 No to tak, dzięki piękne. Spóźnianie się albo przychodzenie na czas ma taki plus, że nie ma momentu, żeby się zestresować, więc dobrze, że mnie tu nie ma od samego rana, to chyba w ogóle by był dramat. Dobra, ja się nazywam Michał Koźmierczak, reprezentuję taką firmę, która nazywa się FUS. Robimy WordPressa, a mamy około 30 osób na pokładzie i ponad 2 lata doświadczeń z OKR-ami, którymi ja bym się chciał tutaj dzisiaj podzielić. Nie będę mówił o czym, czy czym OKR są, bo takich materiałów jest mnóstwo, więc tutaj trzeba się będzie gdzieś tam we własnym zakresie doszkolić. To jaką wartość ja chcę dać, to pokazać wam, jak to wygląda na dzień dzisiejszy, jaki my proces wypracowaliśmy u siebie, co nam to daje. Więc jak ktoś ma mniejszą firmę, to będzie widział, jakby jak my to robimy jako większa, a jak ktoś ma większą firmę, to będzie widział, jak my to robimy jako mniejsza i czy ma sens, żeby się w to bawić, czy nie. Więc takie krótkie tło, jak zaczynałem szukać jakiegoś rozwiązania, którym później potencjalnie pojawiły się tym rozwiązaniem OKR-y, to mieliśmy około 10 osób i to był taki moment, że wszystkie drogi prowadziły nie do Rzymu, tylko do mnie. Więc każdy problem, jaki się w firmie pojawiał od projektu przez brak papieru toaletowego, aż po prostu wszystkie tematy trafiały do mnie. No i to był moment, że ja widziałem to, że to przestaje być skalowalne i miałem jakby taki set pytań, które się w mojej głowie pojawiały, które wam tutaj przytoczę. Odpowiedział na te pytania wydawało mi się, że mogą być OKR-y, czyli zastanawiałem się, jak przekazać wizję i strategię całej firmie. Ja miałem na tą firmę jakiś pomysł, jakieś marzenie i miałem też strategię, czyli jakieś poszczególne kroki, jak ja sobie wyobrażam, że my będziemy do tego dochodzić. Ale miałem poczucie, że totalnie nie ma połączenia pomiędzy mną a zespołem, że jakby zespół jest bieżączca, a ja jestem w marzeniach nie i to się jakby nie styka. Jakby pikanterii tej sprawie dodaję fakt, że jesteśmy już wtedy, byliśmy firmą mocno zdalną, więc nie mieliśmy ze sobą takiego bieżącego kontaktu w biurze. Wiadomo, kwestia pandemii i tak dalej to tylko spowodowało, że ten temat się tylko jeszcze bardziej uwidocznił. Miałem takie poczucie, że chce wykorzystywać potencjał zespołu, czyli wydaje mi się, że w tej naszej branży jest o tyle fajnie, że mamy przyjemność pracować z ludźmi, którzy są inteligentni, otwarci, mają coś do powiedzenia, mają pomysły, są zaangażowani. Nie jest to ta przysłowiowa budowlanka, że jest to jakaś taka walka, tylko naprawdę te zespoły, które ja mam i nie tylko ten, które jest u nas, ale też takie, które na swojej drodze, jak gdzieś tam spotykam, to są naprawdę fajni ludzie i żal by było z tego potencjału nie skorzystać. No bo ja jestem sam, teraz mamy 30, no to tak naprawdę tych potencjałów jest 30, a nie jeden. No i czasem się też okazuje, że ten mój jest najmniejszy. Jak spowodować, żeby ta mityczna praca nad biznesem jakby po pierwsze się działa, a po drugie właśnie działa się nie tylko z mojej inicjatywy i nie tylko była robiona przeze mnie. Bo w tym środowisku biznesowym jak ktoś tam, czy ta książki dotyczące prowadzenia firmy, czy w ogóle się obraca w środowisku przedsiębiorców, to jest tam mityczna taka praca nad biznesem, czyli bieżączka jest bardzo zła, w ogóle nie wolno tego robić, że prezes, czy właściciel, czy zarząd powinni pracować tylko nad biznesem. I jakby ja się z tym bardzo zgadzam, natomiast w takim biznesie jak IT wydaje mi się, że właścicielnie, czy prezes, czy zarząd nie jest w stanie pracować nad każdym aspektem biznesu, bo ja nie jestem w stanie powiedzieć z połowi tak macie kodować, a tak nie. Nie jestem w stanie powiedzieć napisać frameworka i powiedzieć dobra, to teraz skodujecie z użyciem tego frameworka. Nie jestem w stanie, nie wiem, zrobić procedur w zakresie obsługi klienta dzisiaj, bo ja dzisiaj nie obsłużyłem żadnego klienta od dawna, więc jak ja bym teraz napisał jakieś