 Vi skal tale om møder i dag, og hvorfor de somtider er langtrukende og unproduktiv, og vi skal se på en måde, at styrer møder på, som gør, at de bliver langt bedre. Og den måde kalder jeg for wonder bra mødeledelse, fordi når man styrer på den måde, så samler og støtter man energien og samværet i mødet, og man sikrer, at det kommer til at pege frem af, og man gør det alt sammen uden at det strammer. For det er sådan, at møder kan faktisk være fantastiske. Det kan være de her lejligheder, hvor vi på arbejde samles og syv i afdelingen eller i projektgruppen, og finde ud af, hvad vi laver derude, samles til et møde, deler vidende, koordinerer indsatsten, bliver enige om, hvad der skal gøres næst for de mennesker, som vi gerne vil gøre noget for uden for organisationen, sådan er vi kommet til at lave de, der er vigtigt og rigtigt, og vi får den der tro og vilje og vidende, til at udrejde de ting, som vi skal gøre frem over. Sådan kan møder være simpelthen helt fantastiske. Møder er desværre ikke altid sådan, og vi kan spørge os selv, hvordan kan det være, at de så tit oplevelser sådan, at vi er nærmest sukker, når vi er været til at møde, når vi kommer hjem til familien eller ægtefælden og fortæller, jeg har været til at møde hele dagen. Er det så sådan, at ægtefælden springer op og siger, nej, hvor spændende er, hvad handler det om? Det er det sådan synes vi ikke, fordi den status har møder ikke, og hvordan kan det være, det er det, vi skal se på, og vi skal kigge bagud på de sidste 50 år, at det er danske mødeshistoria. Og vi spørger simpelthen, hvordan kan det være, eller hvornår er møder gået hen og blevet langt tråkende. Og hvis vi kigger sådan cirka 50 år tilbage i tiden, så havde vi ikke så alle i mange møder dengang. Jeg kalder dem her for kajholkermøder, som vi husker kajholker fra grønken, som sjældent har at møde med sine folk, han kalder et par medarbejder en på kontoret, og så i rette sætter han dem lidt, når siger jeg sådan og sådan, og så sender han dem ud igen. Sådan var det for 50 år siden tit, ikke særligt mange møder, fordi det vi laver i dag, det er det samme som det vi laver i går, og det skal vi også lave i morgen, måske bare lidt mere af det, men der er ingen grund til at holde så mange møder, og skal der sige noget for at lede til medarbejder, så går han ud og siger det til dem, ingen grund til at indkalle alle til møder. Så sker der det i løbet af, at 60'erne og 70'erne, at der kommer sådan en generelt anti-autoritær stemning i befolkningen. Der er studentopbrød og ungdomsopbrød, og man vil ikke længere snakke sammen, og kommunikere og mødes på de gamle borgerlige patriarchale, skal det vil sige farstyret måder at være sammen på, men man vil have nogle mere inkluderende måder at snakke sammen på. Demokratiske møder opstår, hvor studerende og folk i græsrussbevægelser, og venster orienteret, og i farforingene, begynder at have møder, hvor de alle sammen kommer på, og siger det, som de mener, og gerne vil ydre sig at have ordet og få det også, og vi får møder i de der sammenhæng, som er meget langvarig, stor møde, som bare hele aftenen, måske hele weekenden på det nærmeste. Så vi får på møder generelt en slags snakkekultur, som begynder at brede sig ud på arbejdspladserne i resten af samfundet. I 90'erne og 40'erne var det i starten de lidt mere venstre orienteret, og de offentlige, eller de sociale og pædagogiske arbejdspladser, men det bliver almindeligt, at det kommer til at finde spørgsmål på alle arbejdspladser op i løbet af 40'erne og 90'erne, at vi har unge mennesker, som har gået på rug, og de lidt mere venstre lænede universiteter, hvor man har haft projektgrupperarbejde, og man har simpelthen været vant til at