 Hej allihopa och tack för att ni vill komma och lyssna på mig. Som jag sa så kommer jag ha en kort presentation nu och berätta lite grann om mitt företag med radium och våran resa mot att bli ett tillföretag. Vi är inte tillföretag ännu, men vi har tagit beslutet att försöka bli det. Så att jag tänkte berätta lite grann om det vi har gjort så här långt vilka utmaningar vi har mött och vad vi har för utmaningar framför oss och kanske lite tips och trix för er som kanske är i samma fas. Jag själv började på meridium för ett och ett halvt år sedan drygt. Jag har inte varit där så länge, men jag har själv varit chef, traditionell chef för 20 år nästan, vilket gör att jag kommer från en traditionell värld och kom in i den här tilltänket och fick en jätte av upplevelse. Jag tyckte det var det bästa jag hört. Så har varit en helt fantastisk resa när jag fått vara med om det här nu. Och jag är idag en av eldskärlarna på företaget som verkligen pratar om det här hela tiden och tycker det är jättespännande att få berätta om det utåt också. Meridium är ett företag som bildades i Kalmar för 15 år sedan och vi har ett litet kontor i Stockholm som vi startat för fyra år sedan. Vi gör webblösningar allt från strategi, design, utveckling och förvaltning. Vi är knappt 60 personer, men med det sagt så är vi traditionellt företag. Vi har väldigt mycket rutiner och principer och gamla vanor i väggarna så att det mycket som ska suddas bort när man ska försöka bli till. Varför blev vi då? Varför stött? Hur stötter vi på det här med till? Vi har en vd som är otroligt visionär. Han heter Mats Lindblom. Han har pratat om sådana här tankar om självorganisering. Om transparans om allt som har med tid att göra väldigt länge och han står gärna och pratar om det på personalmöten och han har tagit med det på alla konferenser vi har åkt på så vi gör mycket grupparbeten. Vi har jobbat med beslutsmodeller. Vi jobbat tillsammans i grupper om hur vi ska bli mer transparenta och så vidare. Så att det har spridits massa tankar under flera år faktiskt om det här. Så har det växt upp massa ambassadörer som sprider länkar och det saknar att starta ett bok cirklar. Och vi har. Vi har varit väldigt agila i våra utvecklingsstim länge, men sedan oss ta steget från teamen till hela organisationen till det som utmaningen. Vi har ju jobbat med ständiga förbättringar hela tiden, men det var när vår vd Mats då läste den här boken Reinventing Organisations som han fick en upplevelse och det är det vi vill göra. Det är det här vi pratar om hela tiden. Det här är nu den illustrerade var varianten av boken som jag kan rekommendera om ni inte har läst boken. Den är väldigt mycket enklare att ta till sig. Jättefin. Ja, men det kom bara automatiskt att vi har pratat om det här väldigt länge och så började bubbla hela företaget och så börjar vi jobba med allt på en gång. Det vi gjorde från början har försökt göra de här agila teamen. De självorganiserade teamen mer självorganiserade. De skulle få vara involverade mycket mer på företaget, inte bara att planera sin egen vardag och sina egna projekt, utan de fick vara med i säljprocessen och rekryterings processen och var med när vi skulle göra marknads kampanjer. De fick helt enkelt var involverade i stora delar var det som ledningsgruppen kanske sköter normalt eller andra delar av företaget och för att de skulle kunna göra det här och börja ta mer och mer beslut så var vi tvungen att börja arbeta med besluts modeller. Vi har testat lite olika modeller på vägen. Vi har jobbat mycket med device process. Vi har nyligen lärt oss använda konsent modellen som är just den som ni hörde om förut kanske. Gudden affna av sig för en aftertrain. Och för att man som team ska kunna ta mer och mer beslut som påverkar större delar av företaget så måste man bli transparent. Jätteviktigt. Och det har vi också jobba väldigt mycket med. Vi har till exempel ett verktyg slack som ni kanske känner till som vi använder för allt. Hela företaget pratar om allt hela dagarna. Vi är involverade i diskussioner kring allt från after work till vårt syfte men det är väldigt brett spektra. Så vill man prata om någonting eller fråga om någonting så finns det diskussioner kring allt otroligt transparent. På alla våra möten så lägger vi självklart alla protokollen öppna på alla viktiga möten av ledningsuppsmöten och så kommunicerade vi kontinuerligt hela tiden medan vi. Har mötet. Sen behöver man ju göra lite åt det här med herarkin och strukturen på riktigt. Man kan inte vara en herarkisk företag om teamen får ta besluten. Så vi började med att ta bort utvecklingsamtalen. De är traditionella mellan ledare och anställd. Det här skötte teamen numera själv. Vi håller på att avveckla vår ledningsgrupp. Vi känner att vi gör inget nytta om inte vi tar massa beslut. Så varför ska vi sitta här. Idag bevakar vi princip vårt tillarbete kan man säga. Och för att det här ska funka om teamen själv ska utveckla varandra till stor del så måste man jobba väldigt mycket med feedback och personlig