 Giver mit arbejde egentlig mening. Ja, det spørgsmål er, at vi sikkert mangler der stiller os, når vi sidder der i bussen, i bilen eller på cyklen på vej på arbejde. For i dag er det nærmest blevet et krav, at vi skal kunne se en højere mening med at være på en bestemt arbejdsplads. Ja, mange af os mener måske lige frem, at arbejdet i sig selv skal være med til at gøre os lykkelig. Det mener du, Nicolaj Kure, velkommen. Tak for det. Er det virkelig blevet sådan, at lykken og mening betyder så meget for vores arbejde i dag? Ja, det er det blevet. Og det er ikke så meget et spørgsmål om, at jeg mener, at det er sådan, det bør være. Det er mere et spørgsmål om, at man kan se, at organisationen er begyndt at forvente det af medarbejderne. Man begynder at forvente, at lykke skal være en del af vores arbejdsliv, og lykke oversættes i vores arbejdsliv med en oplevelse af mening. Og man skal kunne sige til vores organisation til vores leder, at det giver mening for mig at være her. Hvorfor er det blevet sådan? Jeg tror, at det skal ses i lyset af en lidt større tendens på arbejdsmarkedet, hvor man for 30 år siden havde en forvendning om, at medarbejderne overholdt kontrakten. Skidt er det i fjersen, at man begyndte at forvente, at medarbejderne var engageret og proaktiv, at medarbejderne begyndte at elskere organisationen. Nu er forvendningen skredet, at nu handler det ikke om at elskes i sin organisation, længere nu handler det om at vise sin organisation, at man er meningsfuld i organisationen. Men ved vi overhovedet, hvad vi taler om, når vi taler om mening, og at mit arbejde skal være meningsfyldt, er det sådan helt entydigt? Jeg ved ikke det entydigt, men man kan se et mønster i forhold til, at den forvendning, der ligger, er, at man som medarbejder skal kunne se sin egen livsfurtilling, sin egen livsprojekt i lyset af organisationens større fortælling i organisationens større formål. Det handler om at kunne vise overfor min leder, at jeg kan se mig selv som en meningsfull del af en større meningsfuldhed i organisationen. Så kan jeg sige, det kan mening for mig at være her. Du siger, der sker noget centralt i vores opfattelse af vores arbejdsplads, og også i arbejdspladsen forvendning til medarbejden omkring 1.080. Kan du prøve at fortælle lidt mere om, hvad det der sker i stedet? Ja, og her trækker jeg på en af mine kolleger fra CBS'ens Åkastrom Andersen, og altså min borgerne også, til en vidshusstrækning, som viser, at omkring 1.080 ændrer organisations opfattelse af omværdelse. 1.080 betragter organisationen omværdelse som en størrelse, der står nogle under stille. Det betyder, at vi kan ansætte medarbejder, som til titel 1 har en stemme kvalitet, og vi kan også forvente, at til titel 2 har de den samme kvalitet, og det er det, vi har brug for i organisationen. Så det, der bliver den væsentlige relation her, er kontrakten. Overholder du den kontrakt, vi indgår, når du bliver ansat i min organisation? Så medarbejder og arbejdsgiver er ret enige om, hvad der er forventet? Det er ret indtidigt, hvad der er forventet, og det er ret indtidigt, hvordan medarbejderne skal leve op til de forventninger, der etableres. Og hvis medarbejderne er i stand til det, har medarbejderne så sige sikret sig af sin egen inklusion, så er man stadigvæk relevant, hvis man sørger for at møde 1.080 og gå 1.480, og ikke laver alt for meget på styre i det hele taget. Og hvad er det, der ændrer sig der? Omkring 1.080 begynder, der er sket af, at organisationer begynder at opfætte omverden som en omverden, der er i konstant forandring. Så mens stabilitet var primisen, så bliver ustabilitet primisen omkring 1.080. Og det betyder selvfølgelig, at for organisationens perspektiv, du er det ikke længere at ansætte nogle medarbejder til tid 1, og så regner med, at de samme medarbejder er relevante til tid 2, men mindre disse medarbejder har formået at udvikle sig. Så udvikling bliver et helt centralt tema fra omkring 1.080. Og det er også der, at vi har hele human