procedury, jak to ma być robione, to to by był, wiecie, śmiech na sali i pewnie by to przyjęli, tak, tak, prezes coś tam co napisał, wrzucili do szafy, a życie by tam grało swoją melodię. Do tego miałem poczucie, że jakby jest wiele różnych perspektyw, które trzeba zaopiekować i one właśnie wszystkie trafiają do mnie i chciałem to jakoś rozwiązać, a jednocześnie nie chciałem robić i wciąż nie chcę robić z firmy korporacji, czyli zależało mi, żeby to rozwiązanie, które znajdziemy albo sobie sami wypracujemy, bo wtedy jeszcze nie wiedziałem jak to do końca będzie wyglądało, żeby ono było luźne, wpasowało się w nasz klimat i nie powodowało właśnie znowu też takiego przeświadczenia, że dobra, przyszedł w cudzysłowie stary, coś tam powiedział, coś tam kazał robić, a wszyscy jakby nikt się tym totalnie nie przejmuje. No i teraz przechodzimy już do tego procesu, jak to wygląda u nas. Pierwszym krokiem, który jest w mojej ocenie bardzo ważny i my go pominęliśmy, jak zaczynaliśmy z OKR-ami totalnie, to jest wizja i strategia, czyli to najpierw prezes, czy właściciel, czy w naszym wypadku ja, muszę się sam ze sobą poukładać i dojść do ładu, co ja chcę z tą firmą robić. Jakie mam marzenie na tę firmę, co bym chciał, żeby ona sobie reprezentowała w nieokreślonej przyszłości. Może się uda za dwa lata, a może nam to zajmie lat 12. W naszym przypadku to jest takim właśnie głównym celem, moim marzeniem na firmę, czy kierunkiem, do którego zmierzamy, jest to, że ja bym chciał, żebyśmy pracowali z dużymi firmami technologicznymi, typu Slack Spotify, z tymi takimi mitycznymi unikornami, czyli każdy SAS chce być unikorne, mamy chcemy, naszym marzeniem jest to, żebyśmy z takimi unikornami po prostu pracowali, dlatego że wydaje mi się, że to są fajne tematy, czyli po pierwsze mają duży ruch, są dosyć skomplikowane technologicznie, a po drugie są też zazwyczaj ładnie zaprojektowane. Dla mnie osobiście to jest ważne, ja lubię to, że my robimy generalnie ładne rzeczy, w większości różnie to bywa, ale w większości co do zasady robimy ładne rzeczy, więc dla mnie to jest istotne i teraz to jest moja wizja. I teraz z tej wizji wychodzi jakaś tam strategia. W naszym wypadku na lata 23-25, ja bym chciał, żebyśmy trochę ponad podwoili nasz przychód, ale jednocześnie żebyśmy zmienili jakby geografię klientów. W tej chwili mamy w zależności od miesiąca między 20-50% za granicy reszta z Polski, zazwyczaj większość z Polski i ja bym chciał, żebyśmy przez te najbliższe 3 lata to zmienili. Czyli robimy trochę rzeźba i trochę masa jednocześnie, no ale taka jest jakby strategia, to jest coś, co ja chcę, żebyśmy zrobili. I dół tej preski, czyli wzrost zespołu FUS-OS to jest taki top, takiego narzędzia, które się nazywa Balance Scorecard, nie będę wchodził tam w szczegóły ani w to, co jest głębiej, bo to chodzi jakby tylko o to, że teraz z tych dwóch rzeczy wybieramy najważniejsze perspektywy, na których się skupiamy. A skupiamy się w tej chwili na wzroście, na rentowności, na rozwoju zespołu, ale też tam widzicie NPS, który jest super narzędziem, zarówno NPS jak i NPS, ale to jest jakby inna bajka, żeby ten NPS zespołowy był wysoki, czyli żeby ludzie w firmie byli zadowoleni i skupiamy się w ramach takiego biznesowego systemu operacyjnego natem, żeby mieć kadrę menadżerską. Więc mamy cztery główne obszary, odpuszczamy kolejne i to jest moja praca sama ze sobą nad tym, żebym ja się zdecydował na to, co my chcemy robić. Bo rozwijać firmę WordPressowo można, wiecie, na milion sposobów. Można robić pluginy, można robić templatki, można robić tysiąc stron rocznie, a można robić coraz większe, coraz bardziej skomplikowane tematy i to jest jakby ścieżka, którą ja bym chciał, żebyśmy robili. I teraz w momencie, kiedy ta wizja, strategia główne obszary są jakby już na poziomie zarządu zdefiniowane, bo najgorsze moim zdaniem, co można zrobić, to być takim, wiecie, szefem, który mówi, co jakby robimy, co dalej z tą firmą, no