 Jeg har glædet mig rigtig rigtig meget til at komme her i dag og tale for alle sammen i forhold til det der tema, som også ligger mig meget på sine. Hvad skal denne mig glede af? Og det er ganske rigtigt, at jeg tror på, at svaret er, at vi skal forandre og udvikle os, tilpasse os, ændre os i forhold til alle det, der sker omkring os. Og det glæder jeg mig til at sige en helt masse mere om i løb af den næste lille timistid. I er meget velkommen til at stille spørgsmål over vejens. Men jeg skal også nok på at lægge 5-10 minutter ind til sidst, hvor vi så ligesom kan åbne for en debat. AU Herning, ganske rigtigt, som Pia Balser var inde på, så fusionerede vi med Aarhus Universitet i 2006. Og bare lige for at få det lidt på landkortet, så ligger vi i et lille område uden for Herning, der hedder Birk. AU Herning er i virkeligheden den der bygning sammen med Innovatorium, som vi kalder den der bygning, som er et udviklings- og i værksætterhus, hvor vi også har lejet en hel del af kvartmeterne. Og så har det gjort et område med masser af kunst, vores nye museum Hart, vores eksisterende museum eller tidligere museum, Karl Henning Petersen, altså altfældesmuseum, skulpturpark, geometiske haver, elejerskulpturen ligger derude. Her har vi private virksomheder, her har vi en 500 ungdomsboliger. Så alt i alt er det vores lille område, hvorfor vi prøver på at bedrive forskning, udvikling og uddannelse. Og der er jeg selv beskæftige med det, der handler om ledelse, udvikling, når jeg skal sige det korte pleje, og sige udvikling af mennesker og virksomheder, og det er det, jeg vil sige en hel masse mere om i dag. Sådan lige i kortet træk, så vil jeg sige noget om, hvor i udfordringerne ligger, så vil jeg kan se det. Og så vil jeg sige noget om, hvorfor det efter min opfaltelse er så svært at forandre, hvorfor det er så svært at tilpasse og udvikle os, hvorfor vi har så svært ved det, synes jeg, at historien er fyldt med eksempler på, hvor svært det er i virkeligheden at forandre og tilpasse os. Og så egentlig indtil det, som er sådan mit nøglebueskab og dermed også svaret, jeg tror på, at vi skal arbejde med vores fokus, vores evne til at forstå, at det, vi fokuserer på, det får vi mere af i virkeligheden. Hovedekonglusionen på min egen pHD-afhandling, som jeg skal vente tilbage til, og det er den ene ting, at blive bevidst om, hvad det betyder, hvor vi retter vores opmærksomhed og perception hen af, tror jeg, spiller en enorm rolle. Og så synes jeg, at det skal give mening, at meningskabelsesproceserne mangler ved i høj grad. Vi mangler meget ofte, så vidt jeg kan se og høre mig frem til, så mangler vi nogle meningskabelsesproceser. Vi mangler så at sige og spørge hinanden og os selv om alt, det, vi har gang i, og det, vi prøver på at forandre og udvikle, det også giver mening, for jeg tror, der er en tæt sammenhæng med meningskabene, og så i virkeligheden det, der åbner og lukker for energien, som vi har så stor brug for. Og så glæder jeg mig faktisk rigtig meget til at slutte af på et eller andet tidspunkt, inden kl. 10, med at sige noget om stemning. Vanskeligt tilgængeligt størrelse kan man roligt sige, men vi ved faktisk efterhånden nogle vigtige ting om, hvad der skaber stemning, og hvordan vi påvirker stemningen, og hvordan vi selv er en uaskildelig del af stemningen. Og det betyder, tror jeg, ekstremt meget, hvad det er for en stemning, hvad for en stemthed, der er i det enkelte individ, men også i gruppen eller i rummet eller i den virksomhed, i den organisation, vi nogle gange er en del af. Jeg tror, stemningen er noget, som vi bør have meget mere fokus på. Og så til sidst samle det her i om ikke et nyt paradime, så i hvert fald et nyt mindset. Hvad er det udfordringene handler om? Ja, det er langt række udfordringer. Blandt andet som mand der morgen i 2008 inden på de her syv mega kriser, hvor de taler om, at det 21. og 101. kriser var finanskrisen, men garanteret ikke den sidste. Og de er også inden på, at en af grunde til, at det ser ud som om vi ikke kan løse disse kriser, det er, at de spiller ind på hinanden, at når vi sådan fokuserer på den ene, så udvikler den anden, så er vi svært ved på en eller anden måde at få fat i og få løst de her kriser, al sammen noget, som I kender og hører om kontinuerligt, dagligt hele tiden. Jeg kan sige til, at jeg har hørt et par radioviser på vejen herud. Eurofinanskriset, jordskæl i Turkiet, og så det, at de vokser også igennem pizza-undersøgelserne. Bare lige for at nævne tre overskræster fra i dag. Så kriserne er her, og spørgsmålet er, hvad er det for en tilgang, vi har til at løse de her kriser, og hvad er de virkelig end der skal til? I starten af oktober, der var Jørgen Ørstrømmøller, gest i DR2, det er et lejne, 22.30, jeg tror det var den 4. oktober. Og der var han inde på, at der bliver ikke et globalt vækst. Der bliver ikke tale om globalt vækst i næste 10 år, sagde han. Der bliver tale om langt mindre af den vækst, som alle venter på, som alle skrier på, og alle forventer, skal kickstarte den her udvikling, som vi har en syvlig ærse afhængig af. Råvaraprisen ved nogen nye højder, Ørstrømmøller taler om, at i løbet af de næste 7-8 år, der ville ressource forbruget stige med op til 30 % i verden, USA ville gå for lidt inden 2020, og så en anden vigtig pointe, at siden 1945, der havde politik, i hvert fald dansk politik, Westeopæisk politik, handlede om at fordele goder, etablerer velfærdssystemer og fordele goder, og Ørstrøms pointe er, at de næste 10 år kommer til at handle om, at fordele byrder. Hvordan skal vi fordele de byrder, som efter hans opvaltelse kommer til at skal fordeles? Så vi skal i virkeligheden venne vores retorik og vores tænkning og vores tilgang til de her ting. Mange på energi, ressource og føde var vand, og så er jeg glad for, at jeg lige fik skrev til trængselsproblemer, fordi jeg kunne ikke lave med at bemerke, at det