utveckling och coachning av andra delarna. Det har vi massor kvar att göra. Vi är inte alls färdiga på något sätt men vi vet att det behöver jobbas på så att vi har mycket planer för det. Sen finns det de här stora utmaningarna som vi har just nu. Dels vill vi ha en ny lönemodell. Vill vi ha transparenta lönar. Princip så har vi transparenta lönar för att 75 procent av alla har berättat om sin lön på släck. Självmant. Resten vet jag för jag har pratat med de flesta säger att det är inget problem. Det bara lägger ut våra lönar. Men vi behöver en lönemodell som stödjer mer tid. Vi behöver ha något sätt att kunna påverka sin egen lön och så att vi håller på att jobba på det. Inte i läningsgruppen utan ett strategiskt forum där alla får vara med och bidra med idéer och tankar och jobba med det. Vi har en annan utmaning och det är budgeten för att teamen ska kunna ta beslut och för att man ska ha förståelse för kan vi ta ut för lön och så vidare så måste alla insyn i budgeten. De måste kunna påverka budgeten och de måste också förstå det. Och det jobbet talar vi på med för fullt just nu. Timen är involverade i mycket av budgetarbetet inför nästa år. Den stor utmaning. Sen har vi alla de här mjuka bitarna som man inte får glömma. Vi har med oss de hela tiden och vissa saker kommer automatiskt när stora viktiga saker som lönar och budget sätts på plats så kommer det här automatiskt. Men man får inte glömma det viktiga här i människan så att vi tycker att personalens strippsel är oerhört viktig att ha flexibla förmåner som passar alla individer, att kunna ha balans mellan jobb och fritid och kunna ta hela sig själv till jobbet. Vi pratar mycket om det här och vi kommer göra saker kring det här, men man får inte glömma bort den. Man håller på med de stora budgetbitarna. När vi nu har jobbat mycket med alla de här bitarna lite samtidigt ganska kasartat så kom vi i alla fall fram till vid en viss tidpunkt att vi måste stanna upp och se om det är om att få det här förankrat. Så gjorde faktiskt en sådan sak i frågan. För oss betyder det att du får vara dig själv, att du inte ska ha en fasad, att du inte har spelaren roll, att du faktiskt får komma till jobbet och säga att nu mår jag skit dåligt. Men alltså verkligen kunna vara och ta lite hänsyn till varandra sliv situationer att ibland så har man lite pressad situation utanför jobbet, så det är att man försöker liksom förstå varandra på ett annat plan. Det är lätt att prata om. Det är ingenting konkret man kan göra liksom, men utan det är mer än kultur, mer än mindset man har kring det. Får får. Ja, det klart du. Vi har väl inte infört någon sådana jättebra system för hur vi ska lösa det, utan det är mer så där att självklart du behöver få ta hand om dig själv. Så att ha man det mindsetet så tillåts man mycket, mycket mer att ta ledigt man behöver och så vidare. Men det är ingenting vi har satt i system, utan det är mer ett medvetande het. Vi körde i alla fall en för förankringsfas i det här. Vi tog in Mikael Jöte och Anders Lasterdes från Krisp och utbildade hela ledningsgruppen ägarnas styrelsen för att veta att alla har samma mindset, att veta att alla står på samma plan. Och vi tog ett beslut i styrelsen att ja, vi vill bli tillföretag. Vi gjorde också en ankät internt och fick långt över 90 procent som svarade att ja, vi är mer på till eller några sa att ja, vi är mer på det här, men vi behöver några klargörande med vissa saker. Vi är lite oroliga för det här och det här. Men till största delen så har vi i alla fall en gemensam mindset, en kultur som verkligen stödjer till så att det är en bra bas. Väldigt kort. Vi gjorde också en egen modell av vad det här betyder för oss. Jag hinner inte gå in på alla delarna nu, men vi har i alla fall kommit fram till att vi behöver ha en gemensam målbild. Vi behöver ha gemensamma grundvärderingar för att det ska fungera. Det här är helt vår egen modell. Ingenting som ni hittar någon annanstans. Alla företag måste nog göra sitt eget som exempel. Bara ska vi kunna sätta vår egen lön som vi har en liten vision om att kunna göra. Då handlar det om självorganisering, men man måste ha väldigt mycket transparans på plats för att kunna göra det. Självklart måste alla ha ett förståelse för vårt syfte och så vidare och så vidare. Så vissa saker är viktiga att ha som grund innan man kan göra svårare saker lite längre upp i våran trappa på vår lilla trappa. Våra utmaningar så här långt har varit budget och löner förstås. Det vi håller på med just nu, jättesvåra saker. Det är väldigt individuellt med löner viktiga saker. Konflikthantering kan inte säga att vi har haft jättemycket konflikter, men det kan komma. Vi pratar hela tiden om att rensa grus. Att ta tag i saker innan det blir stora konflikter är jätteviktigt. Att våga ta beslut har man är man inte vana att fatta beslut så måste man öva på det. Man måste ha modeller för det. Det är lätt att man man säger att ni får gärna fatta egna beslut, men det är inte så lätt. Man är van med att någon kanske gör det åten. Det