wiadomo, więcej, więcej sprzedajemy. Sprzedaż ma sprzedawać, deweloperzy mają kodować, PMI mają zarządzać i po prostu przychód, przychód, przychód. I to jakby zwiększanie przychodu nie jest chyba dobra strategia. No więc tak, jak ja się już poukładałem sam ze sobą, czyli przeszedłem wiadomo o 3-letnią psychoterapię i tak dalej, stwierdziłem już, jaka jest moja rola na tej ziemi, to wybrałem. I to też jest jeszcze wciąż zadanie takie bardziej na poziomie zarządu, ale ono już zaprasza albo korzysta z tego, co mówi zespół. To jeszcze nie jest warsztatowe, ale to już jakby do każdego prezesa dochodzi dużo różnych sygnałów, bardzo różnych stron, zazwyczaj ze wszystkich stron. I na podstawie tego ja wybrałem 5 różnych obszarów, które są dla nas takie kluczowe i pracujemy nad nimi operacyjnie. To jest technologia, kwality i człowiek, nie trybik, design, sales i generowanie lidów. I to jest 5 obszarów, które muszą się wydarzyć do tego, żeby te rzeczy na lata 23-25 zostały zrealizowane albo miały szanse w ogóle być zrealizowane. I każdy z tych obszarów ma jakiś taki objektif swój. I tu się pojawia jakby pierwszy raz terminologia okaerowa i jakby w cyk okaerowy dopiero wyjdziemy. Natomiast to, co jest istotne, że znowu zdecydowaliśmy się i zdecydowałem ja nad czym pracujemy. I każdy z tych obszarów ma cel, do którego dąży. Technologia dąży do tego, żeby rozwijać nasz framework, który się nazywa łąbat, kwality i dąży do tego, żeby była lepsza wymiana wiedzy w zespole, żebyśmy uzupełniali braki i szkoili się. Człowiek nie trybik to jest taki dział, który dba właśnie o ten well-being, pracownika, o ten wynik NPS-u. Powiedzieć, design dba o to, żebyśmy mieli coraz lepszy design. A grupa sales i leadgen to my dbamy, bo ja też akurat jestem w tej grupie, dbamy o to właśnie, żebyśmy mieli coraz więcej leadów i coraz więcej na zagranicę. I teraz jak mamy to, to wchodzimy teraz właśnie w warsztat okaerowy. Czyli to jest moment, w którym my u nas akurat robimy go na kolu. Cała firma wchodzi na ten kol. Jest tam trener okaerowy, on robi wprowadzenie, co te okaery są, pod co, do czego itd. I ja potem mam chwilę, na której opowiadam o tych marzeniach, strategiach na najbliższe lata i głównych obszarach, nad którymi się będziemy skupiać. Więc to jest fajny moment, w którym szeroko pojęty zarząd ma szansę cyklicznie przekazywać i przypominać firmie, jakby wiosłujemy wszyscy razem, ale w jaką stronę, w taką stronę. I przedstawia główne filmowe obszary do pracy i obiektywy dla każdej z tych grupy. I w tym momencie robi się bardzo fajna rzecz, bo ja wcześniej do tych poszczególnych grup, każda z nich ma swojego kapitana. Czyli taką osobę, która jest odpowiedzialna za to, żeby rzeczy się tam działy. Próbowaliśmy wcześniej bez kapitana, żeby to były całkiem samoorganizujące się zespoły, ale w naszym przypadku to się nie udało. Więc w tym momencie pojawiają się kapitanowie i oni zapraszają do tego, żeby się zespół zapisywał do grup. I zapisy są dobrowolne. Nie ma żadnych reguł tutaj. Czyli jeżeli jest deweloper, który chce się zapisać do grupy sales, może się zapisać do grupy sales i pracować z innymi salesami czy z innymi ludźmi nad jakimiś zadaniami, które będą w tej grupie. Jeżeli jest deweloper, który chce pracować z designem, może pracować z designem. Jakby nie ma tutaj totalnie żadnych wymagań, jest to też w pełni dobrowolne. Czyli jeżeli są osoby, które się w ogóle nie chcą w to zaangażować, to też mają do tego prawo. Ja zazwyczaj to pytam czy to jest wyłanie, nie wiem, dzwonie na slaku czy coś. Czemu tak jest, bo bardzo często się okazuje, że ludzie się boją, że tam jakieś nadgodziny, weekendy itd. Więc takie wątpliwości rozdziałam, ale jak ktoś nie po prostu nie chce, bo nie, no to jakby też tą odpowiedź szanuje. Ważne jest to z mojej doświadczeń, żeby to było dobrowolne. No i teraz jeżeli już mamy osoby z zespołu pozapisywane do poszczególnych grup, to oni przechodzą do swoich pokoji na kolu i sami już