tog mig lige så langt til at køre for herring til Aarhus i dag, som det gjorde for 10 år siden, et sted mellem halvanden og to timer i virkeligheden, og det selvom vi har fået afskældige stumper motvej lagt til. Så vi har masser af udfordringer, og to er de helt centrale af selvfølgelig klimamiljø, og så mangle på de her ressourcer. Det skal jeg vente tilbage til. Og hvordan er det så, at vi møder de her udfordringer? Hvordan er det så, at vi tænker omkring de her udfordringer? Ja, efter min mening, og så vil jeg kan se, så foregår der stadigvæk en hel masse Adam Smith-tænkning. Adam Smith, som skrev den bog, der hedder The Wolf of Nations, for 235 år siden, hvor i han argumenterer for, at hvis nationer skal klare sig godt, så skal man sørge for, at virksomhederne kan nytte maximere effektivisere og rationalisere. Man skal sørge for, at virksomhederne på den her måde udvikler sig og klare sig godt. Og det skal jeg lov for, at vi har brugt de sidste 235 år til, at effektivisere og rationalisere og udvikle den tænkning også, den tilgang. Og det er jo også de fleste, der kan sikre et hus den netop overstået valgkamp, det er stadigvæk helt karakteristisk, som det er talst om vækst. Måske ikke nytte maximering effektivisering, der bruger de nogle andre år, men det er den samme tænkning, så vidt jeg kan se. At løsningen er, at vi så at sige, sætter mere fart på den der centrifuge. Når jeg skal sige det på Jysk, så plejer jeg at sige, at det handler om, kan I ikke godt have lidt mere på skålen og gøre det lidt hurtigere? For det er sådan set den eneste vej, vi kan se os ud af krisen. Der var kun hende den lille venstrefløjspolitikere Johanne Smidt-Nelsen, der sagde, det er slet ikke sikkert, at det er vækst, vi skal have. Det kan være, at det er en anden form for kvalificeret udvikling. Det var slet ikke nogle af de andre partier, der ville bruge primetime tid på at kommentere på. Det var simpelthen, hvor imod de konkurrerede meget om det begreb, der hedder vækst. Og spørgsmålet er, at jeg kan godt undre mig lidt. Hvor er de politiker, der har en strategi for, hvis der ikke kommer vækst? Hvor er scenarie for, hvad vi gør, hvis væksten udblir? Og da det sådan, form efter mange menneskers velkomne, er et rigtig godt bud på, hvad der vil ske i de næste 10 år, så synes jeg, at der er påforhællende stille omkring de bud på udviklingsretninger. Når man så, fra den her Adam Smith-tændning omkring nytte maximering af effektivisering og rationalisering, lægger nogle af de klassiske organisationsteoretiske begreper udenom, som jeg har prøvet her, så får man efter mit bedste overbevistning nogle udfordringer. Der var en af mine studerende, der fået på års siden, sagde til mig, i min mentorvirksomhed, hvor studerende er ude i sådan nogle mentorvirksomheder, og der i min mentorvirksomhed sagde han, der har vi lige lavet et stort spørgsmål under søgelser, over 3000 leder og medarbejdere er blevet spurgt, og ud af den undersøgelse sagde han, der kunne vi se, at over 90 procent af alle respondenterne var viletere at peakperforme, de var viletere at yde mere end de troede, der er sær forventet af dem, de ville gerne være rigtig god, og så sagde han, så kan vi se ved at sammenholde 3-4 andre spørgsmål, at 3,5 procent af de her mennesker er meget, meget i tvivl om, hvad de skal gøre for at peakperforme, de er meget i tvivl om, hvad der skal til, og det her er en hvidenstung højtekologisk på mange måder velfungerende virksomhed, de her mennesker, de ville gerne yde en rigtig god indsats, de var bare meget, meget i tvivl om, hvad der var det mest hændtigsmæssige at gøre, en anden studerende, som jeg har i øjeblikket, som er lige på vej til at starte en kandidatafhandling, hvor hun tager udgangspunkt i en virksomheds-HR, også stor virksomheds-HR-afdeling, og jeg måske sige, da hun lavede hendes idéer frem foran mig lige før efters færd, der var jeg også en lille smule overraske og forbavse, for aldrig nogen tænder, at jeg har set så mange grafer og kurver og KPI og indsatsområder og hendesikserklæringer, og undersøgelse og tal, og jeg var virkelig overrasket, og jeg spurgte hendes inden lige så forsigtigt, hvor har du tænkt at starte? Det var egentlig, hun mente, at jeg tog hendes spørgsmål, så det fik vi så en snak om. Jeg tror, at vi med den her tænkning og med den her tilgang må konstatere, at vi har noget i punkt, hvor effektivisering, rationalisering og optimering ikke længere skabes ved at forsøge at tænke nytte maximering og rationalisering. Jeg tror, at vi er over højde punkt. Jeg tror, at vi er noget over på den anden side. Jo mere vi forsøger at presse igennem på den der konto, jo flere kriser og vanskeligheder skaber vi. Dalai Lama har på tidspunkt sagt det her, at han også opfatter den exponentielle stine information til vidensmængde i verden som en udfordring, fordi han siger, det ser ud som om, at med den her exponentielle stine, hviden og informationsmængde og at vi er mere og mere specialiseret, så kniper det også at sætte tingene sammen til nogle bæredygtige og fornuftige og gode løsninger, som kan forbedre samfundet. Hvad er det så, vi skal og hvordan griber vi det andet? Jeg tror faktisk, at man skal gøre, som min vejleder sagde det af, var et halvt år på New Zealand og arbejde på Årkland i Universitet i forbindelse med mit PhD-projekt. Jeg kom ned til ham og så stillede jeg ham selvfølgelig det der spørgsmål, hvordan er det nu, man får lavet sådan en PhD-afhandling. Så sagde han, keep it simple, stupid. Jeg synes godt, han kunne have spare mig fra den sidste. Og han blev ved med at holde fast i det. Ved ved med at sige, keep it simple. Altså, jo mere du bygger på, jo vanskelig, jeg får det ved egentlig at lave din PhD-afhandling. Og nogle af de tanker og med udgangspunktet, jeg er der smidt, har fået mig til at sige, jeg tror, det handler om, at vi skal finde ind til, hvad er så det vigtigste? Hvad