 Przylegałeś to następne o to, że dzisiaj... Wyjątkowo nie, ale teraz zastanawiałam się na to, więc szczerze... No to jedna z pasem, następny. Dobre, już poprawię, no już poprawię, już poprawię. Z pasem będziemy robią na to. Czemu ciepło? Krótko. Czemu to oznacja jest taka, bo w programie trzymają to rzuczki i żyje mi się? Dlatego, że to są słowa, których używam, komunikując się często z moimi członkami zespołu. Właśnie. I to jest rzecz, która miała zamiast na przykład bardzo wyzwyczajna, bo on był wśród jakich programów z... ...stegami... Człowiek. Zresztą, to bym wykształcił, ale... ...ale nie mam. Z pasem też mam, którzy begrań biznesowy, i tutaj jest prawie fajna. I nie często, więc... ...w poradę świadcze, nigdy w drugiej stronie. Jak to wygląda, nie tylko od strony programu, ale także od strony tego człowieku. Musimy odzuceniać, jeszcze od nich zarobić, żeby utrzymać... ...słój moment, bo to już pewnie pani nie mało. Zdecydowanie. Nie, nie. Zasadniania nie biorę, ja nie muszę używać, no. Zaczynamy. Zaczynamy. Dzień dobry. Tak, więc dzień dobry. Bardzo się cieszę, że mam po raz kolejny możliwość. Spotkania się z wami i opowiedzenia wam o pewnych rzeczach, pewnych wnioskach, do których doszedłem. Pracuję ze swoim zespołem, który uformowałem około roku temu, gdy ze wspólnikiem założyliśmy startup, a raczej gdy jadłem do startupów, gdzie wspólnik szukał po prostu dyrektoratyk technologicznego. I zatrzymiemy od takich suchych faktów. Pracujemy rokiąt startupem, poznaliśmy się przez przypadek na Facebooku, chociaż na jakiejś tam grupie. Teraz wspólnik wrócił z... Ostatnio zgarnęliśmy product of the day na product hunt. W 3 miesiące zgarnęliśmy ponad 10 tysięcy użytkowników do swojej aplikacji. Wszystko z własnym marketingiem, bez lecania tego na zewnątrz. Odezwaje się do nas inwestorzy, z całego świata, tak naprawdę. I teraz wspólnik wrócił do innych szemowej, że w oczach naszych potencjalnych inwestorów wartoś naszej firmy premani to 8 milionów dolarów. Tak więc wydaje mi się, że to jest całkiem niezły wynik jak na rok pracy. Ale mówię o tym dlatego, że chciałbym pokazać, że wiara w ludzi i zaufanie to podstawowe rzeczy, które powodują, że możemy stworzyć coś fajnego. Bo ja od pierwszego dnia doszedłem do wniosku, że chciałbym stworzyć takie miejsce pracy, w którym sam chciałbym pracować. A przez to, że pracowałem w wielu start-upach, w wielu różnych dziwnych miejscach, gdzie pracowało się lepiej lub gorzej, gdzie mogłem 3 dni na przykład nie być w pracy i nikt tego nie zauważył. I nikogo to nie interesowało. To zauważyłem, że chciałbym stworzyć miejsce, gdzie ludzie będą zaangażowani, gdzie będą czuli, że mają faktycznie wpływ na to, co robią. I wydaje mi się, że takie miejsce stworzyłem. Dlatego, że zespół, który stworzył to naszą firmę, to jest tak naprawdę trzech programistów i jeden tester. Z tych trzech programistów, jeden popak Michał był wcześniej kucharzem i zatrudniłem go jako backend developera i tak naprawdę po tym, jak dwa lata sobie dubał w domu, to wskoczył do nas do pracy i zaczął się uczyć od samego początku prosto dobrych praktyk. Nasz tester to 19-letni chłopak, który też w pierwszą pracę ma w IT. I świetnie ogarnia stronę biznesową produktu i świetnie zarządza zadaniami. Pomaga utrzymać jakość tego, co robimy. Nasz