bidrage, og man er veluddannet efter hånden, når man sidder derude sammen med sin leder på arbejdspladserne i 90'erne, og vil gerne bidrage, og vil på med alle de ting, som man synes, man kan bidrage med, og det er man vant til for sin uddannelse. Så møder kommer til at tage lang tid også, fordi ledere er en ny generation, som selv er den samme støbning, som gerne vil involverere medarbejderne, og vil høre hvad enkel sier, og det tager simpelthen tid, og møder bliver længere og længere, og der bliver flere og flere af dem, og det er det, vi ser, når vi kommer op til den for en 10 år siden, 20 år siden, og i dag også, at det er det, vi er med på at arbejde, laver det samme, som vi gjorde i går. Det er ikke længere sandt, fordi nu er der forandring, og der er projektarbejde, og ting skal integreres på krydser og på tværs, og vi skal lave nye ting, og en hver leder, som bliver ansat i dag, skal lave om på sine afdelninger, introducerer nye forandringer, nye strukturer, alle som er ikke noget vær, så det, der med at lave om på tingene, det er et faktum, et vilkår i dag, og det kræver jo, at man sætter sig ned og finder ud af, hvordan skal vi så gøre det på de nye måder, og de her mennesker, man skal have slået sammen på forskellige afdelninger, de skal også mødes, og snakke med hinanden, og tale om hvordan vi så skal gøre, så der er en masse møder i dag. Sådan er mange mennesker i dag oplever, at hverdagen, simpelthen efterhånden, at det er sannet til i møder, at der er så mange møder, vi går til hele tiden. Og inden for det sidste 10 år, har vi også fået outlook, som vi kan bukke hinanden på, på arbejdspladsen. Sådan er det nemt at se, hvornår alle er til steder, vi er ikke indkald til et møde, og vi kan nemt inviteres syv mere, end der egentlig behøver at være på mødet, for det er bare at se, se på mødekaldelsen. Sådan er vi kan, nogle mennesker oplever, at de går på arbejde, og der har simpelthen møder, hele dagen igennem, kofarger til kofarger, lige som man har løjkød om morgenen, er dagen også belagt med møder. Og det synes mange mennesker, at vi er lidt for meget af det gode, for mange møder, og for meget snak på møder. Et godt eksempel på, hvordan det kan opleves overvendende, at gå til møder, fik jeg fra en chef i en statslig styrelse, som fortalte, at deres chefmøder, måde de sidder, en halsnes kontorchef, og taler om det, de nu snakker om. Jamen, det er forgivent at hånden, sådan, at de havde en meget fast afsorg, når den gik de igennem, og de to, to timer, det blev alt for stramt og for kedeligt, og de synes ikke, at der var sprennende at give det, så de besluttede sig på et tidspunkt, til at skrøtte den deres dagsorden, og i stedet for, skal vi ikke bare have nogen møde, hvor vi snakker, er kreative, og kan innovere, uden den der stramme dagsorden. Og det gjorde de sådan, to, tre, fire gange, hvor de snakkede i øst og i vester, op og stålbøger ned af vægge, og det blev efter hånden så omfattende, og så løst, at de droppe den form igen, og gik tilbage til den stramme igen, med den velkendte dagsorden, og alle de der punkter. For det andet, det var simpelthen for mærkeligt, og for ansvar, og det fyrer lidt til noget. Og den der dobbelt hede mellem, møder der på den ene side, er forløse herude, og ikke fyrer til noget, og som møder der for stramme herover, som man synes er de, som spænder en fast, den har vi nu meget, når vi taler mødelægelser i dag, og de fleste, som er ligget et sted, midt på det der spektrum. Når vi tænker på møde i dag, så tænker vi nemlig tit på, at de spændt ud på en skala mellem det, det forslappe møde, og det meget løse, og så er det meget stramme. Og det vi gerne vil, det er at finde et møde, som er et sted i midten, hvor