 Jeg vil gerne starte med at sige mange tak, fordi jeg må komme her i dag og fortælle lidt om det, som jeg har brugt det mest af de sidste 3 år af mit liv på, og som I nu skal forsøge at kove ned til 10 minutter. En udfordring, som jeg har glædet mig rigtig meget til, og det er en stor fornøjelse at stå her i dag. Jeg hedder Mai Schøler Færdsing, og jeg er BHD-studierende i Arbejd til Organisationssykologi ved Psychologisk Institut her på Aarhus Universitet. Og i dag er det jo en fæstdag, så derfor vil jeg spare jer for de tunge, teoretiske og statistiske detaljer i mit projekt, for dem er der rigtig mange af, og i stedet for at fortælle jer i senten af min forskning. Jeg har specifikt forsket i Deling af Ledelse i Teams, og det er et forskningsområde, der integrerer både ledelses- og teamforskning. Men hvorfor skal vi egentlig have ledelse på dagssorten? Hvorfor er det relevant og interessant at forske i ledelse i en dansk kontekst? Og hvorfor er det relevant og interessant at forske i Deling af Ledelse i en dansk kontekst? Man skal måske ikke lige tro det, men det har den her mand faktisk delvis svaret på. I kender ham måske det her, det er Steve Bommer, han er CEO for Microsoft i hvert fald en tid nu, og han besøgte Danmark per nylig, og i den sammenhængde blev han spurgt. Hvorfor har I egentlig i Microsoft valgt at placere en central udviklingsafdeling i WBEC i Danmark? Hele verden så åbenføjer, hvorfor vælger I Danmark? Og til det svarer Steve Bommer, because Danmark er en vildt land, og folk i Danmark er vildt. Og det er faktisk den mand I ser på de her billeder, der står og rækker tungt ned i munden, der mener, vi Danmark er weird. Men hvad er essensen i denne her udtalelse? Hvad kan vi udlede denne? Essensen er, at vi i Danmark har en enorm stor innovationskraft. Vi har rigtig mange hvide medarbejder, der er døgtige til at udvikle. Netop derfor bliver det helt centralt, at vi kan anlænde ledelse som et instrument til at sætte medarbejdens kompetencer i spil, så vi kan øge produktiviteten og bevare konkurrencekraften i Danmark. I middeltid har der noget at pege på, at vores traditionelle ledelsesmodeller spiller faldigt i forhold til at motiverere og lede denne her stilemængde af hvide medarbejder. For traditionelle ledelse, som den modellige ser her, den beror på det, der populært sagt hedder heroisk ledelse. Altså det her, hvor lederen som Nanden Superheld kommer ind fra sidelinjen, og kommer der og dirigerer og opstiller retningslinjerne, så ledes, at det bliver lederens viden, der bliver afgørende for medarbejdernes organisationens succes. I middeltid er det sådan i dag, at det sjældent er lederen, der har alt viden i alle situationer. Derfor er det stadig for vigtigt at forsætte medarbejdernes kompetencer i spil. Og i den samme ting, der er der noget, der tyder på, at kollektive ledelse i form af for eksempel delingerledelse bliver helt centralt. Delingerledelse indebærer en gennemsidig indflydelsesprocess i et team, og det vil altså sige, at medarbejderne i deres samarbejde skiftes til at tage lederskabet, når deres kompetencer er relevante i forhold til den konkrete opgave. Og det, altså det, jeg ser de her tanjule op på slideen, så ledelsen er afhængig af kompetencerne i teamet, og de opgaver medarbejdernes sover for i den pågældende situation. På den måde er der tale om ledelsen mellem lige stillet, fremfor ledelsen udlukkende opifra og ned som ved den traditionelle ledelsesmodel. På den her måde, så rummer delingerledelse også potentialet til at komme ud over teamledernes begrænsninger, fordi viden er ikke længere at ringe jer en person, viden afhænger alle personerne i teamet. Men hvad betyder det så? Betyder det, at teamledern bliver overflød i går, og hvordan kan vi egentlig stimulere sådan en delingerledelse i team, og hvordan bliver det en succes? Kan det blive en succes? Det har jeg blandt andet undersøgt i mit POD-projekt, hvor jeg har undersøgt, hvilke ledelses- og teamnæssige betingelser, der skal være til stedet for at deling og ledelse opstår og bliver en succes i en teamkontekst. Og det har jeg blandt andet undersøgt ved en suborganisation ved Vestas, hvor vi har foretaget en spærske med undersøgelse, blandt videns- og produktionsteams. Og vi havde et rigtig godt medarbejde med Vestas, og fik en høj svar på hele 54 procent, og 561 medarbejder deltog i undersøgelsen, og de fordeltes sig i 81 teams. Nu har jeg jo løbet, at jeg vil spare jer, fordi de her statistiske, kompleksstatistiske