 æmnet for forlæsningen er netværk og mere specifik den måde, som vi kan forstå netværk på, som en del af det er at drive virksomheder og forstå de sammenhængder med mennesker i virksomheden. Netværk er jo virkelig en barnmetafor for at ting hænger sammen eller at folk hænger sammen på forskellige måde. Nogle kommunikerer med hinanden, nogle afhænger hinanden for at udføre deres arbejde, at nogle samarbejder, nogle gør ikke. Men vi er vant til at bruge en række andre metafor og en andre billeder på netværk i virksomheder. Jeg vil gerne presentere seks forskellige af dem, fordi jeg har en hypotese om, at den måde vi forstår netværk på har en stor indvirkning på den måde vi leder vores virksomheder på. Og grunden til denne titel, når krisen krasser klør det i netværket, er, at vi er i en periode nu, hvor det værste af krisen forhåbentlig er overstået, hvor vi skal til at kigge videre på den anden side det her. Det vil sige, at vi er måske dem, vi er i virksomheder og dem, vi skal være. Men hvordan får vi mere ud af de personer, som vi har i virksomheden, når vi skal til at kigge frem og bygge op igen og vokse igen? Og der kommer de her metaforer meget på spil. Jeg har seks af dem, og jeg vil presentere dem en efter en. Den første metafor, det er bond, det vil sige, det er den enkelste enhed, som et netværk består af. Det er nogle af to mennesker, der hænger sammen, at man har en relation til nogle bestemte personer. Og det er en meget stærk metafor, den bruger vi i mange, mange forskellige sammen med en familiebond, man kan have stærkebond og man kan have svagebond og bond har en meget stærk positiv betydning. Vi har brug for stærkebond, det er det, der holder tænksam og blod af tyk og en vand osv. Så vi har en masse positive håndinger til det, at vi hænger sammen, at det er noget vigtigt, og det er noget, vi har brug for. Man kan sige, en af de steder, hvor netværksforskningen startede, det var virkelig en infosysiologin, hvor man fandt ud af, at folk som var ensomme, havde en større overdødelighed end folk, som en folk, der havde et normalt netværk. Og den overdødelighed var faktisk større end ryger, i forhold til ikke ryger. Det vil sige, at skal man sætte det lidt på spidsen, så er det farligt at være ensomme end det er ryge. Og et andet sted, hvor man kan se, hvad din af bond for mennesker, det er, når man tænker på, at den straffe, vi giver, folk et samfund. Hvis de ikke har noget, der er tilpasse alvorligt, det er, at vi sætter dem i fængsel. Så vi tager dem væk fra deres familie, deres venner, deres job, deres egendele, deres hobby osv. Og sætter dem sammen med de værste typer i samfundet, som vi netop har afsondret der. Det er ikke inhumane afstrafelsen, det er det, vi gør, at vi sidder i samfundet. Men tager vi den derfra væk fra de typer og så isolerer den, så er det tortur i følge FN og Amnesty International. Så det er jo tankevæggene, hvor stærk bond er selv til andre mennesker, som man normalt er opdragt til ikke at måtte leje med. Så bond er meget stærk og meget vigtig for os. Men der er også meget, når man tænker på, hvordan vi hænger sammen på forskellige måder i virksomhed eller jappersmæssig sammenhæng, der parer på, at netværk kan være at have negativ effekt. For stærke bond kan være med til at holde os tilbage i vores karriere. Folk, som har mange svage bond, har nemre ved at finde job, har nemre ved at skive karriere, end folk, der har nogle stærke bond omkring sig. Vi ved, at folk har ca. 2000 relationer i snit. Det er mange flere end de fleste. I går tror man ikke på sin LinkedInprofil eller sin Facebookprofil, så det er de første, der når op omkring 2000, men det er mange, vi har, og mange er med, fordi vi ikke tænker op mindst som en daglig del af vores netværk. Så 2000 er mange i første led, men det bliver rigtig interessant, hvis vi så ser, at hvis de 2000 også har 2000 kontakter, der er 2000 venner eller 2000 folk, de kender, så er det 4 millioner i anden