vi ikke har for meget det stramme, og vi heller ikke har det der løse, men ligger sådan et sted i midten. Og det er på en måde, en slags falderklæring, på den måde, der får vi møder, som er en slags kompromir, mellem de to poler der, og det, som man ser nogle steder, blandt mødeledere, som er rigtig dygtige, de siger ikke, så lidt af det enere, og lidt af det andet, de siger, vi vil have det bedste, af de her to poler. Både det bedste, herudefra, det bedste, det er udefra, og det vil vi samle i en ny måde, at lede møder på. Og det er det, vi skal se på nu, hvad kan det være for en ny måde, at gøre tingene på, og hvad er det for nogle beste, af de her to traditionelle møder, som man kan gøre. Og det ser vi her. De to klassiske måder, at lede møder på, det er den autoritære, som vi har set for 50 år siden, og så den, som jeg her kalder for kollektiv mødeledelse, og det er virkelig en mødeledelse i grusse øjne, fordi det er nok mere kollektivt, end det er mødeledelse. Det er den der snakkerkultur. Det er de to traditionelle poler, vi har. Og det, vi så kan undersøge her, det er, vi kan ikke finde en tredje vej, som faktisk kan udrejde, det som var godt ved de to klassiske ting. Og lad os kigge på de to klassiske ting, hvis vi spørger selvom, hvad er det bedste fra autoritæreledelse? Jamen det er nok det, der er målrettet. Altså det med, der er en leder, som ved, at den vej, skal vi, og der behøver ikke være så meget snakgård, og sådan skal det bare være. Og det er den klassiske måde, at gøre ting derpå, og den fortsætter i en vidsforstand, en patriarch, en klassisk autoritæreleder, og det må der ingen, der gider at være, ingen, der gider at have i dag. Så det væsentlige ved det i dag, det er ikke, det med, at man vil adlyde lederen, men det er det med, at man går på arbejde, for at gøre en forskel for sine kunder, og bruger, og borgere derude. Man vil gerne skabe noget værdi, for de mennesker, man vil gerne lave nogle gode service-yvelser, eller man vil gerne lave nogle gode produkter. Og at skabe den der værdi, det er det som er vigtigt, og som vi kan sige, det der kan overleve for den klassiske strammet måde, at køre mødet på, det er at være rettet derude efter, hvor vi faktisk kan producere noget, og vi skal gøre nytte, når vi sidder i mødet, ikke bare for os selv, men for nogen andre derude i virkeligheden. Så hvis vi tager det fra den klassiske autoritære måde, og siger, det vil vi gerne vil have med derfra, det er værdiskabelsen, det er at skabe værdi for sine kunder, og bruger. Og vi kan så tilsvarende spørgeren, hvis vi kigger på kollektive mødelighedelser, hvad var den gode kærne i det, hvad var intentionen egentlig der, før det hele gik, og oplyste sig i snakkerkultur. Jamen det gode ved kollektive ledelse, det var faktisk det involverende aspekt, det er vi alle sammen kom på, og det er ikke længere bare, hvor lederen som talte til os, men når vi kom på og fik lov til at sige, hvad vi synes var rigtig, og hvad vi gerne ville bidrage med. Og det aspekt, at blive involveret i mødet, det er der ingen af os, der vil give slip på i dag længere, det vil vi rigtig gerne, men vi vil også gerne gøre det på en måde, hvor det ikke tager så grus om lang tid. Og det er at blive involveret i den møde, i dag. Det er simpelthen noget som skaber mening for folk, når de går til møde. Når man sidder til et møde, og ikke har sagt noget i en time, eller to timer, så tænker man, det her er en meningsløst, hvorfor skal jeg være her overhovedet? Landt de fleste mennesker vil gerne på, og bruge deres kompetencer, og bidrage med det bedste, de har også i et møde, det vil man gerne på hele arbejde, men specielt også på mødet. Møder opleves forfærdelig, når vi ikke