er så det vigtigste i strategieliteraturen i dag? Er der jo meget mere fokus på strategi som en praktik, som noget man gør, mens man driver sin virksomhed? Det der med at lave en plan og implementere den, er på mange måder audatet, så taler vi om de emergente opståede strategier. Og nu taler vi virkeligheden meget om strategy as practice, altså, at det er en langt højere grad af noget, vi gør, mens vi driver virksomheden. Og at det så, efter min opfattelse, kommer til at hendele om, at strategi mere bliver en udviklingsretning, og at vi i den udviklingsretning skal prøve at finde ud af, hvad er det vigtigste. Hvis jeg kigger på de offentlige, selvfælde som private virksomheder, som klarer sig efter min opfattelse allerede bedst, så er det virksomheder, som har noget meget simpelt, som er deres omdrejningspunkt. De ved, hvad er det vigtigste. Og det er som regel ret banalt. Men det er til gengæld tydeligt igennem organisationen, og den måde de tænker og handler og agerer på, og organisations kultur, at det er det vigtigste. Og så tror jeg, man skal fortælle sig selv og sin omverden utrette lidt om det. Jeg tror, man skal gentage sig selv, gerne i mange variationer og udgaver, men i virkeligheden gentage sig selv, fortæl hvad det er, du og virksomheden ønsker at opnå, og bed der efter fortælle din medarbejder, de er en vigtigste interessenter om det, og så bed der efter dem om at fortælle dig, hvordan de har tænkt sig at gøre det. Der er også et vigtigt point, det tror jeg, i at få afkodet og lyddet til, og lyddet opmærksom interesseret til, hvordan de så har tænkt sig at gøre det. Og så tror jeg, det handler meget om at give råd rum og opbakning, altså ikke styre og kontrollere og overvåge sig igennem, som Anders Midt ville have forslået, men prøve at fordi her, aktører og mennesker til at tilpaste deres handlinger på en måde, så det støtter op omkring den her udviklingsretning. Ørstrøm, han fortsætter fra dem de udfordringer, vi har og så videre, så siger han noget, som jeg synes, der er ekstremt relevant og interessant. Han siger nemlig, at der er to ting, vi skal gøre. Den ene ting, det er, at vi skal flytte befolkningsbevidstighed, eller udvikle folkets bevidstighed, så de erkender og forstår det problem, der ligger foran os. Det tror jeg er en meget, meget vigtig pointe. Fordi det er ønsynligt af et af de steder, der udfordrer os. Jeg skal nok vente tilbage til, hvorfor jeg tror, at vi vender tilbage til at gøre tingene, som vi plejer. Men det er jo også i Otto Schammersbåde, Theorie U, en af de allerstørste erkendelser, han selv får i den tiårige proces, det er for ham at skrive bogen. Det er en samtale med Bill O'Brien, som er leder og direktør i tysk pensionshedskab. Og Bill O'Brien, han siger, den vigtigste erkendelse, jeg har gjort mig, når jeg laver forandringer og udvikling, jeg er i virkeligheden et forandringer og udvikling. Det er afhængig af den forandringer og udvikling, der sker inde i dem, der skaber forandring. Der udvikler forandring, der implementerer forandring, der udlever forandring. Det handler om et nyt mindset, om vi er i stand til at tænke anderledes og agere anderledes, siger både Ørstrøm og Sharma og O'Brien er udfordring. Og så siger Ørstrøm i øvet også, at vi skal internationalt netværke og skabe de her løsninger, som har en global karakter. Ja, Rifkin har også sagt det, en filosof har sagt det, at de kriser, som vi er underlagt i den her verden lige nu, kalder på et spring i empati. Og jeg synes, det ligger i forlængelse af de andre argumenter, at den her empati handler om at kunne indleve sig i andre mennesker, men måske også at kunne indleve sig i sig selv og sit eget tankesæt. Forstå, hvordan det er, jeg tænker at agere og handle. I forhold til det, der er brug for, efter min mening, men det skal jeg vente meget mere tilbage til. Ja, jeg tror, at det, der er brug for, det er den her nye tilgang, det her nye mindset, det drejer sig ikke om, at den enkelte person skal producere mere, men det drejer sig selvfølgelig stadigvæk om, at vi skal have mere ud af hver enkelt ressourceenhed. Lykke Toft sætter i den samme udstændelse, som Ørstrøm var deltager i. Det er slut med den vækst, som vi kender den, men det betyder ikke, at vi ikke kan skabe større livskvalitet. Og jeg mener stadigvæk, det handler om innovationer i værktatteri, men ikke kun i den klassiske sjumpederforståelse, hvor det er sådan en økonomisk værdiforøgelse. Jeg tror også i høj og høj grad, det handler om en ny og bredere forståelse af innovationer i værktatteri, hvor vi taler om sociale, kulturelle, mellemenskelige og samfundsmæssige forhold, hvor der er behov for innovation og i værktatteri. Er det nogle nye tilgange? Er det nogle nye måder at forstå verden og de problemer og de løsninger, der skal til på? Ja, jeg tror ikke på, at vi har et enorm brug for at hvideudviklet det her mindset, og hvorfor er det så svært? Jeg først og fremmest, så er der jo en del af strategielitereturen, der har været optaget af det der argument, culture always beats strategy. Altså vi kan lave alle de fine strategier og implementeringens tiltag og handlingsplaner og så videre, og så viser det sig alligevel rigtig ofte, at vi gør lidt som vi plejer, at vores tænkninger, vores adfærd og vores handlinger følger de vaner, som vi nu en gang har, og vi gensager de mønster, som vi nu en gang har automatiseret. Korter taler om 50% af alle frandeksprojekt og mislykkes drejer. Strategieprofessor for Alvor taler om 50% af strategieprojekterne mislykkes. Hvorfor er den her fejl på centerhøj? Der tror jeg, vi skal, hvad hedder det? Forstå hjernen, og at den fungerer ud for at principe at mindst mulig energiforbrug. Hjernen vil gerne lide på standby. Hjernen vil gerne hele tiden spare energin og gå ned og gøre ligesom vi plejer. Det er sådan set hjernens fortrukende position. Hjernen elsker sådan set, og den er rigtig dygtig