led. Og så tror jeg på, at kender nogen, der kender nogen af den måde, som vi lærer for et nyt job på, eller finder en lejlighed i København, eller ny kæreste eller sådan noget, fordi 4 millioner er cirka Danmarks voksne befolkningen, så skulle hun ikke have en af dem lige have det job eller den lejlighed, eller hvad det nu måtte være. Så det at tænke, at bond er en meget stor del af at tænke netværk, fordi det er det, det består af, det er det som grundsten i at tænke netværk. Man ser tit den her Eddekoppe spændmetafor, og den figurerer rigtig mange steder, som siger, det er spænd, det er de kontakter, man har omkring, så det dænder det her spænd. Og en del af et telefon bygger på, at man skal bygge det her spænd for at fange de muligheder, der er, altså ligesom Eddekoppe fanger flurer eller andre insekter i nettet. Og det vil sige, som sidder man her i midten, og så bygger man sit netværk ud, og så allerede her begynder man at tænke kontakters kontakter ind, fordi hvordan hænger de kontakter man har sammen med hinanden, hvordan er det spændt ud, er det meget tyndt, kan det nå langt ud, er det meget tæt, og finmasket, så det fanger andre muligheder, andre ting, der kommer omkring en. Så det er også en meget stærk metafor. Det er den karriærmetafor, der er bygget dit netværk, og du vil finde de muligheder, som du har brug for omkring dem. Etter problemerne med den metafor, det er, at der ikke er særlig velpåvis trænet ved en skabelig, at det er den måde, det fungerer på. At folk, som bygger et bestemt netværk, får nogle bestemt muligheder, eller gør hurtigt karriere, eller er mere succesfulde, eller hvad det måtte være. Man kan lige så godt fortælle historien, at folk, som er meget succederige, meget ambitiøse, har karisme, har en udstråling, er meget energiskildt, har nogle bestemt kontakter, fordi folk husker den. Fordi folk har lyst til at være forbundet med den. Det vil sige, at der ikke er nogen indtydige kaoselt sammenhæng mellem det at have et bestemt netværk, og det at gøre hurtigt karriere, for eksempel, eller det at have succes, eller det at performe bedre. Og ind i virksomheder, der er det selv de folk, som sidder i midten af netværkene, som performer mest. Så helt enkelt, så kan man tænke folk, som sidder og har 16, 17, 18, kontakter hver eneste dag med folk, der spørger til råd, eller folk, som vil arbejde med dem over nogle bestemte emner. De er svært ved at udføre det job, de egentlig bliver målt på. Så måler vi performance om det, at udføre sit arbejde på en bestemt måde. Så er det meget sjællent, at det er folk, der sidder i midten, der gør det. Det vil sige, at vi skal til at tænke den her. Det vil udmærke et metafor, og tænke i et edderkoppespind. Men for det første er det her spindt sjællent så hjem, som det ser ud her. Man vil typisk se kloster og nogle steder, hvor det her netværk vil klumse sammen, hvor der er store huller i det. For det andet er det sjællent, at det er de folk, der sidder i midten af netværkene, som egentlig høster den kevænst, der er. Og for det tredje er den kevænst typisk noget, som er med til at skabe netværket mere end den anden vej. Hvis vi ser på en virksomhed eller en organisation, og siger, hvordan kan vi forstå det som et netværk, så er den her keviske metafor i en e-kevissiden, og så tænk på det som et molekyle. At der er forskellige dele af organisationer, der skal hænge sammen på bestemt af måder. Vi kender det fra, at når vi snakker om folk, der har god kemi, eller ikke har god kemi, det betyder flere ting, men hvis vi passer godt sammen nogle gange, så er det i mange andre måder at forklare, hvad det er, som er special ved to personer. Men der er bare et eller andet, der klikker på en bestemt måde. Det kan være de slognister, i som man kan tale om, at når man sætter forskellige stoffer sammen, det udvikler varme, for eksempel. Der er nogen, der bliver frestødt fra hinanden. Der er steder, der er nogle typer molekyler, som overhovedet