resource-tændningen kommer ind. Altså hvad betyder den? Hvad er det, den ændrer? Hvordan i senest sætter den sig i organisationerne? Ja, altså det der sker, det er jo nemlig helt rigtigt, at det er deromkring, hvor hr begynder at virkeligere at trænge igennem i organisationer. Og det som er den første bevægelse i organisationen er, at vi har brug for medarbejder, der udvikler sig. Og den første kodenning eller den første forvendning er et tablering af den lærende medarbejder. Nu handler det om at lære ting og sager. Det handler om at vise organisationer, at det er hele tiden af udvikling i det, at lære nye ting. Så begynder vi at tale om livslange læring, for eksempel, og læring i arbejdslivet, og de pludsord, der dugger op i starten af 80'erne. Og her er hr-afdelingerne med til at understøtte den bevægelse. Og hvordan fortsætter den bevægelse? Så sker der noget nyt? Ja, så sker der det. Det er meget interessant. Åkastrøm og Borgen peger på 907'ers, som er meget præcise overstalt, hvor det her sker. Og det her, hvor der sker, er, at første forhåndspil der stiller spørgsmålstegn ved læringen. Fordi læringen har indbygget den ulempe, at den ikke kalibreres i forhold til organisationen. For organisationen handler det om, at medarbejderne skal lære nogle ting som er relevant for organisationen. Men for medarbejdernes perspektiv handler det bare om at lære noget nyt. I 907'er sker der så det, at ansvaret for organisationen bliver overdravet til medarbejderne. Vi begynder at tale om den ansvarstagende medarbejdere. Det er ikke længere den, der har et ansvar, og ser et ansvar som noget, der er ude fra pollagt. Nu bliver ansvaret noget, jeg skal tage for at vise mig som relevant. Man skal være proaktiv, og det er der proaktiviteten. Præcis, og det her proaktiviteten melder sig på banen sammen med en lang række andre plusbegrebet, som engagement og passion, og hvad vi ellers har fra den tid, eller der. Det som er afgørende her er, at der bliver installeret en ny relation med organisationer og medarbejder. Før 80'er var relationen kontrakklig. Efter 80'er bliver den læringsorienteret. Det handler om at vise mig som en lærerne medarbejder med pedagogisk relation. Sist i 80'erne opstår der en kærlighedt relation. Fordi, hvad er det, der kender hende kærligheden? Det er, at vi er i stand til, det er primært tre ting. Først og kommende, jeg er i stand til at medtænke den andens behov. Det andet er... Det er et eksempel på det. Jeg vil nærmere give et eksempel på det andet, nemlig det proaktive. Det vil sige, at jeg skal medtænke den andens behov, men jeg skal gøre det på en måde, hvor jeg udtaler behovet inden jeg bliver udtalt, eller hvor jeg ser behovet inden jeg bliver udtalt. I kærlighedssemantikken handler det om, at jeg skal give min kæreste blomster, inden hun når udtaler ønsket om, at hun har blomster. Hvis hun når at udtale ønsket om, at hun har blomsteret, så har jeg ikke foregrabet hendes behov, og det er det kallet handler om. Hvordan viser det sig i relationen mellem medarbejdere og arbejdsgiver? Præcis, og det viser sig blandt andet i, at mens den lærerne medarbejdere skulle lære nyt og markere den her læringskudning, så handler det nu om at gøre min udvikling i en personlighed til genstand for udviklingen i organisationen. Under den premis, at jeg skal udvikle mig, så ledes, at jeg lever op til organisationsbehov. Så jeg skal hele den spørg om mig selv, hvad organisationen har brug for i det her øjeblik, hvor er det organisationen har brug for, at jeg bevæger mig hen. Den er måske brug for, at jeg udvikler mine kognitive kompetencer, så jeg bliver bedre i stand til at sætte mig ind i vores kundersbehov, så må jeg heller gøre det, så må jeg gå på kurser, hvor jeg kan udvikle de her behov. Så min personlighed bliver pludselig relevant i organisationen, hvor min personlighed bliver underlagt et forandringskrav, som i øverste kontekst handler om, hvad organisationen har brug for her. Men hvordan, hvad har det her med det mere, at mening bliver så