til, at gøre ligesom vi plejer. Fredians- og pre-entaler i den der bog om, at 55% af vores tanker og handlinger er automatiseret. Dem gør vi uden at tænke ret meget over det. Vi, som Sharma vil sige, downloader den måde, vi plejer at gøre det på. Det er virkelig den impuls, vi får fra det automatiserede tankesystem og handlingesystem. Når vi står over for en situation, får vi en impuls om at gøre ligesom vi plejer. Hvis man gerne vil forandre sit mindset og gøre det anderledes, end man plejer, så mediumstresser man i virkeligheden hjernen, fordi man siger, nu skal jeg holde et nyt mønster ind. Nu skal jeg tænke på det her på en anden måde, end jeg plejer, hvis man ellers tror det er en god idé. Så mediumstresser man hjernen, fordi hjernen hele tiden, den gamle del, den elste del i hjernen hele tiden, siger, hvorfor gør du ikke bare ligesom du plejer, Mikael? Som I kan se, så er der brug for jer en gang mellem, at tænke lidt på vækten. Og det gør jeg også, og der er to gode tilgange, som alle, hvis der er en i om, koster motion. Og når det så lykkes man gang mellem og smider et kilo, og jeg står på vækten og nyder det, og slapper lille smule af, så står der otello over det hele heroppe. Altså, og det er særligt, når vi så bliver presset, og vi har travlt, og vi skal nå noget mere, så slår automatikken endnu mere igen, og vi gør i højere grad, som vi plejer. Og derfor så er det en udfordring, at ændre mindset og ændre vanen. Jeg tænkte på det på et tidspunkt som forhold mellem hest og rytter. I godt se, hvem der er stærkest af de to der, og jeg har haft den her slide med, nogen steder, hvor der er en, der siger, om det må da være traktoren. Det er ikke lige den, jeg tænker på, det er mellem hest og rytter. Hesten er den stærkeste, men rytteren er den klogeste. Og det der billedet skal bare på en måde symbolisere, at hesten er vanen. Og den vil gerne gå den vej den plejer, og den er meget, meget stærk. Men hjerneforskningen har åbnet den her indsigt for os, der handler om, at vi er klogere end det. Vi kan godt bestemme os for at gøre noget andet, gøre det anderledes, vi kan traffe beslutning om det. Vi skal bare passe på, fordi hesten har det med, at løbe af med os. Jeg har arbejdet lidt med det her princip, og de her tanker i en organisation. Og det var lidt morsomt, fordi i sidste uge da fik jeg en mail, hvor overskriften på mail, jeg havde behøvet engang at åbne den, overskriften var, jeg har problemer med hesten ude opstegn. Og så kunne jeg så kigge lidt nærmere inden det. Så altså vi, lige som vi gerne vil forandre og udvikles, der er vi virkeligheden udfordret af, at der er nogle meget stærke kræfter, der gerne vil gøre, ligesom vi plejer. Jeg kunne finde en enkelt vinskabelige artikel, som kigger ind på det her med, hvor lang tid skal man holde det nye mønster inden det bliver automatiseret. Hvor længe skal jeg gå med medium stress i hjernen med at spise guldråder og broccoli og lax, inden jeg får den automatiske impulse, at det er det mad, jeg skal spise, istedet for at man falder over og siger, hvorfor skal vi ikke bare spise det, som vi plejer om, vi kalder det meget lettere. Hvor lang tid skal jeg holde det der nye mønster? Jeg kunne finde en vinskabelige artikel, der i virkeligheden adagerer netop det, fordi jeg tror, der var omkring 100 forsøgspersoner. Og det man kiggede på, det var lige nåraktig kost og motionsvaner, hvornår havde de her forsøgspersoner etableret det forskerne opfattet som et nyt automatiseret system i deres tilgang til verden. Det tog for de hurtigste 18 dage, for dem, der var længst tid om det 244 dage. Jeg har lagt dem sammen og divideret dem med tog, og de gik i 4,5 måned. Og jeg tror, det er en rigtig, rigtig vigtig forklaring på, hvorfor 70% af vores forandringseudviklingsprojekt er mislykkes. Hvorfor vi rigtig, rigtig ofte ikke får etableret de nye vaner og adfæres tilgangen, som vi så brændende ønsker os og som vi har så hårdt brug for. Fordi vornår har I sidst været med i et forandringseudviklingsprojekt, hvor man med en simpelt let tilgængeligt ting brugte op imod et halvt år på at få implementeret denne nye tilgang. Hvis der bare er en lille snert af noget adams midt-tænkning, så vil man sige, at vi har andre ting at foretage os i denne her virksomhed. Hvis du tror, at vi er tid til at rent rundt og arbejde med småtinger, så bruger vi 5 måneder på at etablere et nyt mønster. Så må du tage fejl, så tager du fejl, vi har en hel del andre vigtige ting for. Så jeg tror, at vi undervuderer, hvad der skal til for at forandre at udvikle. Ikke, hvis du mindrer, så tror jeg, at der er tre ting, som spiller en enorm rål i det her med, at forandre og udvikle vores mindset, nemlig de tre ting, som jeg nu vil tale lidt om. Stemning, mening og fokus. Lad mig starte med fokus og mental energi. Det er det, i konklusion på min egen PhD-afhandling. I virkelig en handlede om at se på, hvordan HRM, Human Resource Management, strategienetværksaktiviteter og så ledelses tilgangen, hvordan de fire områder kan understøtte en transformation fra ikke innovativ til at blive en mere innovativ virksomhed. Jeg skal lov jer for, at jeg arbejder ben hårdt i de der fire fældre, både teoretisk og empirisk. Men jeg kunne ikke få skabt et mønster. Jeg kunne ikke få et sammenhængende mønster ud af alle mine anstrengelser. Og det konfronterer jeg min vejleder med. Så sagde han, kigg datan igennem en gang til. Så gjorde jeg det. Så sagde jeg, stadigvæk ikke noget mønster. Så sagde han, kigg datan igennem en gang til. Og det er der, hvor man har brug for mental energi, skal jeg lige helt til at sige. Det gjorde jeg, stadigvæk ikke noget mønster. Så sagde han, så er du nødt til at skrive det. Det er en nedtur efter mange års hårde arbejde. Men så var han så flink hen, Ekshørensen, og inviterer mig her til Aarhus en aften. Jeg tror, der var tre uger til at skulle aflevere afhandling. Og vi arbejde