lead developer, jeżeli chodzi o frontend, to chłopa, który ma dwa lata do świadczenia, bo raczej teraz ma trzy, jak dołącza zespół, miał dwa lata. I nasz drugi programista, frontend developer, Łukasz, tak naprawdę pracował chyba niecałe dwa lata, niecałe dwa lata z WordPressem. I u nas jako pierwszą pracę w życiu, tak, zajął się frontendem tak strictej, że chodzi o riakta i zaczął też uczyć się backendu. I wyszedłem z takiego założenia, że warto dawać ludziom szansę pod jednym warunkiem, że mogę im zaufać i że faktycznie widzę u nich zaangażowanie i chcą się uczyć. Dlatego chcę dzisiaj Wam opowiedzieć o tym, o najważniejszych rzeczach, na które ja zwracałem uwagę, że wydaje mi się, że są to wartości takie, które pozwolą Wam trochę inaczej spojrzeć na to, jak pracujecie z innymi ludźmi, czego od nich wymagacie, albo też czego chcecie, żeby od Was wymagał na przykład szef, albo klient. Zacznijmy od tego, czym jest kaizem. Kaizem to japońska filozofia, która oznacza poprawianie tak małych, drobnych rzeczy codziennie. Wymusza to na nas, a raczej jest to taka możliwość tego, że zamiast pracować nad poprawą jakiegoś procesu przez 5, 6, 7, 8 dni, żeby jakoś jedną kogradną rzecz uleczyć w pracy, my mamy taką zasadę, że jak coś się ten stanie poprawić w 30 minut to to poprawiam, jak nie to to ma czekać, po prostu. Chyba, że faktycznie w poniedziałek stworzymy sobie zadanie i zaplanuję dwa dni, żeby nad czymś pracował. Ale ogólnie jest mojego doświadczenia. Żeby mieć taki happy developer flow. Czyli. Na mnie najważniejsze było to, że to co mnie jakby irytuje to prawdopodobnie będzie irytowało też członków mojego zespołu. Na przykład. To, że w jedny sposób oznaczyć, opisać, przygotować dokumentacje, wrzucić, zdiploiować na serwer, sprawdzić testy. Jest dużo takiej ręcznej pracy, którą należy wykonać po to, żeby uzyskać wysoko jakość kodu. Wiem, popracowałem w start-upach fintekowych wycenianych na setki milionów dolarów i zdaję sobie sprawę z tego, że jakby bez pewnych procedur jakościowych nie uzyska się jakości produktu. Dlatego wiedziałem, że chciałbym te procesy jak najbardziej umielić moim developerom, żeby się uśmiechali jak najczęściej, a mieli też z drugiej strony jak najmniej możliwości do tego, żeby popełnić gdziekolwiek błąd. Dlaczego? Dlatego, że sam popełniałem takie błędy. To za założenia, że skoro ja popełniłem takie błędy, to tak samo taki błąd ma prawo popełnić każda inna osoba w zespole. Dlatego skoncentrowałem się na tym, żeby właśnie korzystając z tego kaizen, optymalizować po kolei różne procesy. Przykładowo, tak jak mówiłem, deployment kodu, oznaczanie kodu, przygotowanie dokumentacji, te wszystkie rzeczy majały się dziać, jak mówi mój zespół, automatycznie. Po to, żeby programiści poświęcali jak najwięcej czasu i zatrudnieni, czyli programowanie, czyli budowanie produktu. A jak najmniej czasu, na rzeczy, które mogą wykonać maszyny, czyli wszelkiego rodzaju automatyzacje, wszędzie, gdzie da się wprowadzić, tam je też wprowadzamy. Bo to jest takie dość zabawne formułowanie, które ja często powtarzam, że ludzie mają tendencje do tego, żeby robić powtarzalne zadania w niepowtarzalny sposób. Tak? I to jest jakby nasza bolączka jako programistów. My chcielibyśmy robić powtarzalne zadania w powtarzalny sposób. Aczkolwiek