 Først vil jeg gerne sige mange tak for den pris, jeg har modtaget tidligere i dag. Der er faktisk ikke nogen pris, jeg hellere vil have end netop for forskningsformidling. Fordi rektor og pro-rektor har jo sagt det meget, meget klart. Aarhusumasitet af sat i verden for at skabe og for at dele viden. Og som ledsesforsker, der gør jeg typisk de her to ting samtidigt. Det er så vigtigt, at vi allerede fra starten af vores forskningsprocess tænker det omgivende samfund ind, ikke kun som nogen, der skal modtage vores forskninger, vi er færdige, men nogen, som vi samtskaber med, som vi vidensdeler med og som vi er i konstant dialog med. Så derfor vil jeg bruge de næste 10 minutter til at fremsætte og illustrere den her påstand om, at kun hvis vi som ledsesforskere og også i høj grad også for andre forskere tænker samtskabelse, tænker dialog og tænker vidensdeling ind fra start til slut, kun der kan vi lykkes helt optimalt med faktisk at gøre en positiv forskel for samfundet, for borgern skabe værdi. Men hvad er egentlig værdi? Hvad vil det sige at skabe værdi? Værdi er noget, der ikke bare er ønsket. Det er ønskværdigt. Det er værdigt til at blive ønsket. På mit fældt, jeg er jo en af dem, som studerer offentlig ledelse, der er det faktisk ikke altid noget, vi er inde i om. Så bare det at få en opløst og ordentlig debatt om, hvad er egentlig værdi i den offentlige sektor, er vigtigt at have den her dialog mellem forskere og praktikere om. Når vi så har skabt den her værdi sammen, så er det jo også vigtigt, sammen at komme ud og rampe den. Det er klassiske billede af forskere, som nogen, der sidder inde på deres kontor, og kigger ud af vindut en sjælmgang, og ikke har noget at sige om virkeligheden. Det er ikke ophusomasitet. Ophusomasitet er for eksempel vores massive engagement og deltagelse i Folkemødet. Folkemødet er jo et af de steder, hvor jeg og alle mine kolleger faktisk netop gør det her. Samtskaber har dialog og i virkeligheden også allerede der. Samtskaber, viden, for det er jo et af de steder, hvor vi netop kommer tæt på den virkelighed, som vi jo sådan set også selv er en del af. Som ledselsforsker er det jo også en mulighed at få lov til at være med i, som Rikter Nevne, initiativer som ledselskommissionen. Ledselskommissionen blev sat ned for at gøre en meget vigtig ting, nemlig at finde ud af, hvordan kan den danske offentlige sektor blive endnu bedre i gennem god ledelse. For at kunne bidrage til det, som universitet, som forsker, så er vi jo nødt til at have noget at byde på. Og det, jeg vil illustrere her, er et af de projekter, som jeg sammen med en masse af kolleger her på Aarhus Universitet i Danmark og i hele verden har været med til at skabe samme med praktikere, sammen med det omgivende samfund. Det er et projekt, der hedder Libprojektet, hvor Ken Meyer, sådan set også, har spillet en vigtig rolle. Lib står for Ledselsadfærd og Performance. Det, vi satte os for her, det var at finde ud af, hvad er egentlig god ledelse i offentlige og private organisationer. Det er ikke helt nemt at finde ud af, fordi det er jo faktisk sådan, at ledelse påvirker vores evner til at nå vores mål. Men vores evner til at nå målene spiller også tilbage til, hvordan måde vi bedrive ledelse på. Og betængelserne, opgaven, de borger som den offentlige sektor, at satte i verden for, har jo også et betydning for begge dele. Det er ikke helt det samme at bedrive skole i Aarhus Vest, som det er i gentofte Kommune. Det, vi gjorde i Libprojektet, var, at vi fra starten inviterede både offentlige og private ledere, til at deltage i et eksperiment sammen med os som forskere. Ideen var at prøve af, hvordan to former for ledelse, hver for sig og sammen, virkede i en række forskellige offentlige og private organisationer. Det er nemlig en vigtig indsigt for ledsesforskningen, at man ikke kan regne med, at det, der virker godt et sted, også virker godt et andet sted. Så vi gav os i kast sammen med de her mange ledere i at udvikle og udøve ledelse altså, og både at få videre om det, reflektion ned i den engelig organisation og selvfølgelig handling. De to former for ledelse, vi har arbejdet med i Libprojektet, det er for det første, transformationsledelse. Tydeligt gør dele og fastholde en vision. En vision som det ønskværdige billede af fremtiden. Den vision, som Rector også kalder på for universiteterne i parantes bemærket. Det er rigtig, rigtig svært, det lyder nemt, men der er en række barriere, som i virkeligheden skal overvindes af både lederen og medarbejderen. Så der er god grund til også at træne den her form for ledelse. Den anden form for ledelse, som vi tog op i Libprojektet, det er transaktionsledelse, transaktionbyttehandel. Det er en ledelse, hvor lederen viser den enkelte medarbejder, at vedkomne er lykkes inden gennem materielle påskønnelser eller gennem den mere muntlige rås og positiv feedback. Især den muntlige viser