vigtigt? Altså, at vi skal have et meningsfullt, at vores arbejde skal være meningsfullt. Altså, er det også noget, der bliver sat på dagsoverne allerede her i omkring 90 eller hvordan? Nej, jeg tror, at det er lidt senere. Min forskning viser, at der er ved at ske et nybrud, eller der er igennem det sidste år ti, at det er sket et nybrud. Og jeg tror, det hænger sammen med, at sidst i det seneste år ti, altså fra 2005 og frem, begynder vi at betfivele den omstingsfigur, vi har haft. Vi begynder at betfivele, hvorvidt vi hele tiden skal løbe efter verdens omstilling. Organisationer begynder at stille sig selv børsmålet, at det egentlig også, der skal forandre, er det også, der skal løbe efter verdens omstilling, eller er det også, der skal begynde at forandre verdens omstilling? Og det kan vi se, at altså, cirka 2005 begynder organisationer i højere grad, og fokuserer på deres formål mere end deres målsætning. Målsætning er plastisk, og den kan vi hele tiden justere, hvis omverden ender sig. Formålet er det, der lægger før målet. Det er vores predifineret identitet. Novus formål er at eliminere diabetes, for eksempel. Altså et større formål, som pludselig bliver indskredt i organisationen der fra 2005 og frem efter. Og det er altså... Og hvordan påvirker det den enkele medarbejder, at virksomheden har formål frem for målsætning? Ja, og det er jo her, hvor meningen kommer ind, fordi hvis organisationer begynder at definere sig selv omkring et formål, fordi deres omstingsfigurer forandrer sig, fordi de ikke tænker, at det også der skal leve efter verden, nu er det ligesom også der skal forme verden. Så stiller det nogle nye krav til medarbejderne. Blandt andet stiller det. Det krav, at jeg skal som medarbejder, hvad i stand til at kunne se mig selv i lyset, er det det formål. Og det er der, hvor meningen kommer i spilling, at for at kunne se mig selv i lyset af organisationens større formål, fortsætter det, at jeg har et bestemt projekt med mit eget arbejdsliv. Jeg har en intention med mit liv. Og hele øvelsen går ud på at vise, hvordan mit projekt, mit arbejdslivsprojekt, min intention, kan se i sin lyset, at det er større formål. Fordi hvis jeg pludselig kan se det, hvis jeg kan lave den koppling mellem min livsfistorie og det større formål, så kan jeg se mig selv som meningsfulde i organisationen, så kan jeg gå ind til min leder og sige, at jeg kan se det gemtning for mig at være her. Og det er da, at du siger, at der er kommet nærmest et religiøst språve i virksomheden. Præcis. For det er den her meningssemantik, som fordrer en lang, række nye enskaber af os. Nu er det ikke længere selvudvikling, nu er det selv indsigt. Jeg skal have øje for min egen projekt, så jeg kan se mig selv i lyset af det større. Det trækker på en religiøs kodning, hvor man kan sige, at den ansvarstagende medarbejdere, engagemange, passion, proaktiviteten trækker på en kærlighedskodning. Så trækker jeg den her nye forestilling om den meningsskabende medarbejdere på en religiøs logik. Og det har noget at gøre med, og her trækker vi så på Niklas Luhmanns sociologi. Det har noget at gøre med, at Luhmann betragter samfundet som en række funktionssysteme, som gør det muligt for os at kommunikere. Sonhed er et funktionssystem ekonomi, makt, politik, kærlighed. Det vil sige, når jeg går ind til lagen, så ved vi, at dominerende kodning her er det sonhed. Og derfor gør det muligt for os, at i løbet af de her meget korte sequencer, hvor vi sammen, så kan vi meget hurtigt justeres ind på hinanden, og finde ud af, hvad der er, vi skal. Vi ved, at vi sammen om sonhed, ved, hvad rollerne er. Religion har en særlig funktion i Luhmanns optik, nemlig at det håndterer paradoxer. Religion gør det, at den skaber mening i en verden, der fundamentalt set er meningsløs. Hvordan hun så agerer i det her religiøse semantik? Ja, men hvis den overordnede ramme er, at det handler om for medarbejderne at vise sig som en, der er meningsfull i den her organisation, så kan lederen måske jakke tage