przez to, że jesteśmy istotami emocjonalnymi, nie mamy w życiu dwóch takich samych poniedziałków, ani dwóch takich samych torków. Może nam się wydawać, że są dość mocno zbliżone do siebie, ale kontekst zawsze jest inny. Czyli zawsze trochę inaczej się czujemy, bo coś innego zjedliśmy, bo może zrobiliśmy trening, może go nie zrobiliśmy, bo może klienc zapłacił, no czas fakturę, więc staramy się w pracy wprowadzić jak najwięcej procesów, jak najwięcej rzeczy z automatyzować. I przechodzimy po mał do tego, jak rozmawiam z umiejętocennikami, jak rozmawiam z zespołem. Bardzo fajny podcast o Mindset vs Fixed Mindset. I tutaj opowiem Wam o bardzo ciekawym eksperymencie, w którym były dwie grupy dzieci. Pierwszą grupę, gdy dzieci robiły do feedback z tyłu, ale jesteś mądry. Zobacz, jak jesteś inteligentny, zobacz, jak jesteś świetny, jak fajnie, co zrobiłeś. Druga grupa dostawała feedback z tyłu, widzisz, jak opłaca się, być zaangażowanym w pracę, widzisz, jakie przynosi rezultaty to, że się nie poddałeś i jakby za każdym razem badano, jak zmienia się podejście do wykonywania zadoń jednej i drugiej grupy. I właśnie Fixed Mindset to jest ten Mindset, w którym wiemy, to, że zrobiliśmy jakieś zadanie do swojego ego, czyli ja rozwiązałem to zadanie, bo jestem naprawdę świetnym człowiekiem, bo jestem inteligentny, bo mi rodzice całe życie powtarzali, że jestem wyjątkowy. Czyli mam swoje pudełko, nie podchodzę do tego tak, że mogłem przegrać, że tak mogło mi się nie udać, bo to było za trudne, tylko mówię sobie, że jestem świetny i do tego radzę sobie z konkretnymi życzami. Grow Mindset to jest ten, który mówi, że nie poddaję się. Regularnie walczę i się po prostu nie poddaję. Doceniam to, że pracuję nad sobą, że rozwiązuje coraz trudniejsze zadania. Gdy coś mi pójdzie nie tak, to rozumiem, że to jest tylko przeszkoda, ale dalej mam ten grow mindset, będę się rozwijał, będę się tu i brał coraz trudniejsze zadania. Wróćmy do naszych dwóch grup. Grupa dzieci, która słyszała, że jest wspaniała z każdą kolejną iteracją wybierania sobie zadań do zrobienia brały coraz mniej i coraz prostszych zadań. Po to, żeby karnić siebie dalej, jakby bali się ponieść porażkę, bo mieli do siebie taką przykleja i łatkę, że to, że ja rozwiązałem zadania, to wynika z tego, że jestem świetny, więc bali się podważyć to z opinii o samym sobie. Natomiast dzieci, gdzie słyszały, że widzisz, nie poddajesz się i dlatego zbierasz dobre rezultaty, warto było się nie poddać, jesteś zdeterminowaną. One brały coraz więcej, coraz bardziej skomplikowanych zadań na swoje barki. Dlatego, że kultywowano w nich chęć pracy i kultywowano w nich to, że się nie poddaję. Mówię o tym, dlatego, że to są rzeczy, tak, jakby tak, ten poziom komunikacji też mamy naszymi tak, na przykład podładnymi anami, albo współpracownikami. Pytanie w jaki sposób wy się komunikujecie? Bo warto jest zwrócić uwagę na to, że w moim zespole nikt nie jest wspaniały i wyjątkowy, w moim zespole ludzie są niesamowicie zaangażowani w to, co robią. I to są rzeczy, na które ja zwracam uwagę. Doceniam to, że się nie poddaję. Przychodzę i rozumiem, że mają gorszy dzień. Zdaję sobie z tego sprawę, ale mówię zobacz, nie przejmuj się tym, jak jest dzisiaj. Zobacz, ile zrobiłeś wczoraj, ile zrobiłeś przedwczoraj. Zobacz, że i tak