sig at være rigtig nødtig i en offentlig sektor, hvor man ikke kan regne med, at medarbejderne selv ved, at de har bidraget. Det er en ledelsesform, der netop bygger på medarbejdernes oplevelse af faktisk og lykkes er at være kompetente. I en offentlig sektor, hvor nogle medarbejdere deler deres leder med rigtig mange, op til 90-100 medarbejdere om en leder, så kan den her form for ledelse også være udfordrende, fordi det kræver tid. For man kan give en ordentlig feedback, så skal man jo se sin medarbejdere. Man skal se, hvad de har bidraget med og hvad de har opnået. Det vi gjorde i Libprojektet, det var at tilføre en kasse mere til den her kæde, nemlig ledelsestræning. Det vil sige, at vi gav simpelthen lederne muligheden for at træne enten transformationsdelen, det var den med visionen, eller transaktionsdelen, det var den med belønningerne, knyttet til insatser og knyttet til resultater eller begge dele i sammenhæng. Som altid når vi laver eksperimentale forskning, så er det her et lodtrækningsforsøg, hvor vi træk løbet om de tre aktive træningsforløb, hver ledsesstrategierende for sig, og kombinationen og endelig en kontrollgruppe. Og der hvor vi står nu, begynder vi at have svarene på, hvis de her træningsgrupper sig så og udøver mere ledelse, opnå bedre resultater end kontrollgruppen. Og det overordnede svare er, ja. Hvis vi kigger på resultaterne, og jeg har bare taget enkelt med, så kan vi jo zoome ind på en sektor de fleste af jer kender, nemlig Folkeskolerne. Og vi kan kigge på et mål for god målopnåelse, nemlig de nationale test. Og når vi kigger på kontrollgruppen som udgangspunkt, hvis man savner den til null, så er det faktisk alle de tre ledertræningsforløb, der har en positiv forskel i forhold til kontrollgruppen, og det er især transformationsdelen, som ser ud til at overhale de andre, lige i forhold til det her mål. Vi skal dog ikke lades forlede af den her type forskning, til med det samme at sige, så skal alle gøre det samme, fordi andre resultater fra LIB-projektet peger nemlig på kombinationstilgangen, som den allermest nyttige, det som er allermest god ledelse på den dimension. Det vi derimod skal, det er i dialog samtskabelser og vidensdeling med praksis, og bruger det som udgangspunkt for at være enkelt leder, kan udvikle sin ledelse på den måde, der passer til opgaven, til medarbejderne, og først og fremst til den opgave, lederen har fået i forhold til at skabe de for borgerne og for samfundet. For os som forskere, der indgår vi jo i masser af massere relationer. Man kan se, at den figur, jeg har taget med her, illustrerer, at der sådan set er rigtig mange forskellige mennesker på faldet, der deler samtskaber, har dialog om netop god ledelse. Hvis vi ser forskerne, som de blå prækker på den her, så illustrerer figuren også, at de her pile kan have en forskellig karakter, og det trækker på alle de aktiviteter, jeg har taget med til venstre. Der kunne ikke være flere aktiviteter på slideen, så det her er bare udtryk for nogle af de aktiviteter, der er vigtigt på mit fældt i Kronprans Frederiks Center for Offenlig Ledelse. En vigtig på enten er, at man ikke skal nøjes med én af de her måder og samtskabe ved at dialog og skabe viden sammen, dele viden sammen. I forhold til nogle af de her mennesker, aktører på faldet, der er det måske de muntlige oplag, dialogen. Vi står ude i Fredensborg Kommune, som jeg gjorde i går, eller som det hellervis ofte er tilfældet i Aarhus Kommune, i en statslig styrelse i en af regionerne. Det er måske det, der er mest virkelig fuldt i forhold til nogle formål. Men andre gange, så handler det om andre måder at få viden i spil, få viden samtskabt, og lige så vigtigt finde ud af, hvor skolen trykker. Fordi alle de her aktiviteter og min satsning på, at vi skal præstart til slutt have den her dialog, samtskabelse, videnstilling, handler også om, at vi som forskere er nødt til at vide, hvad der er på spil, hvor skolen trykker, for at den forskning, vi laver, kan gøre en positiv forskel. Vi skal også nogle gange strække os op på tager, og faktisk tage nogle andre kanaler, for at nå nogle grupper, som vi ikke har noget før. For eksempel gennem sociale medier, og andre tiltag, der når helt ud i den yderste ende, af både Danmark, men sådan set også verden, som vi jo også i virkeligheden gerne skulle skabe, hvad de får med vores forskning. Så af de grunden mener jeg, at det er ultimativt vigtigt for ledsesforskningen, og sikker også for rigtig mange andre typer forskning. Er vi ikke bare tænker forskningsförmedling, som noget, vi leverer, når vi sådan set er færdige med selve forskningsprocessen? Nej, men erfaring er, at kun, hvis vi fra start til slut tænker netop samtskabelse, dialog, videnstilling ind, kun da kan vi optimale set lykkes med det, vi satte i verden for, nemlig at skabe de for borger og samfund gennem den her forbaderede viden. Mange tak for opmærksomheden.