nogle medarbejder, der svært ved at se sig selv som meningsfull i organisationen. Der handler det om at inviterer medarbejderne ind i en kommunikation, og i en jakke tage af sig selv som en del af den her organisation. Der kan vi se, at ledere er begyndt at bruge nogle værktøjer, der minder om nogle religiøse praksiser. For eksempel meditation er blevet en nyt ledelsesværktøj. Det handler måske om, at for lederen at give medarbejderne muligheden for at se sig selv som en del af organisationen, som man kan sige, at ledelse er begyndt at udvikle sig til sådan en slags åbenbaringsledelse. Det handler om for medarbejderne at kommunikere en åbenbaring. Nu kan jeg pludselig se mig selv som en del af den her organisation. Jeg har set lyset. For lederen handler om at bruge nogle religiøse værktøjer, der gør den her kommunikation muligt. Og hvis så medarbejderne ikke kan det, hvor stiller vi sig en moderne medarbejder? Ja, men så har vi jo noget på den. Alt det her handler om for medarbejderne at gøre sig selv relevant i organisationen. Tidligere, der handler om at gøre sig selv relevant ved at vise sin person, sin engagement, sin proaktivitet, sin kærlighed for organisationen. Nu handler det om at vise, at man kan se sig selv som en meningsfulde i organisationen. Hvis man ikke kan det, så er man pludselig marginaliseret i organisationen. Og så om man på kanten ekskluderer sig selv. Og det er der, hvor mellemlederen typisk står i den problematik. Jeg skal have høvet min medarbejder ind, så jeg kan få medarbejderen til at se sig selv som en del af det her. Smut du ned og tage noget med meditationen, så du kan prøve at se, så du kan prøve at have blik for den her dobbelt kryds, altså mellem dit liv og organisationens liv. Og det handler om at vise, hvordan der er nogle skeringspunkter. Men hvad betyder det for den enkelte medarbejde? Nu tænker jeg på, altså det her med, at vi skal være proaktive, vi skal helst elke vores organisation, vi skal kunne se mening med dig, så videre. Det er du så samfundet med, at vi har fået en religiøs semantik. Altså før han, der talte man jo om, at der var en lønarbejder livsform, og der var en karriere orienteret livsform og så videre. Det virker jo som om på mange måder, at der bare måske er blevet flere, der har en karriere orienteret livsform, de vil gerne være proaktive, de vil kunne se mening med det, de gør, de vil ikke bare gå på arbejde for at tjene til det daglige brød. Altså, er det realt noget nyt? Ja, altså det, vi har ment er, at jeg mener faktisk, at vi har i forslutning af firserne frem efter en idé, en idé om en ansvarstagende medarbejdere. Der er kendetegnne ved engagement, proaktivitet, det at være i stand til at udvikle sig hele tiden, og så videre. Nu opstår der ny type medarbejdere. Den meningskabende medarbejdere, der netop ikke udvikler sig, men som netop af kendetegnene ikke er udviklet sammen, men vil have selvindsigt. Og hvad i stand til at se, hvad er jeg for en person, hvad er min etik, hvad er mit projekt? Det er ikke en engagerer medarbejdere længere. Det er en forpligtet medarbejdere. Det er en forpligtelse i forhold til vores arbejdsliv. Så der er nogle kvalitetive spring fra den ansvarstagende medarbejdere til den meningskabende medarbejdere. Og så kan du sige, at det er måske begge to udtryk for en karriere livsform, hvis vi skal bruge det begrip. Men det er to forskellige articulationer af den karriere livsform. Det er to forskellige logiker, man træder ind i. Den ansvarstagende medarbejdere fordretjer helt sin udvikler, mig helt sin tænker på organisationen, helt sin foregiv på organisationen vel. Den meningskabende medarbejdere har en anden logik at tænke. Det handler om for mig at sætte mig i organisationen på en meningsfuld måde. Det kan man så sige. Der er mange, hvad skal man sige, dem vi nu kender som karriere livsform, der vil gøre det. Det er en spræng i løbet af de sidste fem og otte år ved meningen. Men når jeg tænker over det, det lyder som hårdt at være der, gå for