jesteśmy bardzo mocno w sprzodu z tymi rzeczami, które planowali się. Zwracam uwagę na to, nie, że ktoś jest wspaniały, tylko na to, że jest zaangażowany. Bo jeżeli chodzi o pozytywne wzmocnienie, o to, że chcielibyśmy nagradzać w pewien sposób, tak naprawdę największą nagrodą dla człowieka jest uwaga. Czyli to, że poświęcamy danej osoby uwaga, jest na niej największą, największą nagrodą. Z tego wynika to, że możemy kogoś pochwalić jest zadowolony i czuje się jakoś wyróżniony. Możemy kogoś zganić, może się czuć źle, ale dalej miał nasz uwaga. Ale najgorszą karą na człowieka jest brak uwagi. Czyli jeżeli kogoś zignorujemy, jeżeli ktoś zachowuje się dobrze lub źle i go zignorujemy, to, że nie poświęcamy mu żadnych uwagi powoduje, że on czuje się wtedy najgorzej. Z tego wynika, że do pozytywnego wzmocniania oczywiście nie chcemy nikogo karać, bo po co? Skoro karą może być brak uwagi. Więc warto jest po prostu wzmacniać ludzi i doceniać nikt to, co robią fajnie. Dlatego w mojej ocenie warto jest doceniać u ludzi to, że są zaangażowani. Bo zaangażowanie ludzi do pracy powoduje, że wsiadam na motocykl, jadę na 2 tygodnie i motocyklę do chorwacji na wakacje i przez 2 tygodnie nikdo mnie dzwoni. Bo zespół sam się organizuje, bo wie, jak działać, bo jest zaangażowane w rezydentowanie problemów, bo problemy rozwiązuje między sobą. Bo fakt faktem, to nie jest tak, że tak było od początku. To jest normalne, że trzeba było zostawić ten zespół w autopilocie na 3 dni i tak niby nie patrzę, ale gdzieś tam przez okno to się dzieje w środku i starałem się gdzieś tam chociaż już coś w środku się palił nie tak tego nie można robić, ale musieli popełniać pewne błędy. I popełniali je krok po kroku, ale też nauczyli się po mało je rozwiązywać. I automatycznie i automatycznie przez to, że doceniam u tych ludzi zaangażowanie to oni są zaangażowani w to, co robią. Bo regularnie powtarzam mojemu spółowi, że to oni są główną wartością firmy, a nie nasz produkt, który stworzyli. I mi zależy na tym, żeby ludzie, którzy pracują w zespole oni byli główną wartością. Bo bez nich ten produkt jest nic nie warty. Po prostu. Oni zdobywają wiedzę z każdym miesiącem, to mi zależy na to, żeby ich zatrzymać i im stworzyć niesamowite warunki pracy po to, żeby mogli czuć się pokojnie, ale też zdawaj sobie sprawę, że to oni kształtują ten produkt. Że produkt jest tylko, że tak powiem wynikiem ich pracy. To oni są i zawsze będą główną wartością produktu. To nie chodzi o ilość klientów, którą mamy, czy ilość transakcji, jak wykonają w aplikacji, nie. Najważniejszą wartością są ludzie, którzy to tworzą i zawsze będą. Bo to oni wpływają na to, jak się ukształtuje ten produkt. No i o pozytywnym wzmocnieniu już powiedziałem przed chwilą. Tak i kolejna rzecz, czyli work commitment, czyli nagradę zaangażowanie wśród ludzi. Kolejna rzecz, której chciałbym powiedzieć, to to, że powinienesz ufać ludziom, z którymi pracujesz. I nie pracuj z ludźmi, którym nie potrafisz zaufać. Po prostu. Wynika to z tego, że jeżeli nie potrafisz komuś zaufać, to wchodzisz taką rolę kontroli tej drugiej osoby. A jak zaczynasz kontrolować drugą osobę, to zapominasz o swoich zadaniach i przestraszasz się rozjeżdżać na dwie strony. Powinieneś być skoncentrowany przede wszystkim na tym, co Ty powinienesz