 æmnet for den her forlæsning har jeg kaldt for involverende ledelse. Jeg har godt tænkt mig at komme lidt ind på, hvad er det for noget? Hvorfor skulle man som leder involvere sin medarbejder overhovedet? Hvordan virker det så, hvad skal der til, for at det rent faktisk fungerer? Først og fremst, så skal det måske lige præciseres, at involveringen i den her sammenhæng Det handler om, at medarbejdere og ledere er fælles om at dele indflydelsen og fælles om at varete ledelsen, funktioner og opgaver i arbejdet og i organisationen. Kan man så komme lidt nærmere ind på, hvad er det for noget? Jo, altså, involveringen omfatter egentlig utrolig mange forskellige former for praksis. Det kan tage form i, for eksempel, teamorganisering, hvor man kan sige, at involveringen ligger i, at teamet begynder at varetage nogle af de opgaver, som der før måske har været den leder, som har instrueret teamet i og udfører. Det kunne også være, at det var det, vi kalder på individniveau, hvor lederen delegerer noget indflydelse, noget ansvar til den enkelte medarbejder og siger, at man har indenfor det her, kan du beslutte. Jeg har tillid til dig til, at du har kompetansen og du kender situationen, så du træffer beslutningen. Det her kan jo også foregå på forskellige områder. Og et område kunne jo simpelthen være på organisations eller øverste niveau, helt oppe i bestyrelsen, hvor man kan sige, at der ofte i visse typer af virksomheder sidder medarbejdere-representanter i bestyrelsen. Og det kan jo være en måde at involverere medarbejdernes syn på nogle strategiske ting. Det kunne også være, at involveringen galt udførelsen af den enkelte medarbejders arbejde. Og det er jo et ganske andet område, hvor man kan sige, at medarbejdernes dagligdag og kompetencer jo i høj grad kan genfindes. En anden central dimension i forhold til involvering, det er intensiteten af involveringen. Involveringen kan jo både være, at man så at sige er med, mens beslutningerne tages. Og på den måde kan man sige, at du er til stede, du er faktisk involveret i processen. Men der er jo ikke særlig stor intensitet i at være med uden at have den helt store indflydse. Hvis indflydelsen er større, siger vi, intensiteten også er større. Det spiller en enorm stor psykologisk rolle, hvor vigt man har til strækkelig indflydse på beslutningerne. Eller man ikke har. Når vi nu står her og forelæser om en bestemme måde at gøre tingene på, så er det selvfølgelig centralt at spørge sig selv, hvorfor man skulle involvere. Er det ikke meget smartere af at lederne leder og arbejderne arbejder, som det hed en gang? I midletid er der en række forskellige tanker eller logikker omkring, hvorfor det kan være en fordel både for ledere og for medarbejder at involvere sig i processer, hvor man går sammen om at finde fælles løsninger. I forhold til mennesket betyder det at have indflydse på sit eget miljø, på sine egne omgivelser, at man kan få dækket et behov for at være her i egen hus, så at sige behov for autonomi, og også behov for at opleve, at man kan betændt gøre en forskel. Man kan sige, at når man involveres med tilstrækkelig indflydelse, så får man handle rum til at gøre det, man er bedst til. Det har selvfølgelig betydning for en række psykologiske, vigtig variable blandt andet selvtillid. Man oplever lige pludselig, jamen hår, nu kan jeg gennemføre noget, jeg er noget, jeg kan noget. Og det er psykologiske et utroligt betydningsfuldt og meningsfuldt. Samtidig står vi også i en situation, hvor man som involveret jo i højere grad vil opleve muligheden og succesen med at tage et initiativ og tænke selvstændigt. Det kan jeg også føre til, at man kan stå sig mere ud i en eksperimenterende, en lej med tanker, idéer og handlinger, og det kan have et potentiale i forhold til kreativitet. Så det er jo alle sammen både nogle ord, som de fleste vil være interesseret i, i forhold til sin organisation, sin medarbejder, eller som medarbejder nogle tilstanden, som kan antages at være attraktive. Men spørgsmålet er jo selvfølgelig også, er der nogle penge i det, som man vil sige, der hvor jeg oprindelig stammer fra. Og det kunne der godt være i forhold til, hvordan man presterer