arbejde og være en meningsskabende medarbejdere. Jeg får næsten stress af det. Præcis. Og det er også en af mine anker i år for det her. Der er skrevet en helt række forsensartitler om meningen i arbejdslivet, det meningsfulde arbejdsliv og så videre. Og de betragter alle som den her meningsstrømning som noget godt. De betragter det, at vi skal have mening i vores arbejdsliv, som et udtryk for medarbejdernes behov. Hvis vi betragter den her strømning på den måde, så kan vi ikke kritisere den. Man kan ikke være imod, at vores arbejdsliv skal give mening. Men hvis vi betragter ideerne om mening som en forventningsstruktur, der formuleres for organisationen, så kan vi begynde at få øje på, hvad er det så for nogle kvaliteter, der bliver fremhævet og hvad er det for nogle kvaliteter, der bliver udgrensende af organisationen. Blandt andet er en af kvaliteterne, at nu skal vi have intuition. Det er sublime, kommer i høj sædet, og nu skal vi have intuition som en referanse til vores beslutninger. Det betyder, at jeg kan sige som medarbejd, men jeg havde den der fornemmelse, at det var sådan, vi burde gøre det. Og det bliver en legitim referanse. Det betyder, at det rationelle bliver udsondet. Og min point er, at man kan ikke være imod mening, men ved at betragte det som en forventningsstruktur, så kan man få øje på, hvad det er for nogle bavsider, det også har. Og man kan stille spørgsmålstegnet ved forventning, som du gør. Er det ikke lige så stressskabende, at forvente, at jeg skal kunne se mit eget lille liv i lyset af en større mening, hvis jeg er ansat i en organisation, der producerer cykeldæk eller hvad ved jeg? Ja, for det kunne så være min anden anke. Der skal nok være nogle serier, der er ude, der tænker, at det er fint. Sådan er det måske på en akademisk arbejdsplads, eller en arbejdsplads, hvor der er mange vidensarbejder. Men gælder det også for... Gælder de her ting, du ligesom kan se i vores måde forholder til arbejdspladsen, på også for kassedagen, for pedellen og så videre. Er det kun white-collarbranchen, eller er det også blue-collar-workers, der er ramt af den her måde at tale om det på? Hvis vi betragte dig... For eksempel de her begreber om den proaktive, angageret medarbejde. Det var jo ikke nogle begreber, der startede med at være ude på guldet. Men det kom de jo. Det startede som white-collars, som akademikerne, der begyndte at tale om de her begreber. Men pludselig begyndte vi alle sammen at tale om det. Og jeg tror, nu er vi i et sted, hvor den meningsskabende medarbejder befinner sig i de højre luftlader, så at sige. Men man kan se en fyretad hedder Alfred Josefsen, som er emesterindektør for Iermæn. Hvor der jo er mange ufarveligere medarbejder. Han taler meget om det her. I Iermæn, der skal tænge en gemening, og det handler om at se sig selv i lyset af Iermæns meningsfuldhed. Så der er nogle klare tegn på, at det bevæger sig i alle retninger, og det er ikke kun at isolere til akademiker og white-collar-workers. Hvis vi lige har det sidste, så skal vi prøve at se lidt frem. Hvordan tror du? Nu er vi jo med i en økonomisk krise her, som ser ud til at måske bare at blive være og være. Er det noget, der vil forandre vores forhold til vores arbejde, og også vores arbejdspladsers forvendinger til medarbejder? Vil det her menings- og løggetema have en framtredende rolle i om 10 år, for eksempel? Det er svært at spå om fremtiden, men jeg tror, at det, vi kan se nu, er en begyndelse på menings- og løggetema i arbejdslivet. Jeg tror, at det bliver potenceret yderligere i løbet af de næste 10 år. Hvad der så sker der efter, det er svært at spå om. Men vi kan se over de sidste 30 år, at den ene kodenning har overtaget den anden, så der doger sikkert en ny kodenning op, og hvad det så er, det er svært at sige. Det kan være, at ret kodenningen for 90'erne doger op igen, fordi vi finder ud af, at kærlighedskodenning og den religiøse kodenning har for stærke omkostninger. Så vi må vente tilbage til en mere egentyd logik. Tak så meget.