zrobić, a nie na tym, co ktoś powinien zrobić. Jeżeli nie jesteś w stanie zaufać drugiej osobie na tyle, żeby przestać myśleć o tym, co ona robi, to albo nie stworzyliście między sobą konkretnego zaufania, to może być problem po twojej stronie, to może być problem po parancernika stronie, są w drugiej stronie, to może być wasz wspólny problem. Powodów jest wiele. Nie jestem terapeutą, więc nie jestem w stanie odpowiedzieć, który scenariusz się dzieje. Ale ja wiem jedną rzecz, że dla mnie jeżeli w pierwszych pięciu dniach albo w pierwszych dwóch tygodniach, na przykład gdy stracę zaufania do kogoś, koło zatrudniłem tego zwaniem i tak się stało. W projekcie przyszedł chłopa, który miał pracować i niestety po czterech dniach powiedziałam dobra, dziękuję. Wynika to z tego, że na każdej rozmowie ekskutacyjnej mówię tak, jak czegoś nie wiesz, nie ma problemu, zakomunikuj. Jak coś poszło nie tak, nie ma problemu, zakomunikuj. Jednej rzeczy nie wybaczę, gdy mówisz, że coś jest zrobione, a to nie jest zrobione. Ja muszę i chciałbym, żebyśmy tworzyli dorosłe relacje. Jeżeli i faktycznie w sytuacji, w której ktoś bierze jakieś tam zadania i przez 3-4 dni nie jest w stanie mi zakomunikować tego, że te zadania wiszą, bo on utknął i nie chce mi tego powiedzieć, to ja już mam problem z tym. Bo jeżeli on boi się o tym powiedzieć swojemu tak przełożonemu, to jaka jest pewność, że on będzie prawdziowo komunikował te rzeczy z innym członkom zespołu. Którzy działają autonomicznie, którzy zaczynają godziny pracy wtedy, kiedy chcą. Pracują z takiego miejsca, z jakiego chcą. Mają pełną wolność w komunikacji, komunikują się asynchronicznie. Najpierw zasadę mamy w zespole taką, że najpierw napisz, potem zadzwoni. Że często jakby zauważyłem, że to na spotkaniu się pojawiała w dużych korporacjach, tylko i włącznie dlatego, że ludzie zanim w ogóle zastanowili się nad problemem doszli do wniosku, że a, zacznijmy myśleć, co to za problem. A tu okazuje się, że słuchajcie, najpierw napiszcie, co za problem. Okazuje się, że jak ktoś ja nawet tak mam, że siadam do slaka zaczynam opisywać, jaki mam problem, zaczynam wymieniać wszystkie rzeczy, żeby druga osoba na przykład za cztery godziny zatworzyła i sobie mogła przeczytać i kończąc pisać wiadomość, już nam odpowiedź. Bo ułożyłem cały problem w swojej głowie, po raz kolejny, ustrukturyzowałem to jakoś. Spojrzałem na niego i okazało się, że faktycznie jestem w stanie, jestem w stanie, by samemu znaleźć tutaj odpowiedź. Metodologia Lean Startup. Polecam książkę Lean Startup o tym samym tutule. Polecam też bardzo fajna jest prezentacja autora tej książki, jak Chris się nazywa. W Googleu zrobił właśnie prezentacja temat Lean Startup. Na czym nam zależy? Zależy nam w firmie na tym, żeby mieć prawdziwy agile, czyli 5-odniowe sprinty niedłuższe, bo na 2 tygodnie wymyślić programowania to jest naprawdę mordęga na mnie, zorganizować pracę zespołu na 2 tygodnie, skoro jakby produkt ma odpowiedź na potrzeby rynku i ma jak najszybciej być wypuszczana każda kolejna nowa wersja. Dlatego Lean Startup jak najszybciej przez tworzenie takiego takiej zdolności do tworzenia oprogramowania, która jest podatna na informacje z zewnątrz, czyli nam zależy na tym, żeby umieć informacje z rynku i w opławciu o tej informacje dostosowywać produkt. I