kan det. Så det skal vi også holde fast i, at sikre os, at vi faktisk kommer på, og bidrage med det bedste, vi har, for det giver mening. Og det er det aspekt her, som jeg kalder for meningskabel. Og det, som vi så er ude efter, det er en form, at lave møder på, som rent faktisk sikrer, at vi får skabt både, hvad de får vores kunder derude, og også mening for os, der sidder i mødet. Sådan, vi får en af de to aspekter der. Det er meningskabene for os, der er her, og det er værdiskabene, for dem, der sidder derude. Og hvis man går ud og undersøger, sker sådan noget noget stadig, så gør det det rent faktisk. Og vi ser også at mødlider gør det, på en måde, som de selv kalder faciliteringer, som vi også har brugt på DPU. Det er begreb facilitering. Det er faktisk en måde, at styre møder på. Det er det, som jeg indeningsvis kalder for, wonderbra mødledelse. Det er, at facilitere sine folk, på en sådan måde, og vi får det der rigtig, rigtig gode møde. Faciliteringen, det kan man også sige, at lægge en fast og vendelig hånd om mødet. Fast, fordi den skal stramme lidt, men en vendelig samtidig, sådan, at det også skal inkludere, alle, der er på mødet. Og hvis vi kigger på os selv over, en facilis kommer for latiner, betyder det, som er let at gøre. Det som kan gøres let. Og hvis vi tager det i sammenhæng med grupper og samarbejder, og ledes i det hele taget, så er det facilitere. Det er at gøre det let for en gruppe, at udrette det, som den gerne vil. At hjælpe en gruppe, til at gøre de ting, som den gerne vil udrette, men som den måske ikke kunne gøre, uden facilitaters bistand. Sådan facilitater, er en person, som hjælper gruppen, udrette det, som den gerne vil. Og vi kan sige, om det vil en klassisk mødelede, jeg egentlig også gerne, så hvad er det nye ved faciliteringen? Jo, det er, at en facilitator er meget opmærksom på et tit oversæt aspekt, ved møder. Og det er, at møders for facilitator styrer på mødets form, sådan at inhold fremmes. Og hvad er mødets formninge? Det har vi ikke et specielt godt billede på, fordi det, vi typisk tænker på, når vi går til møder, det er jo mødets inhold. Og det er de ting, der står på dagshåben. Det er de ting, vi snakker om, de ting, vi deler viden om, de beslutninger, vi tager, og det tider også sådan, at vi vurderer et møde, om det var godt eller skit. Det er på inholdet. Fæg vi tager direkte beslutninger, kom jeg på, fik vi snakket om de ting, som vi synes var væsentlige. Vi ser meget sjældent på mødets form, fordi hvad er mødets formninge? Vi kan måske lige genkalle os, at der er noget med en dagshorten. Der er nogle punkter, som er punkt 2, og 3, og 4, og 5. Og vi ved godt, at hvis nogle begynder at snakke om noget, der hører til hernede, så siger vi, ah, det må du vente med, for det hører til nede under punkt 5. Så på den måde, kan vi godt lave et strukturligt form på et møde. Men når snakken om punkt 3 går i gang, og det hedder projekt X, så er der egentlig ikke nogen form på den snak. Fordi det er sådan, at når man siger åbner, punktet og siger, hvem har noget til det her projekt, så kommer alle med det, de har. Og det kommer i en stor døgn, der kommer gode idéer, der kommer løsningsforslag, der kommer fødelsesmæssige reaktioner, der kommer kritik, der kommer historier herovre fra. Alle de ting ligger, så at sige, midt inde på bord, og det er det som en mødeder skal navigere i, og få skarpt en viss sammenhæng og retning i. Og det er rigtig, rigtig svært, når man ikke har nogen fornemmelse for, at de her skal have en form, som hjælper os til, at gøre det rigtige på de rigtige tidspunktere. Sådan er vi nået imod, med det, vi skal. Altså en begyndelse og en mædedonslutning. Nej, der er bare en stor formløs