på sit arbejde, så kan involveringen netop være det grov bundt for, at man kan udfolde sine kompetencer. Når man får plads, når man får indflydelse her og træffe nogle beslutninger, så kan man lægge den viden, man har, de kompetencer, de færdigheder man måtte have, de preferancer, de mål og motivere, som man værger sætter, det kan man lægge i arbejdet, i processen, i involveringen. Det betyder jo også, at når man går flere sammen og skal træffe nogle fælles beslutninger, så kan det jo altså være, at man hører noget, som man ikke lige havde hørt før, men som viser sig at være ganske nødtigt og ganske rigtigt. Deling af viden vil også være en mulighed, når man i fællesskab er involveret i beslutningerne. Alt i alt vil de her ting jo alt end lige også kunne føre til bedre beslutninger, fordi man ville kunne tage højde for nogle interasser eller noget viden, nogle perspektiver, som man ellers ikke ville have fået inkluderet i sin beslutning. Det giver også en større motivation. Motivationen er jo centralt i forhold til osse, men hvad er det, vi lægger i vores arbejde? Så der kunne være nogle potentialer i forhold til prestationen osse. Så kan man endelig sige, hvad som er organisationen, nu er det godt nok med menneske, det er godt nok med arbejdet, men kunne der være nogle organisatoriske potentialer i det her osse? Og ja, det kunne der, mennesanten osse. Det at blive involvering hænger de fleste steder sammen med et øget, engagement og en øget ansvarstagning i forhold til de problemer, der måtte være i organisationen og i forhold til selve arbejdet. Det styrker også tilknødningen til arbejdet. Og man kan sige selvfølgelig i de her lavkonjunktur-tider, at der er masser af folk på arbejdsmarked, men det koster at lære nye arbejder op eller nye medarbejdere, skulle man måske nærmere sige. Og hvis medarbejdere får lavet en også i højkonjunktur-tider, så står man altså mindre stærk, end man ellers ville have gjort. Og involveringen kan netop være med til, at medarbejdernes valg det bliver at forblive i den her organisation. Samtidig så giver det en flexibilitet og en tilpassning, fordi alle biokratiske processer så at sige bypasses. Den, der står med problemen, kan tage beslutningen. Og det lyder jo altså utrolig godt og utrolig besnærende, men det har vist sig empirisk set forskningen på forskellige måder og fra forskellige lande, viser, at det her er altså ikke bare lige, og det er ikke noget universalmiddel. Der er nogle betingelser, der skal opfyldes før det her kan fungere. Man kan opliste rigtig, rigtig mange betingelser for, at det skal fungere. Men her vil vi fokusere på nogle ting, som indflydelse kommer betankser. Og måske centralt og måske et nyt forskningstema. Hvad ønsker folk overhovedet at få indflydelse på? Men lad os prøve at starte lidt med indflydelsen. Indflydelse kan jo være rigtig mange ting. Det kan defineres på mange måder. Nogle har snakket om, at det har fundet information. Det kan give folk mulighed for at handle på forskellige vis. Og det kan der ligge en lang grad af indflydelse i. Men som nogen måske også vil sige, det er jo altså ikke den store indflydelse, der ligger i at få at vide, hvor skabet skal stå. Så kan man høre folk, og det bruger man rigtig, rigtig mange steder og have nogle høringsrunder. Det er nok meget centralt for, at man kan give høringen en grad af indflydelse. At man ikke blot har høring, men man også har lytning fra ledelsens side. De processer, hvor man inviterer folk til en høring, måske skriftligt, måske muntligt. Og så beslutter man i virkeligheden det, som man egentlig selv hele tiden har synes har været rigtigt, uden enlig at tage eventuelle argumenter, indsikter og så videre i betragning. Det er efterlader af altså medarbejderen i en situation, hvor der ikke er meget indflydelse. Medbestemmelsesystemer, det handler om, hvor vidt man stemmer. Og så kan man jo sige, at vi er så ude i et flertalstyreni, og hvad som er mindertalt. Og til det, der har vi selvfølgelig en mulighed for en veto. Men der kan man selvfølgelig sige selv, det er ikke uproblematisk, fordi det betyder så, at de få skal bestemme over de mange. Og der kan være en viss konservatisme