ikke kan reagere med hinanden. Der er nogen, der hedder inaktive gasser. De findes også i alle virksomheder. Og en anden ting, som man kan tænke ved at bruge den her metafor, det er, at det her molekyle vil aldrig existere i et vækum. Det vil altid interagere med andre molekyler eller andre atomer omkring den. Så spørgsmålet er, hvor tæt struktureret skal det være, og hvor fast og hvor definitivt skal den her struktur være, i forhold til, at det skulle kunne interagere med omværten også. Er den interne samlingskraft stærkt nok til, at molekyle kan modstå de præste, der kommer ud fra? Hvis det sker det, skal man tænke molekyle som en del af en større struktur, hvor det hænger sammen med andre molekyler, så er det en lidt mere netværksorganisering, som man ser flere og flere virksomheder har. Hvor man tænker, vi er os, vi skal være, og vi hænger sammen på en bestemt måde. Men det, der er interessant, er ikke så meget os, men interaktionen med andre molekyler, andre virksomheder, den måde de er organiseret på. Så har vi de rigtige brudflader, har vi den rigtige interne samlingskraft, for at vi kan interagere på nogle bestemte måder, så det udvikler varme, udvikler energi, eller hvad det er. Det er det først frem til den interne organisering i virksomheder, fordi mange virksomheder har lavet de sidste 5-10 år, har følt sig presset til at lave en masse interne netværk, fordi vi er vist ikke gode nok til at vide en del, da vi hørte en eller anden sige, at vi skal være mere innovativ, og vi skal dele mere viden, og det gør vi nok ikke ret godt her. Vi er ret gode inde for de her strukturer, vi er bare ikke ret gode til at sammen arbejde på tværs, det er den historie, i stort set alle virksomheder fortæller. Og så må vi heller lave noget forbindelse på tværs, og det der sker, nåraktig, at man kunne forestille sig i mulighed, og hvis man designer det, så der er forbindelse på tværs, så gør man også, at det ikke rigtigt kan flytte sig, så låser man den struktur. Og mange virksomheder har faktisk overstruktureret alle de forskellige samarbejdsrelationer, der kunne være, så mange medarbejder siger, at vi kunne egentlig godt tænke os at have nogle færre relationer til de og de personer, det kan man se, når man laver netværksanalyser. Men hvorfor har vi ikke tid, fordi vi sidder i møder, så har vi ikke tid til at gøre det, fordi de har trætt med at videndele, som de har fået videt i skaldet, men som det ikke altid mest optimal, de gør. Og en stor del af skylden for den udvikling, kommer fra den her metafor, det er sådan den meget mekaniske metafor, hvor de her rør. Har man tænkt om videndeling, det skal vi have mere af. Videndeling er ikke de ultimative goder, som man ikke kan få for meget af, men det gør det, man kan altid med det, og der er ingen grænse for, hvor meget man kan bruge, det kan ikke være skidt. Og det vil sige, så bygger man strukturer op, hvor man sørger for, at alle bliver cc'et på alle males, at alle bliver inviteret med til alle møder, fordi så er vi bestudningstygtige. Så har vi, så er alle med til at beslutte det her, og så kan man hurtigere implementere det. Problemet er bare, at de her strukturer, bliver for komplekse og for tungere at arbejde med. Og når svaret altid bliver hjem, så må vi have nogle ord, og når svaret altid bliver hjem, så må vi have nogle større rør, hvor vi kan skubbe mere viden igennem, eller vi skal have nogle større pumper, der kan smide information ud, eller flere nyhedsbrev, eller hvad det er. Så overbelaster man simpelthen et system, så der er ingen mulighed for at navigere det her. Så det er jo den her meget, nåddes management, hvidensdelning, hvidensledelses tilgang, som kan blive så mekanisk, at man risikerer at sætte en masse andre ting over styr, fordi når man er vant til det fungerer på den her måde, selvom den egentlig er egentlig godt vest, hvor man bedre kunne finde viden, hvis det var det, det handler om. Og derfor er der flere og flere