snak, som kører i 10 minutter, eller i 60 minutter, og på tidspunkt, så kaster mødeder, de som heller oppe i luften, og siger, når skal vi ikke sige, at det emne er uddebatteret. Fordi nu er snakket så længe om, at der ikke er mere tilbage i det. Så derfor er det en god idé, at tænke meget stramt på mødets form, og styre på den der form, og sikre sig, at man får det gode møde, ved, at man lægger sin faste og vælgende i hånd om mødets form, og hjælper og stytter mødet frem, sådan, at det rent faktisk kommer i mål. Og hvis vi skal se på, hvad det involverer, det der med at styre mødet på det form, så er der to aspekte, som jeg peger på her. Og det ene aspekt, det har med dem at gøre, som vi kalder det, hvad de skal arbejde sådan før, og så det er det med, der skal udrettes noget vigtigt for nogen derude. Det kan vi kalde for en viss forstand, for strammeraspektet, at det er at være facilitator, eller mødleder. Og det er sådan noget, som er startemødet, til tiden, og gør det ordentligt, og introducerer byet velkommen, og går igennem dagsovden, og sikrer os, at vi alle samler på, og tuner ind på det, som vi skal handle om. Det er sådan noget, som man fokuserer snakken, og det er en rigtig vanskelig ting for mange mennesker. Det er der med, hvordan sikrer vi os, at vi snakker om det rigtige, fordi når Eger kommer på, med sit emne, så begynder han måske, efter et minut eller to, at dreje det i en anden retning, og så sagler han kepesten, og rider ud over prean. Og vi sidder der, som mødleder, og skal faktisk have fat i ham igen, og trækker med ind tilbage, og taler om det, som det handler om. Og det falder de fleste mennesker, vanskeligt, fordi man har den her fornemmelse af, at vi respekterer hinanden, vel at have en anden tale ud. Men det er ikke særlig smart, når man sidder der, og er mødleder, eller facilitator, og skal sikre, at vi snakker om det rigtige. For der skal man have fat i Eger, og hjælpe ham tilbage, og desideret afbudde ham, og sige, undskylde Eger, jeg kan høre, hvad du taler om det, og det er meget vigtigt, og interessant, men vil du ikke, komme tilbage, til hovedemne her, for det er faktisk det her, vi skal snakke om, og ikke det derude. Så det er en meget væslig rolle, for en mødleder, gør at fokusere snakken. Så skal der selvfølgelig samles op, under vejst, det vi snakker om, så vi kan få samlet til en fælles beslutning, og hver enkel punkt skal lukkes, og mødet skal lukkes også i tiden. Så der er nogle elementere ting, som en facilitator skal gøre, for at sikre, at vi faktisk får den møde, der bliver på den her måde. Det er på den ene side. På den anden side, skal en facilitator også sikre, at det bliver meningsfuldt, for medarbejderne, at være til sted i mødet. Og det sikrer man ved, at inddrage alle. Og det handler ikke om, at man siger til Bettina. Hvad mener du som det her, Amne, på et tidspunkt, hvor Bettina ikke har sagt noget i trækvarteret? For det bliver jo bare for fjernsket, og ubehageligt til måder, og det skulle blive trokring på den måde. Man gør det i stedet for, at vi hjælper forskellige små processer. Hvor man, for eksempel, sætter deltagerne til at summe sammen, to og to eller i grupper, på tre under vejst i et langt møde. For det på den måde, kommer alle på. Det er 20 mennesker til et møde. Det er et dødscykket, kun de mest aktive føre over, hvad med alers andre. En facilitator kan sige på et tidspunkt, at tage lige sammen to og to eller i tid, om det her, Amne, og finde ud af, hvad det handler om. Man kan bes sin møde-deltaje om at tage en tafsreflektion, hvor man simpelthen i to eller tre minutter tænker over, hvad det er, der har blevet sagt her, og formulerer et par poelter, som man så kan bidrage med bagefter. Det