indbygget i veto-ratten. Det er aldrig til at få noget igennem, fordi der er altid nogen, der ikke vil være med. Så kan man overføre 100% selvbestemmelse til forskellige parter. Og der skal man jo så overveje, at man kunne være nogen, som egentlig havde nogle aktier i det her, som havde nogle indsikter, som havde noget vidende. Så det faktisk kunne være smart nok at få dem innoveret også. Og dermed tage en lille smule af selvbestemmelsen, og dele indflydelsen endnu mere ud. Så man kan sige, indflydelsen lyder intuitivt meget vigtigt, men i praksis er det ikke helt så enkelt. Man kan måske, som Tom Fingeræld sige, indflydelsen skal være tilstrækkelig til, at man kan anvende de kompetencer, der måtte være i gruppen eller i organisationen. Således også, at man kan nå de mål og motiver forskellige parter, og man i fællesskab måtte have. Det er centralt, at det også er en autentisk indflydelse, der vi måske er lidt tilbage til spørgsmålet om, er det her høring uden lytning eller er det høring medlytning. For det er helt centralt, at medarbejderne netop oplever indflydelsen ikke blot i ord, men også i handling. Nogle har sagt, at det med indflydelsen virker jo i virkeligheden ved, at medarbejderen har en følelse af indflydelsen, så den følelse vil vi så give dem, og så vil vi ellers sørge for, at reelset er det også ledere, der sidder på marken alligevel. Det lyder selvfølgelig også meget logisk, men problemet er, at medarbejderne er mere snug end som så, som regel i hvert fald, og de fætter ud af det. De løfter, der er blevet afgivet om indflydelsen, viste sig ikke at holde. Vi har spilt vores tid, vi har spilt vores kræfter, vi har spilt vores engagement, vi har holdt fornarer. Det er stadig kommet nogle meget voldsomme, negative følelser, og nogle meget dårlige relationer mellem medarbejder og ledere, og på lang sikt kan denne her løsning på ingen måde anbefales. Og så har vi slet ikke snakket om det moralske aspekt i det. Derimod kan man sige, at det er vigtigt, at man indgår en psykologisk kontrakt, altså en gensidig forståelse af, jamen hvad er det, der skal til at ske, hvor meget indflydelser har du, hvor meget indflydelser har jeg, hvad er spilleregelerne for det her, og er vi enige om det, så gør vi det. Så er der ikke nogen, der føler sig for ledt, snydt eller andet i den proces. I forhold til funktionen og succes med at involverere, så har nogen snakket om det, man kan kalde for en kompetensespiral, netop, at det durer jo ikke at involverere nogen, der på forhånd ikke har nogen kompetencer, indenfor det område, man beslutter indenfor. Og så man kan sige, involvering og kompetensudvikling går hånd i hånd, og det gør det på flere måder, fordi har vi så kompetente medarbejder, så får de jo alle sig som tidligere nævnt en højre grad af frihed til faktisk at bruge deres kompetencer. Og hvad sker der så, når de bruger deres kompetencer på den her fri måde? Ja, der sker jo også det, at de måske udvikler nogle kompetencer, de danner sig nogle erfaringer, går de sammen med andre, der også er kompetente, måske indenfor et beslægtet, man ikke er identisk område som en selv, jamen så lærer man også at det. Så på den måde kan man sige, at det er en spiralt mekanisme, hvor kompetensen er for usætning, men det er sandlig også en konsekvens af involveringsprocessen. Når man oplever den her frihed, og man kan til at bruge sine kompetencer til at gøre en forskel, så oplever man også en utrolig motivation og et engagemang i det område man involveres i. Så man kan sige, at kompetensspiralen er central både i forhold til anvendelser og kompetenceren, men også den motivation og det engagemang, som også er eftertrakket i forhold til involvering. Der er et central betingelse også. En central betingelse er, at medarbejderne nu også ønsker det her, for det hjælper jo ikke at man som leder lægger op til en stor involvering, dels af indflydelse, delagering af ledelsesopgaver, hvis medarbejderne siger, nej, skal vi nu til det igen? Det ønsker jeg ikke. Og spørgsmålet er jo så meget centralt at noget af det nye forskning, som jeg selv har været med til ledet af prof. Hans Hjæppesen og sammen med Mark Sheppelin fra Ulster