hele dag på det. Jeg spurgte, han svarede og vi diskuterede. Og så var han en ondekøbs af flinke, og han inviterede mig på midter. Og det er jeg, vi arbejde hele dagen til. Så sagde han, nu går jeg ud og stejer og bøffer og åbner vin. Du må skrive, at der ikke er noget mønster. Det er også en del af forskningen. Ja, ja. Og det gjorde vi så. Og så mens vi sat i løb af aften og snakket og hygge os, så kom selvfølgelig det her dumtne ind igen. Og pludselig, så i vores dialog, så opstrydder en tanke om, at vi måske ikke kiggede på det her helt forkert. Og at hvis jeg i stedet forkiggede på det, som hvor har nøgle medarbejder og leder deres opmærksomhed. Hvad sætter de fokus på? Og mit BOD-afhandling består af to studier. Et studie er de ikke innovativ, de virksomheder ikke er formålet at transformere sig. Og så et større studie er nogle virksomheder, som havde lykkes med at transformere sig. Og ved at kigge datan igennem en gang til med den tænkning. Hvor har de her mennesker medarbejder, nøgle medarbejder og leder deres opmærksomhed? Hvad taler de om? Hvad retter de deres opmærksomhed og fokus på? Så laet datanet sig på en nogenlunde pen linje. Så var der sammenhæng. Efter min POD-afhandling må jeg indrømme, at jeg sådan fortsatte mit fokus lidt på. Hvad i verden betyder det her med, hvor vi sætter vores fokus? Og så studier jeg på Sonja Lybomirski, som er en russisk amerikansk psykolog. Som siger, at vores almene veltepassighed føler en normal fordelning. Og hun kalder det et setpoint. Hvor er mit setpoint for, hvor almene veltepassighed føler mig? Det føler normal fordelen. Det vil sige, at de fleste er os. Vi har et setpoint, der ligger herinde i midterfælde. Hvordan er din almene veltepassighed? Den kunne være meget værd, men den kunne også være noget bedre. Og det er derfor, vi kan sige, at Ole Henriksen, det er ikke normalt. Han ligger her ude blandt nogle ganske få andre. Så det er også en måde at få styr på det. Men det, der er interessant, det er, at Sonja Lybomirski underbrukte det mest af hendes forskingskarriere på og prøvede at finde ud af, hvad det bestemmer, hvor det har setpointet. 50 procent af. 10 procent er omständigheder. Og omständigheder, det er altså huse og biler og både fladeskærme og nye elektronik og devices. Og hvad ved jeg? Og wellness-tour. Men det er kun 10 procent. Hvis I prøver at kigge i reklamerne eller de store virksomhedsmarkedsføring, så vil de altså gerne lave de der 10 procent om til 80-90, så synes, at vores liv bliver mere meningsfullt, og vi bliver mere vel tilpasse, hvis vi lige får det eller det, eller det, eller for mulighed for at averve os det eller det, eller det. Det er kun 10 procent, for de mennesker, der ligger og lever over fattigdomsgrænsen. Og så kommer der en ting mere. Det er udvandes. Hvis I ser, Martin Seligmann, der er en referens til det på en af slideene på tæt.com, så taler han om nogle af de samme ting. Han siger, det er som at spise fransk vanilles første bide af 100 procent. Når du nede vil sige, det er det bide, så kan du ikke smage noget. Det er udvandes, så det er hård kritik på Adams mit, vil jeg sige. Det, der er det aller, aller, aller vigtigste, det er, at det er sådan, jeg siger, synes jeg, det er, at 40 procent af, hvor det har set point, det er placeret. Det er styret af, hvor vi retter vores opmærksomhed henad. Hvad vi så at sige, kigger efter. Det er meget banalt at argumentere, for det synes jeg. Og man kan sige, det er jo i floskelsafdelingen. Smil til verden, når den smiler til dig. Men det er ikke det, som sådan, jeg forsøger at argumentere for. Hvor retter du din fokus henad? Hvad kigger du efter? Kigger du efter, hvor det går galt? Lyder du til radiovisen eller medierne? Jeg hørte Peter Lund, massen i Løber sommerferien i radioen. Han sagde, hjernen er gennem evolutionen, den har en bias i retning. Er det negativ? Vi er på en eller anden måde drevet og styret af alt det, der ikke lykkes, alt det, der går galt. Og så vil sådan jeg sige, tror jeg, at hvis vi laver os påvirker det, og hvis vi sætter vores fokus efter det, og kigger efter det, så flytter vi vores setpoint i den der retning. Jeg siger ikke, det er en forkert retning. Jeg siger bare, at jeg vil gerne skabe den her bevistighed om, at vi har en indflydelse på, hvordan vores all-mene vel tilpasshed etableres. Der var nogen, der sagde til mig på et tidspunkt, Mikael, du får det til at lydse mig om, at hvis vi alle sammen var lige som Ole Henriksen, så var det hele fantastisk. Og det vil jeg gerne understrege, det er ikke det, jeg prøver at sige. Jeg prøver at sige, at vi skal forstå, at vi selv har en indflydelse på, hvordan vores fokus, og det vi så at sige, kigger efter, er med til at afsætte en række følelser og også stemninger i kroppen af os. Språligt er jeg også blevet meget interesseret i at prøve at forstå språts betydning i forhold til udvikling og forandring. Og jeg tror, der er en enorm forskel på, om man prøver at tale tingene op eller man taler tingene ned. Jeg var faktisk i en organisation for ikke så lang tid siden, hvor det her var en af konklusionerne på sådan en lille analys, vi lavede, at der var en tendens til, at man egentlig arbejde fint sammen, havde det godt, var respektfuttet for over for hinanden, men at man havde en tendens til, at slutte af med at tale tingene ned, at kigge efter det, der manglede, at fokusere på det, der ikke var i orden. Og jeg måtte komme med den skuffelse meddelse til dem, at de ville blive ved med at kunne finde noget, der manglede, og der ikke var i orden. Og at man ved, at alene vil prøve at blive bevidst om sin egen måde, at kommunikere på kan være med til at lave en forskel. Fordi det også er en rette snur, ikke bare for følelserne, altså ikke bare for den almene velsebaseret, man føler, men også for den adfærd, og tænkning og adfærd, der kommer ud af det. Og bare lige den sidste ting på fokus. Og