er rigtig godt, fordi tause, som aldrig normalt kommer på et møde, det er ikke folk, der har taget sig. Det er bare folk, der foretrækker, at tænke før de taler. Man kan tage en lille runde, som er hurtig og effektiv. Man kan plukke lidt, for det der er foregået derude. Man behøver ikke at høre det hele. Man kan nøjes metallisk, og lidt pist. Så der er forskellige teknikker, som man som facilitator, kan bruge, hvis man gerne vil involverere sin møde-deltaje, og i stedet for sikre, at vi kommer på alle sammen, og faktisk holder det der fokus. Sådan, at vi gør begge de to ting. Både skaber mening, og også skaber, hvad de får folk udenfor. At gøre de to ting på samme tid, det er mødleders store ansvar. Det er begreber, som vi har benyttet i et forsknings- og udviklingsprojekt, hvor vi kalder mødrederskaber, hvad de er meningen. Hvor vi sammen med en faktisk styrelse, en kommune og en bank, har kigget på deres mødlede, så hvordan de faciliterer møder. Vi gik ud og trænede dem i facilitering, to af det bedste af, hvad de gjorde allerede, og hjælp lidt tæt med ekstra. Vi får to en før og en eftermåling, hvor vi spurte medarbejderne, hvordan er jeres møder, og spurte sig bag efter også. Det blev så bedre, at alle de her mellemleder havde fokuseret på mødeledelser, og havde optrænet deres evne, til at lede møder. Og ja, vi fandt, at møder kan rent faktisk forbedres, med en ret beskeden indsats, en dag, der havde været tos træning, og overvejelser over, hvordan man gør møder bedre. Medarbejdet tilfredset, det øde. Vi fik kortere møder, og vi så en mere præcis involvering af medarbejderne, hvor man ikke kommer på i store runder, i meget lange diskussioner, men man bruger samtalen op i mindre fokuserede grupper, og trækker det bedste ud fra hver sted. Så det er helt oplagt, muligt at forbedre møder, og gøre dem, de skabende og meningsskabende på samme tid. Sådan, at vi måske kommer bort til det perspektiverne i forskning, som det her, bort fra at se mødet på arbejdspladsen, som et dialogforum, hvor vi tager hen, og snakker tingene igennem, og diskuterer det her til bunds, for det er der næsten ingen, der har tid til på moderne arbejdspladser, at diskuterer tingene til bunds, og snakker til landet uden natten. Det er sådan, at man kan gøre i privat livet, og sammen med sine venner i forening. På arbejdspladser er der selv tid, at vi kommer helt til bunds med tingene. Det, der har behov for, er, at vi udretter det rigtige, som vi kan gøre sammen. Og at vi også på arbejdspladsen anerkender, at der rent faktisk er en leder til stedet, en person, som har ansvar for os, rigtig gerne vil høre, hvad vi mener, men som har ansvar for, at vi kommer hen og får udrette noget. Og fremfor at forgive, at vi sidder her og kan diskutere, en hver premiss for det, som lederen bringer i spil. Så siger man, at det kan vi simpelthen ikke, fordi lederen bliver nødt til at træffe beslutninger om måske andes stedet. Og hvis det involverer medarbejderne, så er det rigtig godt. Og se i stedet for at så møde som et ledelsesforum, som et sted, hvor mødet ledes af en person, som træder i karakter som leder, som åbner snakken og venner ting med medarbejderne. Men samtidig gør det klart, at det her behøver ikke at tage hele eftermiddagen. Jeg skal høre, hvad jeg mener. Jeg vil rigtig gerne høre, hvis jeg kan kvalificere. Hvorlige indvendninger, så lad mig få dem, men lad det ikke tage timevis, fordi det er ikke nødvendigt. Har vi en leder, der gør det på den her måde, så er det også muligt, at skabe møder, der føles som en wonderbra, som er sådan, at de er støttet, og vi har en lederlande facilitator, som hjælper os med at føre mødet frem og i mål på en måde, der altså ikke strammer.