University, hvad ønsker medarbejderne egentlig? Og i fire forskellige danske virksomheder fandt vi ud af, at der hvor medarbejderne ønsket i højst grad, at det var dem selv eller de nærmeste kolleger, der skulle have den største indflydelse, det var på det operationelle. Det operationelle, det handler om arbejdes udførelse og arbejdes til rette længelse, altså det, der er tæt på den enkelte medarbejder. Når det handler om det taktiske, det værer sig arbejdsmiljø, det værer sig personalepolitik, så vil man egentlig også godt involveres, bare ikke direkte i så høj grad selv. Det måtte kollegerne godt tage sig af, gerne ens medarbejdere-representanter og også gerne i nogle af de forer for involvering, der allerede er etableret så som samarbejdshudvalg og sikkerhedsudvalg. Så der ønskede man det altså på en lidt anden måde end den direkte indflydelse. På det strategiske område, finansiering, økonomie, strategi og planer for hele virksomheden, hvordan skal virksomheden her udvikle sig. Der sagde et meget stort fliertal af medarbejdere, jamen det ville vi da egentlig gerne overladde til ledelsen. Det ville vi ikke have den største indflydelse på og måske handler det om, at man tænker, her har jeg jo ikke den største kompetanse, men jeg har tillid til mine ledere, til at de har kompetencerne til det her, så det overlader jeg med stor fornøjelse til dem, som en af de administrerende direktører sagde til mig, det var da egentlig lidt ærgerligt, fordi han troede der egentlig medarbejderen, vi kunne spille en enorm stort rolle, hvis de blev involveret her. Men den process er måske på lidt længere sekt kan man sige. Spørgsmålet er jo så også, hvis man nu giver medarbejderne ledelsens opgaver, ledelsens rolle, traditionelt set og også ledelsens indflydelse, skal lederen så tage på fisketur med mobilen åben? Eller er der en rolle til lederen? Ja, lige præcis det spørgsmål er, at der er flere forskellige, der har stillet sig selv. Og der er måske forskellige idealtyper eller metaforer for, hvad er lederens rolle i den her, fordi ledelsen er der i den grad stadigvæk brug for det barne anden rolle. Presidentmetaforen handler om, at parlamentet så at sige, det vil sige medarbejder og ledelser i fællesskab, træffer beslutningerne og former indholdt i en given beslutning, men presidenten er altså den, der så udøver og håndhaver de fælles beslutninger, der er trofen. Det er jo en mulighed. Lederen adskiller sig fra medarbejderen ved, at lederen skal varetage helhedsperspektiv, hvor medarbejderen, den eneste medarbejder, varetager delens perspektiv, nemlig mitarbejde. Og derfor kan man sige, det er centralt, at lederen ikke overgiver alt indflydelse med derimod delerindflydelsen med medarbejderne, fordi lederen skal være representant for helheden. Man kan måske sige, det er strategien, det er den, der sikrer de store linjer, det store fællesskab. En tredje form kunne være det, man kan kalde for en proces at rammesætte, i involveringssituationer er det jo centralt, at der er en struktur og en styring på selve processen. Så ledes, at det ikke bliver en rundkreds-basisk demokrati, der kan tage flere dage, fordi det er der altså ikke tid og ressourcer til. Det kræver faktisk noget af lederen, og kunne være den, der rammesætter og processstyrer på en måde sådan, at indflydelsen deles, og de bedste beslutninger bliver trofet. Den sidste har jeg lidt drillskaldt for en spørgjørn. Det er også det, man måske kan melde penger over i hvert fald, kalde for en coach, nemlig som en, der spør og ikke kommer med svagerne. På den måde kan man også sige, at nede i detaljen er lederen den, der rammesætter, den, der tager initiativ, den, der sætter i gang, og stiller spørgsmålene, og delegerer selve udfyldelsen af disse rammer, disse spørgsmål, til medarbejdere. For at opsumere involverende ledelse, er at distribuere indflydelse og ledelsesopgaver til medarbejdere. Det har potentialer for menneske, for arbejder, for organisation. Men det fungerer ikke som et universale middel. Der er nogle betingelser, som handler om indflydelse, kompetencer og ønsker. Og til sidst kan man måske sige, at ledelsens rolle er som en volvater og ikke som diktater.