tutaj pewna rzecz wyszła na infosher, gdzie rozmawialiśmy z fajnymi inwestorami, właśnie ze Stanów Zjednoczonych. Opowiedzieli, że jak prowadzacie nowy produkt, najlepiej, żeby jak najszybciej zacząć wprowadzać molecyzację. Mówi, że zajmę są podzielone oczywiście, ale bardzo fajna informacja padła. Mianowicie powiedział, że ludzie, którzy działy ze swoją opinią z Tobą, a nie płacą za produkt tak? Opinie tych ludzi, którzy nie płacą za produkt, nie są tak dobre jak te, opinie tych ludzi, którzy pracą za produkt. Po prostu. No bo jest 100 osób, które chcą spróbować czegoś za darmo i 100 osób będzie chciało ci marudzić, że to byś zrobił inaczej, a jest 10, które za to zapłaci i dadą ci prawdziwy feedback, bo one naprawdę są zaangażowane w korzystanie z tego produktu i one czegoś potrzebują, żeby dalej go korzystać. Luz na mięśc. To jak mówiłem, mamy tygodniowe sprzęty, chcemy, żeby było wszystko elastyczne szybkie i zależy nam przede wszystkim na tym, żeby jakby inaczej, kiedy zaczynałem pracę to dla mnie ten link start up to było takie zaplanuje 3 miesiące do przodu, co będziemy robić, nie? No i na początku teorektyczny, to trochę to, o, poniedziałek. Bo tak ma być. Trzeba się ma naprawdę ten produkt zmieniać względem wymagań rynku, tak, aktualnych wymagań np. naszych klientów B2B, czy naszych tych klientów takich B2C. I plus oczywiście jest jakiś aktualne werszenie pożarów, ale przy takim działaniu właśnie by mi zasugerowało, żeby zrobić tygodniowe sprzęty, chociaż chciałem jeszcze pójść, to historia odnośnie pisania kodu do apollą, wahadłowców. Mianowicie sprinty w wahado, gdy pisali właśnie ten kodu trwały jeden dzień inżynierowie zbierali się rano pisali testy i tworzyli założenia tego, co chcieli by napisać, co ma się dziać z oprogramowaniem. Cały dzień pisali o programowanie, które zdate testy i kończyli sprint. Kropkę. I następnego dnia znowu ramę się spotykali, zawiązywali kontrakt w postaci testów, co ma się dziać z tym oprogramowaniem, pisali cały dzień kod i kończyli i tak dzień podniósł. Wynika to z tego, że nam się wydaje, że my kontrolujemy większość rzeczy, że my jesteśmy w stanie przewidzieć, jak mają konkretne rzeczy działać i jak mają być ukształtowane w przyszłości. Niestety, nasze mózgi chcielibyśmy, żeby turbo komputerami, a nie są. Trzeciętny człowiek dostaje listę, średniu liczb i z niej zapamięta pięć. Tak? Niestety, tak jest. Bez treningów jest nam ciężko przyjąć większą dawkę informacji na raz. I nie ma w tym nic złego, ale zdawałem sobie sprawę z pewnych ograniczeń. Dlatego też pisząc funkcję nie powinniśmy mieć więcej niż trzech argumentów, bo jak mamy więcej niż trzech argumentów w funkcji, niż tam w kodzie, to osoba, która to później czyta, już jej trochę w tym mózgu się przegrzewa, bo musi te wszystkie relacje między tymi argumentami dobrze zrozumieć. Przejdźmy do goli smart. Jak na początku tworzyliśmy start-up, nerożka zadania, muszę sprawdzić, że analiza konkurencji bezpośredniej. Także miało zadanie. No i zadanie, uwierzcie, mi przez trzy tygodnie nie wyszło ze skrini, zostało skończone. I tak myślimy, to jest, to wygląda źle. Może byśmy te zadania trochę inaczej opisywali. No i doszliśmy do tego, że opisujemy je tak jako CEO, chciałbym przeprowadzić, tak, konkurencji bezpośredniej powinniśmy