finns folk med kontrollbehov. Det är där som inte går att sudda bort när man jobbat som chef i 20 år. Det stöter vi på hela tiden och det måste vi liksom försöka släppa. Den väldigt, väldigt stor utmaning. Jättemånga frågar ofta hur får vi tid att räcka till? Vi har kunder att ta hand om. Vi måste leverera våra projekt. Vi kan inte engagera oss allt från nya lönemodeller till marknadsföring, till rekrytering, till så och det är svårt. Vi har i alla fall sänkt målen kring belängning. Vi vet att vi inte kommer ha samma beläggning som vi brukar ha eller debitering som vi brukar ha. Vi vet att det här kommer kosta och jag tror att det är under en fas under den här stora förändringsfasen som det kostar på lite extra. Sen kommer nog bli bättre när saker och ting har satt sig. Men det är en fråga man måste täcka upp. Man måste liksom ta hänsyn till den. Vad händer om man inte är engagerad? De som bara vill jobba med sina kundprojekt och vill bara leverera sitt bästa. Vi bjöd in Karin Tenelius som många säkert känner till en fantastisk till människa och hon sa det att man måste ha en kultur som tillåter varje person att vara engagerad till sin egen maxgräns. Jag trodde väldigt viktigt för alla kan inte vara engagerade till max till liksom. Vi är i olika faser i livet och olika mognadsfaser. Vad gäller tiltänket också åt sin informi en fråga som också kommer hela tiden. Vad leder det här till? Vad får jag ut av det här? Den är jättesvår att svara på för alla är vi inte vidare och alla har olika drivkrafter, men ett tips om att prata om det. Vi tar upp det på möten och vi lägger ut det i kanalen. Berätta vad du känner så kan man hjälpas åt. Och några korta tips tar väldigt snabbt det här på. Så ni hinner ställa någon fråga också. Börja underifrån. Det här är ingenting som ledningen kan säga. Ni bör bli till utan det finns ingen verktygslåda. Finns inga käcklista. Det är ett mindset som alla måste vara med på och det tar tid. Man måste skapa sin samsyn. Alla tar olika tid på sig och får den här mognadsgraden för att kunna införa svårare saker som till exempel att sätta sin egen lön. Så låter ta tid förstå att det gör det för oss har det tagit tid. Välkomna Skepsis. Det är inte man. Man får vara obekväm. Man får fråga sätta saker. Ta vara på det istället och jobba med det här med beslutsfattande, för det är inte helt enkelt. Man behöver modeller som jag sa förut och utbildningar. Ta hjälp utifrån. Vi har gjort det och vi kommer göra det jättemycket framöver. All kompetens kring såna här tankar finns inte internt. Hur mycket vi en läser på så är det jätte skönt att ta hjälp utifrån. Arbeta iterativt. Gör en sak och se vad det leder till. Se hur det påverkar någonting annat. Gör inte någon checklista en plan för exakt hur det ska gå till hela vägen, utan det tagit arbete det här och våga prova och våga misslyckas. Annars lär man sig ingenting. Och det sista lita på dina kollegor. De är vuxna människor. Det är inga femåringar lita på att alla användes sunt förnuft. Jag tror att det är grunden till hela det här konceptet att man klarar av det. Vi är som sagt inte framme. Nu berättar lite vad vi har gjort och jag hoppas jag får berätta någon annan gång hur vi har lyckats med de här utmaningen som vi har. Tack för att ni lyssnade. Några korta frågor. Ja, det gör jag. Frågan är om vi har anställda som har slutat på grund av det här eller om de olika personer som passar till den här typen organisationer. På fråga två, det är olika typer av personer som passar i den här typen av organisationer. Vi har ju pratat om det här så länge så att det är möjligt att de kanske slutade långt innan vi kom så långt som har börjat genomföra det här. Men nej, jag kan inte påstå att någon har slutat på grund av tid. Absolut inte. Sen finns det andra licitationer som kanske gör att just nu passar inte det här med. Men när vi rekryterar så märker vi att vi tar inte in alla typer av personer och det är inte alla som faller för oss så att det är definitivt lite olika mindset som krävs för att tycka det här är det bästa som finns. Ja, nu var frågan ifall vi har en helt platt organisation eller om vi har mellan chefer. Vi har väl strukturellt så har vi personal ansvariga. Vi har en säljansvarig, vi har marknadsansvarig, vd och så vidare. Vi har inte tagit bort titlarna, men vi anser att alla roller är lika värda. Det pratar vi om hela tiden att vi verkligen försöker inte se på titlarna. Däremot så är det lite mer till det här med beslutsfattandet. Vi tar inte beslut som chefer. Vi beter oss inte som chefer, utan vi försöker verkligen vara coachande och låter besluten tas där där de behöver ta oss ut i timmen. Ja, jag tycker verkligen att det funkar väldigt bra på det sättet, just att ledningsgruppen inte fattar några speciella beslut länge. Nu behöver vi tyvärr avsluta här. Det här var inte en blickståk, så att ni får jättegärna kontakta mig om ni har mer frågor och följa oss på vår blogg. Vi försöker skriva om det här och vi berättar gärna hur det går. Tack för att ni lyssnade.