 Het gaat om de relatie tussen mensen en werk. Mensen besteden heel veel uren aan hun werk, normaal gesproken. En als bedrijf geeft dat natuurlijk een beloning voor, een salaris. Dus je vachtt dat mensen presteren, dat ze een prestatie leveren. Tegelijkertijd brengen mensen veel tijd door in hun werk. Dus hopelijk heb je ze ook gewoon aan hun zin. Hebben ze plezier, hebben ze waardering van collega's, genieten ze daarvan. Dus dat plezier doen wij dan in ons vak welbevinden, welbeing op zijn Engels. En het is eigenlijk wel de essentie van het boek. Het is toch een soort gebalanceerd perspectief, in de zin van kunnen we een goede balans vinden. Tussen een en zes die prestatie en anderzijds het welbevinden van medewerkers. Want als je plezier er voelt in je werk, dan ben je meer betrokken. Dan zet je ook meer in en het is gewoon voor iedereen veel beter. Het voorkomt stress, het voorkomt burnout. Het typisch typeert ook voor het boek, maar ook voor onze aanpak bij de Departement Human Resource Studies in Tilbury University. Is toch die gebalanceerde benadering proberen tegelijkertijd die prestatie en het welbevinden te optimaliseren. Maar is er een verband tussen bedrijfsresultaat en HR-beleid? Ja, eigenlijk sinds de jaren 80, begin jaren 90, doen we heel veel onderzoek. Nationaal, internationaal, de relaties als Human Resource Management en het presteren. Dat gaat natuurlijk een beetje schoonvoetend met stapjes verbetering. Maar langs de band kun je zeggen dat daar wel degelijk harde bewijsvoering is voor een overzakelijk verband tussen de kwaliteit en inrichting van het Human Resource Management. En het presteren van bedrijven en medewerkers in die bedrijven. Dan kunnen we zelfs verwoorden in keiharde, euro's of dollars of wat van Vluta dan ook. Dat noemen we Haar Analytics. Wat wordt er precies gemeten? Welke factoren zijn van invloed op de prestaties van ondernemingen? Er zijn natuurlijk een heleboel factoren, maar vanaf de optiek van Human Resource Management dan zie je een duidelijk verband tussen wat we zeggen meer betrokken werknemers. En vervolgens het effect daarvan op productiviteit, op nakeurige werken, meer klantvriendelijk. Dus het sleutelwoord is eigenlijk betrokkenheid en dat kun je stimuleren, bijvoorbeeld door de stijl van leiding geven, door mensen meer inspraak te geven, meer autonomie in het werk. Door een goed sociaal beleid, Human Resource Management in de vorm van goede arbeidsvoorwaarden, goede regelingen, beloningen die stimuleren, noem maar op. In uw boek wordt ingegaan op de performance van grote bedrijven en een HR-beleid. Kun je een voorbeeld geven van hoe het wel of hoe het niet zou moeten? Nou, we hebben ons onderzoek gedaan bij de Rabenbank en daar was op een gegeven moment een verandering in het HR-beleid, in de zin van meer gericht op kwaliteit, het vergroten van de doelgerichtheid van medewerkers, betere sociaal beleid. En het mooie in zo'n organisatie is dat je een aantal vestigingen, ongeveer destijds 130 vestigingen, die vrij waren omdat nieuwe beleid al er niet in te voeren, met bepaalde gradatie van volledig of maar een deel of helemaal niet. En alle gelangen die vestigingen dat dus meer invoeren, dat andere beleid zag je een betere bedrijfsresultaat en in totaal bij volledige invoering konden wij maar liefst bijna 18% van de windschemendheid van de Rabenbank verklaren. Een ander voorbeeld is Scania, wat ook in het boek zit, Scania, de fabrikant van grote trucs. En ook daarin zie je heel duidelijk die gebalanceerde benadering, ze hebben daar bijvoorbeeld fit for duty, dus iedereen moet kunnen doorwerken tot aan 67. En zij passen dan gewoon de werkplekken van degene die niet meer zo goed mee kunnen komen, die moeite hebben met tillen of met bepaalde bewegingen, passen ze aan, dat noemen ze dan gesterde werkplekken. En op die manier maakt ze het mogelijk dat er niemand vroeg tijdig zijn baan hoeft te verlaten, maar kan doorwerken, er werden zware aangepaste vormen tot aan 67. Dus we kunnen een heel mooi voorbeeld van die gebalanceerde benadering, je leeft een prestatie, maar we houden een rekening met je omstandigheden en we zorgen ervoor dat je dan het werk toch goed kunt doen. De ontwikkeling is dat eigenlijk, wat je ziet in het vachgebied, waar ook HR-manages mee te maken hebben, is een steeds groter accent op, kun je nu van tevoren aangeven of een bepaalde HR-interventie, bijvoorbeeld een bepaalde aanpak qua training of een ander soort systeem voor het beoordeelden van het functioneren of een ander aanpak voor het geven van feedback. Dat gaat vaak aan de kosten meegepaard, kun je nu van tevoren als HR-manager onderbouwen, het is de bedrijfscase maken, dat het effect zal hebben. Wat een plan voor management development of een training voor onderverkoop personeel van je vestigingen, kun je nu van tevoren aannemelijk maken dat inderdaad zo gaan leiden tot groter verkoop of tot meer betrokkenheid van medewerkers. Dat is een nadrukkelijke richting en die wordt inderdaad ondersteund door de hele benadering van HR Analytics. Waar HR Analytics is een feit en niks anders naar het verband leggen tussen aanpakken, interventies van human resource management en hoe dat doorwerkt op prestatie, houding en betrokkenheid van medewerkers. En daarin maken we echt grote stappen. Hoe vindt u dat bedrijven staan tegenover deze HR-analyt? Staan ze er open voor of zijn ze er bevreesd voor? Ik zie een enorme gretigheid voor de HR-analytics, niet alleen maar vanuit de HR-manager zelf, maar ook juist vanuit de bedrijfsvoering. Dat maakt het vachgebied maar wat harder, wat concreter. En laat ons zien waar we moeten meten, wat zijn de aanpakkers. We worden echt bestookt met vragen, vanuit de praktijk, van kun je ons helpen met HR-analytics.