mieć potrzebę rynku, albo aby lepiej zrozumieć, na przykład grupę docelotną. Czyli na ten moment wszystkie zadania, które tworzymy, składają się z aktora, który tam jest, tego co musi być zrobione i jaką wartość to wprowadza do firmy. Powtarzam. Aktor, bo to może być developer, to może być CEO, to może być CTO, to może być klient, ktokolwiek, to co musi być zrobione w określony sposób, czyli nie, że przeanalizować konkurencję, tylko przeanalizować trzy, na przykład no jakby trzy firmy tak konkurencyjne, plus jaką wartość to wprowadzać zespołu. Dzięki czemu, po komitach w naszej historii, to mamy jasne informacje odnośnie tego, te zadania potem znikają, bo wiadomo, definition of dan, czyli co oznacza, że dan zdanie stało zrobione. I wracamy jeszcze do tej asynchronicznej komunikacji, tak, ja uwielbiam wolność, uwielbiam to, że rad dzisiaj może zamiast szaleć w drogę przy komputerze a to może sobie posprzątam, pójdę ze stroną na spacer. Młodzieś piękna pogoda, ramy, południe opadać. Wskoczę na mototy, gdzie się przyjadę, pójdę z wiosiłom i tego samego życzę członkom mojego zespołu. Dlatego ważne było, żeby nauczyć ich, komunikować się asynchronicznie, a asynchronicznej komunikacji nauczyłem się, pracując zespołem ze Stanów. Pracowałem się, gol masaks, tak, czy kiedyś jeszcze w takim platformie Android Police pracowałem i tam z ludźmi ze Stanów to nie napiszesz, cześć, jesteś. To może długo trwać, nie? Więc nauczyłem zespołu, pomimo tego, że jesteśmy w tej samej strafie czasowej, tego, żeby komunikować się w sposób taki, żeby nikt nie trzeba było zdawać do dodatkowych pytań. Czyli jak masz jakiś problem, to napisz do drugiej osoby w taki sposób, żeby ona w środku nocy była w stanie to otworzyć i nie musiała do ciebie dzwonić albo pisać. Przynajmniej postaraj się. Za pierwszym razem, drugim, trzecim, piątym to nie uda się, to jest normalne. Ale wymuszając na sobie tą właśnie rutynę, że masz w głowie to, że człowiek jest w innym miejscu zupełnie i tak, w innej strafie czasowej i nie może Ci zaleźć pytania o więcej szczegółów, wymuszasz na sobie, taką potrzebę stworzenia tej wiadomości tak, żeby faktycznie z czasem ona osiągnęła to, czego Ty potrzebujesz. Wynikas i jakby to, bo oni na przykład utknęli z czymś niesamowicie piszą na kanale development konkretne, problemy, ograniczenia, których doświadczają, wrzucają linki do dokumentacji itd. Po czym zostawiają to i dostrzem na spacer. Bo nikt ich nie pali ich to w ogóle. I to właśnie wynika z tej zasady, którą mamy u siebie w firmie, czyli first write then call, czyli najpierw napisz najpierw zakomunikuj tekstowo jeżeli tam utniesz i nie jesteście w stanie się dogadać to wtedy możecie próbować na przykład się zdwonić. Bo przede wszystkim zależy mi na to, żeby każdy ufał tak sobie i ludzie dostają zadania i tam zaufaj sobie znajdziesz rozwiązanie, tak? Nie musisz spędzać dony godzin na spotkania z innymi ludźmi najpierw jakby sam ze sobą daj sobie taki dystans do tego i rozwiązanie znajdziesz. Gdy utknisz, oczywiście jestem żeby ci pomóc i zawsze będę żeby ci pomóc bo po to tutaj jestem, żeby cię wspierać tak samo jak inni członkowiec zespołu. Czy czas już się kończy? Ale ja sam przed nimi wiesz. Jeszcze. Okej. To jeszcze wrzucę to, że przez to jest zespół produktowy czyli front end developer