nu skal jeg ikke gå i detaljerne med det, men vi har to centrer i et elimpiske system af hjernen, det enigheder er mygdala, det andet hedder hippokampus, og de er tæt forbundende. Og de fungerer ligesom muskler. Jo mere man bruger dem, jo større bliver de. Og mygdala er vores alarmberedskab, bærer vores, i øvrigt bærer vores følelser, vores negativ følelser, vores irritation, bitterhed, afstandtagen, angst, frygt osv. Hvor imod hippokampus bærer følelser af spændende medelæring, interesseret, har lyst til at medvirke til udvikling osv. Og der kan jeg ikke lade være med lige at nævne for jer, at vi, fredens og preen, er inde på i deres bog, at der er fem tilgange, hvorved vi ved, at vi kan fremme selveddelingen i hippokampus, hvis vi bevæger os. Og jeg taler ikke om at løbe en maraton, eller en halvmaraton. Jeg taler i virkeligheden om at lægge en daglig eller hver anden dagens baseretur inden på 20 minutter, og så skal I bare gøre det i gennemsnitlig 4-5 måneder. Så er der en god chance for I at blive ved med at gøre det resten af livet. Og dens baseretur fremmer selveddelingen i hippokampus. Hvis jeg skal gå lige på at høre hårdt og lige på til konkursion, eller lige på til en forståelse af det, så vil jeg sige, en baseretur hver anden aften fremmer jeres evne til konstruktivt at løse nogle af de opgaver, I står over for. Spise rigtig. Følge alle de anæringsråde og kostvejledninger, som vi kender. Så skal vi beskæftige os med noget, der gør os glad. Beskæftige os med noget, vi synes er interessant og spændende, og som vi godt kan lide. Vi har en frygtig tendens til, synes jeg, at jeg har udskudet det til weekenden, eller til julferien, eller til næste sommerferie. Vi skal bringe det ind som en gærne daglig aktivitet. Skal vi sove 7-8 timer, gærne 8-9 timer hver natt. Fordi jeg er der ikke lykkes med det, må jeg bare sige, at Adam Smith har ikke levet forgævs. Og så meditationen. Det er en måde at fremme selveddelen i Hippokambus. Vi kan løfte det der almindelige niveau, den der almindelige selveddeling, som sker hver eneste dag, tusind nye selder i Hippokambus, helt oppe til 2.000 nye selder. Vi har følt de her fem simple spilleregler. Mening. Jeg tror, at vi glemmer det, som Tockel Mollie Søøholm er inde på her. Vi glemmer til rette lægge meningsstandelsesproceser, når vi forandrer og udvikler. Vi glemmer at få folk medarbejdere, nøgleinteressenter, til at deltage i processer, som handler om at finde ud af, hvad er meningen med det her for mig. Og så er der måske nogen af jer, der tænker, at det er ikke nogen af mine medarbejdere. Jeg har ikke nogen, der ikke kan se meningen med det. Og det kan også godt være, at de skal bare huske, at det i opfatter som det meningsfulde, og det i forstår ved meningen omkring forandring og udvikling, det tør jeg godt at våge den påstand. Det er ikke det samme, som jeres medarbejdere opfatter. Så jeg tror, der er grunden til også, at argumentere for at skabe rum for meningsskabelse og meningsstandelsesproceser, også på mellemleder og på det udførende niveau. Fordi der er i hvert fald én ting, jeg tror, der er meget vigtigt at forstå omkring det meningsskabet, det er en individuelle, personlige, indefra og udproces. Hvad der er meningsfulde for mig, det er kun mig, der kan reflektere mig frem til det. Og argumentere mig frem til det og arbejde mig frem til det. Så der er en far for, synes jeg, og jeg ser det også nogle gange, at mening er noget, man i høj grad gerne vil overlevere fra den øverste ledelse til mellemleder og til det udførende niveau. Nu skal I høre, hvad der er mening med vores nye strategi. Jeg tror, vi i højere grad skal skabe rum for at sige, og tid til, at de her mennesker, de kan svare på spørgsmål, hvad kan være meningsskabende for dig i forhold til vores strategi. 50% af vores mentale energi er optaget af, når der er store forandringer på spil, så 50% af vores mentale energi, som vi skulle bruge på arbejde, er optaget af. Hvad betyder det her for mig? Hvad handler det om? Hvor bliver mine positioner og så videre? Efter talking, mål i syvhållens opfattelse. Mening er at spørgsmål om at prøve at forstå tingene i en større sammenhæng, og meget gerne styret af et endeligt formål, som også meget gerne skal gå ud over en selv. Det meningsfulde af det, der sker, når det her er også på en god måde påvirker andre end mig selv. Og så har Paul Felter Mikkelsen jo på Børsets forlag udgivet en bog, der hedder Strategi med Mening. Hvor er de argumenteret for, at det her arbejde med noget meningsfulde, også frigiver det lille belønningsstof, hjernen kan udskille, der hedder dopamin, som forstår at føles rigtig godt til pas? Altså når vi arbejder med noget, vi kan forstå, og noget, vi kan se mening med, og vi kan forstå vores egen rolle på en konstruktiv og god måde, så belønner hjernen os med dopamin. Og Paul Felter Mikkelsen har lavet den her undersøgelse, som I kan se før Finanskrisen. Tallen er indsamlet i 2004 og 2005 med de der overskudsgræder, men at sammenhængen er, at jo mere meningsfulde de her medarbejdere, ledere og oplever deres arbejde, jo bedre er overskudsgræder. Det er mig, der foregår regninger til for et livskvalitet. Det siger ikke noget med undersøgelsen, men jeg føler mig overbestående, det hænger sådan sammen. Carl Weig er organisationstheorien store bidragsyder på det meningsfulde, og han siger, mening skabe i moment of insights. Det er jo, hvis man oversetter, så er det a ha oplevelser. Altså, at mening opstår hos det enkelte individ, når man siger, a ha, det er sådan det hænger sammen, når det er derfor, vi gør det, når det var det, det skulle tilfra. Og jeg kan sige til, at min opfaltelse er, og det gælder den offentlige isadelighed, men jeg synes også, jeg hører det og ser det i den private sektor. Særligt jo større virksomhederne bliver, at det kniper med i alle tilfælde, at kunne se mening med de ting, man foretager sig. Men