig nogle andre kompetencer i dit ledelsesystem og i din organisation generelt. Det vil sige, at du skal være bedre til at håndtere dialog, som kan gå begge vej. Du skal måske være begyndende og være opmærksom på, at du skal kan håndtere mange input, hvorfor er det her været forbeholdet et ledelsesystem at tage sig af de her beslutninger, at komme med de her idéer, hvor du skal være open og lydhør for, at det kan komme ned fra i organisationen. Og det kræver selvfølgelig nogle andre ledere kompetencer i ledelsesystemet. Hvis vi så lige her til sidst skal konkludere, altså forrøj mod medarbejder, involvering tidligt i en strategifase, kan man sige nu om, er det generelt en fordel for alle virksomheder, uanset om det er private eller offentlig at have den tidlige involvering, eller skal man træde lidt varsamt? Jeg vil sige den måde, virksomheden eller organisation har været med strategi indtil videre, er ret afgørende for, hvor langt man bør gå i involvering. Men som udgangspunkt, så er min erfaring, at man kan altid involvere lidt mere, end man har gjort.