virksomheder, som begynder at tænke i en del struktur, hvor man både har noget formelt, altså de her træer, som siger den formelt struktur, nogen ejer den her skov, og der er nogen, der har retten til, at fælde de her træer og plante dem, og hvad man nu gør ved dem. Men der er også et eller andet, der vokser en imellem, eller nede nogen om. Så man ikke på samme måde har struktur på, så man ikke styrer på samme måde, men det ene kan ikke existere uden det andet. De to er afhængige af hinanden. Fordi en af de store løgne, der bliver fortalt, og det er i kapitel 1 de store set alle ledelsespyr, det er, at vi havde noget gammelt hierakisk, som vore far lavede det, som er det 20- og 100-e, og industrivirkksomheder med et tydeligt hiakki, og det er på vej væk, eller det er dødt på stående hånd lige frem, og så er der, men ved det ikke i nu, så er der det nye elegante feminine, 21- og 100-e dynamiske netværksakdi, og det er det nye måde, jeg organiserer på. Problemet med det er, at det har man sagt i 40-50 år, hvis man går tilbage i kilderne, så noget er blevet både dødt i så lang tid, og ikke dør. Det er altid suspect. Og svaret er selvfølgelig, at det er begge dele. Vi har både et hiakki, nogle formelle strukturer, noget man kan plante, man kan strukturere noget man kan fælle, man kan style, man kan sælge bort, man kan købe ind og så videre, og strukturer, fordi der er et formellsystem, hvor man bedst løser nogle udfordringer, og hyre folk, og hyre folk fordeler ressourcer, nogle konflikter bliver håndtede der, der er noget rent juridisk i forhold til, hvem har ansvar med nogle bestemte ting, som det formellesystem tager sig af, men der er også det uformelle, der hvor mange af de spændende ting sker, der hvor meget videndelig det sker, meget af kulturen ligger i det uformelle system. Det er at forstå, at der er begge dele, man skal forholde sig til som leder. Og den sidste metafor, det er jernemetaforen, som i øvet er en af de klassiske metaforer, for at måden at forstå virksomheder på. Hvis man tænker på, hvordan jernet fungerer, så er det et miragel, at den kan man gøre, det er jo en to kilo fedt med strøm i, som dybe set, som når man går ned i enkeltdelen, ikke er bevidst om noget som helst, men tilsammen kan det nogle ting, og kan skabe den bevidsthed, og tænker man på jernet som en organisation. Så vi kan gøre, at det, der gør jernen unik, er, at den del skal specialisere sig ned i nogle meget, meget, meget konkrete ting. Men den kan også arbejde på tværs. Det vil sige, at den både arbejder at sige infosiloerne, men også på tværs ved, at der er centrer, som specialiser sig inden for en bestemt område. Og så er der en eller anden struktur, der er et netværk, der sørger for at distribuere den vidende, der er på tværs, og kan korrigere for evt. mangler, der skal jerneske, eller hvad den måtte være, så andre dele af jernen kan tage over, hvis der sker noget. Og netop måden at tænke det på, kan være en af måderne at forstå, hvordan vi kan tænke netværk inden, som en del af det, at lege netværk i virksomheden, ved at sænke på. Hvordan kan vi lave strukturer? Så hele organisationen har dele af resten af organisationen, at man forstår den kultur, der er nødvendigt for at skabe det, så der er den selvstændighed, der er brug for, men samtidig inden for de strukturer, der er givet, så vi ikke allesammen løber rundt, som lille putdrenger efter en fodbold på en bagne, så der stadig er noget struktur, som skal ske i det formel system, men også et uformel system, der kan tage over der, hvor det formel system mangler. Og de seks forskellige metaforer, har allesammen været deres bud på, hvordan vi kan tænke det, at lege netværk, og den måde, som vi kan forstå vores organisationer på. Og hvis ikke vi tager dem alle seks ind, og tager de forskellige kig ind på, hver dag vores virksomhed består af, så risikerer vi at stå kun på det ene ben, eller stå meget svæt i vores forståelse af, hvad der foregår derude.