der er ikke det, som mindre, stadigvæk ret hårdt press på, tryk på forventning om, at det sker, og at det sker hurtigt. Faktisk i nogen tilfælde, så hurtigt vil Carl Weig sige, at jeg er sikker på, at der ikke er tid til at tænke på, hvad er det meningsgivende, eller opnå nogen, og har blevet til for den enkelte. Og Carl Weig siger, at det store problem er, at meningskabet til processerne fungerer fint nok på bestyrelse og direktionsniveau. For der afsætter man tiden, der tænker man, der reflekterer man, der er man i dialog om de nye tiltag, de nye strategier, de nye hendesækter. Problemet er bare, at den toppledelse, så venner sig om til mellemlederne, og siger, at vi er allerede lidt bagefter, og ville godt skynde at implementere strategien. Jeg siger mellemlederne, og venner sig om til medarbejderne, og bruger endnu kortere tid på at fortælle dem, hvad strategien handler om, og sige til dem, at de skal skynde sig at komme i gang. Så vi har noget her omkring mening, tror jeg. Og så er det sidste, som jeg virkelig har glædet mig til at sige noget om, og det er stemning. Jeg synes på mange måder vanskelig tilgængelig størrelse, men som vi er lige vel ved en hel del om. Stemning smitter nemlig. Stemning smitter hver en effluenza og forkørelse. Det er faktisk sådan, at vi mennesker er trådløsforbundende hele tiden. Vi er hele tiden i kontakt med hinanden, i hvert fald, hvis vi lytter til Daniel Goldman, og læser hans på om social intelligens. Der i beskriver han, at et italiansk forskertime, 1995, opdager det, vi nu kalder for spejlende roner. Og det gør de ved et tilfælde, som det tid er situationen inden for forskning. Det står beskrivet i social indskildt på den her måde. At en ung forskningsassistent i Italien kommer hjem efter forkost i 1995, og der hvor man ikke siger at optage hygjeegne faktorer åbenbart, så han kommer spisende på en stor is. Han er ikke blevet færdig. Selvfølgelig er alle steder i Italien, så kommer han ind, spisen med en is. Og ind i laboratoriet har man abor. Og man har de af abor, de bliver hjerteskandet kontinuerligt, fordi man er ved at undersøge abornas hjernere. Skandingen kører hele tiden kontinuelt på nogle computerskærm, ind i det her laboratorium. Og det, der sker, at den unge forskningsassistent kommer ind, det er, at en af aborne får øje på det der is-spiserie. Og den sidder fuldstændig bomstil den her abe. Den er fuldstændig frossen, men den kigger kun på ham, den unge, der spiser is. Og det scenario er, at der er en professor, der opdager. Og så kigger han over på computerskærmen, og så er det overrasket, som kommer fra ham, fordi han kan se, at det område i abens hjernen, der svarer til, at bøjearmen og tøkker og synke og spise, er aktiveret. Det er oplyst. Så siger han, det kan ikke passe. Spise noget mere ungemand, siger han. Lad os få en is mere ind. Og det, de finder ud af det, er, at det er denne god nok. Altså, vi får signaler, fordi nervebaner, der efterligner den pågældende følelse i vores egen krop, og dermed sker smitten. Vi i Aktaia, det igen er mygt at lave, der lyn hurtigt i Aktaia, nogle af de her mikrobeskeder, som de på MIT har fundet ud af, vi sender mellem 2.000 og 4.000 mikrobeskeder hver dag. Var ikke noget at sige til, men nogle gange træt, når man kommer hjem fra arbejde. Mikrobeskeder er subtile, uden for det sproglige feltbeskeder, som vi sender hele tiden glans i øjnene, en trækning ved det ene øjenbrug, en farven i kænderne, hele kroppsbråd, en turnering af stemmen, alt hvad jeg foretager mig. Det vælter ud med mikrobeskeder til min omverden. Og omverden er i det her tilfælde jeg, og jeg så mygt at lave sidder og aflæser det hele, lyn hurtigt. Inden i når at tænke over det i neokortex, så har jeg mygt at lave aflæst stemningen. Hvor er han hen, Mikael? Hvordan har han det? Er han klar? Har han lyst til at være med? Alle de der beskeder, de vælter ud fra os, hver især. Og vi bliver påvirket på den her måde af hinanden stemning. Og jeg kan ikke anbefale jeg at prøve at manipulere det. Fordi hvis man prøver at signalere, men nogle andre mikrobeskeder, end man egentlig er optaget af en, der egentlig fylder rent følelsesmæssigt hos den enkele, så vil de andre så mygt at lave ret hurtigt aflæs, noget i retningen af, der har uoverensstemmelse mellem beskederne. Pas på den der person. Lad vedkommet lige være lidt, for der er noget lungt med den her person. Altså, og de her stemninger, følelser, smitter vi hinanden med, og jeg tror de er ekstremt afgørende, for om vi lykkes med at forandre og udvikles, for jeg tror de har at gøre med, at frikke energi eller lukke af for energi. Jeg har hørt fornyeligt om en virksomhed, jeg ved ikke, om det er rigtig eller det er en historie, men de havde et spejl, lige ved indgangsstøren, og over spejlet, der stød dig. Givet du arbejde sammen med ham her i dag. Og det kunne godt være, at man lige skulle tjekke der. Jeg ved godt, at vi jo alle sammen kan have både plusdage og minusdage, men jeg tror, vi skal prøve at forstå, at de mikrobeskeder, vi sender, får vi jo også tilbage, fordi, hvis vi smitter de andre med, at vi signalerer, at det her bliver en spændende og interessant dag, hvor vi godt kan gøre en forskel, og lave en forandring, så der pokker os til forskel på det, så vi får tilbage, og på den her måde, er vi selv enormt meget med til, at påvirke og skabe den stemning, som nu en gang er, i det rum, vi befinner sig, og jeg tror, det har rigtig meget at gøre med, om vi fik jer energi, eller lukker af for den, om vi løser de opgaver, vi er stillet overfor, om vi løser den på en god måde, om vi en dag oven i Købe kommer hjem med, mere energi eller lige så meget energi, eller det er modsatte. Og det mærkeligt ved det her, det er jo, jeg tror, vi alle sammen kender det der, med at man kom ind i et rum, eller en situation, hvor man bare tænker, hvad er det, der sker? Jeg synes slet ikke, jeg kan