detaljer, men efter en masse kompleksstatistik, så fandt vi altså frem til, at deling og ledelse ser ud til at fremme teams performance. Deling og ledelse ser altså ud til at være en fordelt. Men nu er det i middelstid sådan, at jeg har skrevet min POD på psykologisk institut, og der er vi ikke kun interesseret i teams performance. Vi er også interesseret i psykologiske faktorer. Og i den samme ting fandt vi faktisk, at deling og ledelse kan stimulere teamnællemernes tiltrog til hinanden, og tiltrog til teamets handlekraft. Så fandt vi faktisk, at den her tiltrog igen stimulerer teamnællemernes performance. Så der er altså noget, der tyder på, at deling og ledelse både rummer potentiale til at øge produktiviteten performance, men også til at stimulere samarbejdsprocesser og motivationelle processer i teamet. I middelstid, så fandt vi også frem til, at deling og ledelse er afhængig af den specifikke team kontekst. Og så ledes fandt vi, at deling og ledelse faktisk ikke var en fordel i produktionsteams. Det var ikke en formelsfordel i produktionsteams. Det var derimod i vidensteams. Og hvad vil det så sige? Det vil sige, at deling og ledelse er afhængig af teamets karakter og kompleksiteten i teamet. Hvis man har et team, hvor opgaven er relativt simpelthen, så giver det ganske enkelt ikke mening at bruge tid og energi på at lade lederskabet flyde rundt ind i det her team. Hvis man derimod har et kompleks team, hvor medarbejderen har mange forskellige kompetencer, så giver det rigtig god mening at lade dem dele lederskabet, så deres viden og kompetencer kan sætte sig til spil. Vi fandt også, at deling og ledelse er afhængig af nogle særlige team og ledsmæssige betingelser. Og i den sammenhængt fandt vi, at succesen af deling og ledsen og fremkomsten af deling og ledelse er afhængig af to centrale team-betingelser. Det der i psyologien kaldes teamautonomie og interdependence. Og hvad vil det så sige? Ja, men det vil sige, at bare at deling og ledelse opstår og bliver meningsfuld, så er det afgørende, at teammedlemmerne rent faktisk oplever, at de har indflydelse til at dele lederskabet. At de rent faktisk oplever, at de ganser et afhængig af hinanden, altså interdependente, når de skal løse deres opgaver, det vil sige, de kan ikke løse deres opgaver uden at interagere, uden at lave kompetencerne flyde rundt i teamet, og det kan ikke nå deres mål uden at interagere. Endelig fandt vi, at teamlederen ikke er overflødegjort. Teamlederen får bare en ny rolle. Og i den samme ting fandt vi, at det bliver afgørende for at succesen af deling og ledelse og for fremkomsten af deling og ledelse er teamlederen for mor og facilitere og støtte teammedlemmerne samarbejde. Og han kan være med til at tydelig gøre teammedlemmernes forskellighed og forskellige kompetencer. Så det her støtter, altså det her opgør med de traditionelle ledelsesformer med den heroiske leder, der bare flyver igen og siger, hvad teamledlemmerne skal gøre, og peger herstede fra på, at teamlederen skal være mere støttende og facilitere. Det skal dog sige, at der kan stadig være sammenhængen, hvor det er nødvendigt, at en teamleder går ind og stiller retningslinjer, men i forhold til at stimulere succesfulde deling og ledelse, så er der i hvert fald noget, der tyder på, at en facilitærende leder bliver helt central. Der kan vi så bruge de her resultater til. Hvad betyder det så? For Vestas betyder det rent faktisk, at de fik nogle tal på, hvordan de driver ledelse, og hvordan de driver gode ledelse, og hvordan de med fordel kan organisere deres teams. Og det kan så igen give et fundament for at se på, hvordan skal vi træne teamleder, hvordan skal vi træne teamleder. Og hvis vi skal generalisere de her resultater fra Vestas, så er der noget, der tyder på, at deling og ledelse i teams rent faktisk kan høje produktivitet, og det kan høje samarbejde i teams, men det er ikke en one size fits all, og det er ikke en best practice. Det er afhængig af særlige betingelser i teamleder omkring teamleder. På samtidig fandt vi, at teamlederen ikke er overflød i går, så det er, at teamleder pludselig har mere ledelse, betyder ikke, at de ikke skal have en yder teamleder. Teamlederen får bare en ny roll, hvor teamlederen skal være faciliterende. Så han kan tydeligt gøre teamledernes kompetencer, så virksomheder som for eksempel Microsoft bliver ved med at se Danmark som et attraktivt sted for udvikling og innovation. Mange tak for opmærksomheden.