rozumiem to. Ale ja bym chciał, żeby każdy zespole rozumiał produkt holistycznie. Dlatego, że tą wartość wprowadzamy w różnych miejscach i pomimo tego, że zdaję sobie sprawę że to zadanie jakby backend developer dostał zadanie na backend developera to zrobiłby to 5x szybciej, 6x szybciej. Nie interesuje mnie to. Interesuje mnie to, żeby potem front end developer jak usiądzie z backend developerem że mieli spółny język. A bez brania zadań z tej jakby dziedziny które się oni nie specjalizują ci ludzie mogą potem potem mogą mieć problemy z komunikacją. Dlatego nie boję się zainwestować dać im trochę więcej czasu, dać im trochę przestrzeni żeby popełnić jakieś swoje błędy ale to mobilizuje ich do dwóch rzeczy do nauki i najlepiej się komunikowali ze sobą wzajemnie bo lepiej rozumieją to co robił. I to w sumie wszystko co chciałem Wam powiedzieć, dziękuję. Wygląda to tak, że średnio raz na miesiące spotkamy się z wspólnikiem do kawy rozmawiamy o celach biznesowych w firmie, które muszą zostać osiągnięte i patrzymy na ramy czasowe w których możemy się zorganizować i w oparciu o to rozpisujemy sobie taką strategię a co naprawdę bullet pointy rozpisujemy to i zastanawiamy się które kroki możemy zrealizować najszybciej i najmniejszym kosztem czyli określamy wtedy priorytety i potem znowu mija jakiś czas na przykład mija miesiąc albo dwa miesiące i patrzymy czy na przykład dane rzeczy będą tak, jak powinny jeżeli nie to szukamy innych kroków które nam wkrót zmagają więcej pracy. Tak to wygląda. Ok. Widzę, że z tego, zrozumiem zresztą na celach biznesowych czyli macie jeden problem i z nim pracujecie na celach biznesowych a czy to sprawdza się na przykład w firmach, które po prostu rozstawają na klientów pracują takie firmy i często jest tak, że na przykład jednym tydzień może być bardzo duży bardzo duży rzecz do zławienia bo to wszystko jest inny jak człowiek a następny już bardziej wolny i trochę tak cięższy teraz czy rozłożyć jakiś firmia chociaż w ogóle EJAS kawał się na firmach które pracują od razu na przykład projektu na piaceniu i w sumie na dystantarze bo nie zanim jeżeli EJAS jak X, która zajmuje się sprzedażą telewizorów i komputerów i tak dalej to sprawdzi się wszędzie to jest tylko metodologia planowania zadań a to ile zadań będzie w danym tygodniu u nas też zdarzają się tygodnie w których tych zadań jest znacznie więcej niż w innych ważne jest, żeby zdawać sobie sprawę z tego że praca z zespołem to nie jest sprint to znaczy to nie jest sprint ale to nie jest bieg jako sprint tylko, że ludzie potrzebują jeżeli mają okresy bardziej intensywne to potrzebują też luźniejsze tak, żeby po 4-5 miesiąca na przykład 2-3 najlepszych developerów ci z pracy się nie zwolniło dlatego, że są przeciążenie więc to zawsze będzie bujanie się góra dół ale to ludzie, którzy zarządzają tymi zadaniami są odpowiedzialni za to żeby w odpowiedni sposób te zadania rozplanować tak, żeby nie zajeżdżać zespołu, a żeby ten zespół miał też czas na rozwój i taką podzwykłą higienę pracy dziękuję dziękuję dziękuję tak, nazywa się CodeJet to to CodeJet umyjemy się transpilowaniem ekranów na ten moment z figmy do Yagda i teraz z figmy do HTML i CSS no i teraz posłujemy nad blokami Gutenbergowymi tak to wygląda jak się nazywa ten zespoł? nie pamiętam CodeJet dziękuję