komme i gang, jeg synes slet ikke, hvad i verden er det? Og det har, tror jeg helt sikkert, en helt masse med mikrobeskeder, og stemninger gør, selvfølgelig også mange andre ting. Yes, ja, lad mig prøve at samle op her, ved at sige, at, jeg tror, vi skal leve af vores evne til, at forandre og udvikle os, og ikke mindst, at udfordre og udvikle vores, sådan som jeg opfatter, det eksisterende mindset, eksisterende tænkning omkring, det at drive og udvikle, og skabe bæredygtige virksomheder og organisationer. Og jeg tror, at der er selvfølgelig et utal af variabler i spil, og det er måske det, der er en del af udfordringen, og vi ved mere og mere om en helt masse ting, derfor så tror jeg, tiden også er inde til, at prøve at holde tingene mere simpelt, prøve at finde ud af, hvad er det vigtigste? Det definerer det, og skaber en udviklingsretning, skaber rådrum og opbakning til de handlinger, der peger i den ønskede retning. Og så tal utretligt om det. Gå på afstand af jeres egen tænkning, og jeres eget sprog, og lytte efter, hvad er det, I siger, hvordan jeg er i, og hvad er det, I siger? Og opdage der, ligesom Ørstrøm, Bill O'Brien og Sharma ind på, at her er, også efter min opfældse, nøglen til forandring, der lykkes bæredygtig forandring, at vi her på den her måde, kan ændre mindsetet tænkningen, og de følelser, det afsætter i kroppen på os, og det tror jeg, det er første ordens aktiviteter, for det, man kunne kalde klimat, og som ret hurtigt også bliver til virksomhedskultur. Jeg tror bare, at vi skal i stedet for at prøve at lave KPI'er, og indsatser, og implementeringsplaner, og alle de der ting, så tror jeg, vi skal prøve at ændre mindsetet, og vinde ind til noget, der er mere simpel, og så prøve at udvikle os derfra. Det er bestemt ikke let, jeg tror bare på, at det skaber en mere bæredygtig udvikling. Ja, så er der 6 minutter indtil, vi skal ud i trængslerne igen. Spørgsmål, kommentaren, det er en veldig godt spørgsmål, jeg er ingenør at sige den her person, og hvad jeg tænker i implementeringsplaner, så hvordan får jeg det her budskab ud? Ja, men det er en veldig godt spørgsmål, synes jeg, og det er den reaktion, jeg tit hører, siger, det er en god poængte, men hvad gør vi så? Jeg tror, udvikling handler om, at vi også gør plads til at tænke det der med, at løftfodet er lidt for spidende, at trykke lidt på bremsen, at vi tager fart ud, at vi skal, jeg var en offentlig organisation sidste år, hvor 70 medarbejder gav hinanden en halv time hver uge, til at sidde med deres egen lille kinabor og reflektere over hvad der giv mening, og hvad de fokuserede på, og det gav et veld af fantastiske historier, som de fortalte hinanden om, at de havde opdaget, hvor det gav mening, og hvor der var en andring om udvikling af spore, og jeg tror, at det skal starte på den måde, jeg tror, at det skal starte på den måde, at vi prøver at tage hastighed ud, prøver at sætte fokus på nogle af de her ting, og så er en af mine vigtigste anbefand, det er start med noget meget, meget simpelt. Lad nu folk opdage, og mærke, at der er noget her. Jeg har også nogle gange rukket det der billede på amygdalær hippocampus, som de røde mænd, og de blå mænd, og det er altså ikke politisk, aktiv eller interesseret, men der er så nogle virksomheder, der har brugt de der blå hopptimister, og stille dem på bord, fordi de symboliserer hippocampus, og at vi kan lære, og udvikle os, og vi kan lære sprogpaj opad, og skabe en udvikling i alle situationer, og så de siger det gør en forskel, på de møder, de holder, at de lige en gang med dem trykker på ham der, hopptimisten, som så minder dem om, at der er mulighed for at dreje det, så jeg tror, mit svar er, prøv at implementere det, banalt, simpel, men prøv, og så lyt efter, om der begynder at blive talet om det, om der begynder at blive nogen tegn på, at der er en udviklingsretning, og så taler om det, og understødt at give rådrummet, og opbakning, der var en markering længere ned. I dag, jeg synes, det er det, jeg synes, det er fint. Jeg tror, at man kan prøve at give dem implementering, som det taler arbejde rigtig meget med, men hvis man tænker, at det er en nummer af store billeder, så kan de gøre noget på den nation, og hvordan foran, hvis man skal give rådrummet til vores politiker, hvordan kan man så i den prisesolution, der står i luk, hvordan kan det komme ud af sig? Jeg tror, at man kan prøve at se det lille land, botan, der ligger der mellem Indien og Kina, som har lavet deres eget lykkeindex og virkelig prøvede at arbejde. Jeg tror sagtens, man kan nationalt, men jeg er nervøs for, om det går, han er sagt, som der var en, der sagde til mig fornyligt, han menede, at det var en af forklaringer på rum og rids sammenbrud. Det var, at de var blevet for selvfæd, og de opdagede ikke, at hele deres tænkninger og tilgang blev unominerede og så videre. Jeg synes, der er riligt med signaler på, at det er mere end høj aktuelt. Så derfor håber jeg, og derfor har jeg også en stor sympathi for Johanne Smidt-Nielsen, når hun siger, det er ikke sikkert, vi skal vægse det. Der er også en Christensen, som er nu elektrimeritus fra DTU, hvor han siger, lad nu være med at tale om vækstsamfund, tale om udviklingssamfund, og det er et meget mere interessant samfund, hvor vi kan blive bedre og dygtigere, til at gøre nogle ting, men lad nu være mere otrodiske beror på vækst, for hvor, vi kan ikke, vi kan ikke gøre det, vi kan umulig indfri alle de forventninger, der er, rundt omkring i nationale parlamenter omkring vækst. Det kan ikke lade sig gøre, men der er stadigvæk ikke nogen, altså, vi hesten, den går videre. Men jeg tror, det er en enorm behov for det, og jeg tror sagtens, det kan lade sig gøre nationelt. Og jeg vil godt tilføje her, at Danmark har så at sige på mange måder potentiale til at være et sted, hvor det kunne ske. Det kunne jeg godt tænke mig at kunne være afslutningskommentaren.