draftują cele na najbliższe jakieś tam, albo kwartał, albo może to też być na dłuższy okres czasu, bo na przykład my w Sejsach mamy cel na Q4 już teraz i pracujemy nad takimi rzeczami, które mają nas do niego doprowadzić. No a są osoby, na przykład grupa Quality z tego, co pamiętam, pracuje nad systemem feedbacku, bo totalnie nie mieliśmy takiego technicznego feedbacku usystematyzowanego, więc pracują nad tym, no i celem jest, żeby już w tym kwartale jakieś tam konkretna ilość i konkretnej kirizalcy w zakresie tych feedbacków są podopisywane. W momencie kiedy te obiektywy i kluczowe rezultaty do nich są już wydraftowane, wracamy wszyscy do głównego do głównego pokoju, każdy zespoł opowiada nad czym będzie pracował no i jakby tutaj jest koniec i przez cały kwartał dzieje się już tylko pracę, jakby nie mamy żadnych dodatkowych zwonek, nie mamy żadnego usystematyzowanego takiego flow, ale jest na koniec kwartału sync point, albo shame point. Zależności od tego, ile rzeczy zostało zrobione, bo za tym, że to jest takie po pierwsze bez struktury, a po drugie dobrowolne i takie, wiecie, takie miękkie, no to zdarza się też tak, że te rzeczy nie są doworzone, bo była bieżączka w projektach, bo się coś tam działo, bo ludzie po prostu nie zorganizowali, bo brakło czasu i tak dalej, i to też jest jakby okej. 5 minut, ja są tak. Więc tak wygląda jakby całoroczny flow okejrowy, czyli mamy draughtowanie tych okejrow przypisywanie się do grup, graughtowanie obiektywów, draughtowanie kirizalsów potem jest praca w zespołach, do której ja się nie wtrącam, potem jest sync point, albo shame point, robimy jakieś retro i zaczynamy kolejny kwartał. I teraz tak, co nam się dzięki temu udało? Ja mam poczucie, że bardzo dużo rzeczy się udało, a jeszcze więcej się nie udało, ale to, co się udało jakby było grą wartą świeczki, bo przede wszystkim bardzo mocno zmieniliśmy całe podejście technologiczne firmie, jak zaczynaliśmy z aukarami, pracowaliśmy w zupełnie inny sposób i w pełni jakby oddolnie, czyli w pełni osób, które na co dzień pracują robią te projekty po pierwsze wyszła dyskusja na temat tego, że trzeba coś zmienić, po drugie została podjęta decyzja, że trzeba coś zmienić, a po trzecie nowy powstał, nowy framework, wspomniałem, nazywał się Wombat i przez moment miał kodową nazwę, biała kartka XD bo chcieliśmy zacząć od białej kartki i to się wszystko wydarzyło jakby totalnie bez ze mnie i gdybym ja próbował coś takiego zrobić, to po pierwsze by to nie wyszło, a po drugie byłbym największym hamulcowym tego projektu. Tak samo w temacie naszej marki powstała grupa, która miała się zająć tym, żeby przeprowadzić free branding zrobić nową stronę, nową nowe takie tematy wizualne, całą identyfikację wizualną i tak samo jakby ja, oprócz jakichś tam akceptacji i treści na stronę jakiegoś takiego ogólnego wsadu, totalnie nie byłem w to zaangażowany, no a powstało coś super, powstało zrobiliśmy set własnych ilustracji, nową stronę ciuchy, klapki Kubota, naprawdę mnóstwo różnych rzeczy, których tak samo jakby ja bym sam nie wymyślił. Usystematyzowaliśmy komunikacje w social mediach, tworzą się procesy, jakieś kalkulatory, bajet trakery, lecę już tutaj tak po łebkach. Więc bardzo dużo rzeczy dzieje, które gdybym ja miał je wymyślać, to bym ich nigdy nie wymyślił, bo po prostu nie mam tylu pomysłów i to jest chyba coś, co trochę odpowiada na pytania, komu to potrzebne idąc do końca, czyli jeżeli się zastanawiacie, jak przekudzi misję, wizję, strategię firmy i przekazać ją zespołowi to OKRy mogą być na to odpowiedzią, jakby czujecie jako właściciele, że tutaj jest jakiś przepływ informacji zaburzony, to to może być fajna sprawa. Jeżeli szukacie opcji, jak wykorzystać potencjał całego zespołu, zaangażować ludzi, jakoś ich zintegrować, bo znowu przy zdalnej pracy te zespoły OKR-owane pracują razem nad czymś, co nie jest projektem bieżącym, więc to też jakoś fajnie dodatkowo daje jej możliwość do kontaktu no i jakby koniec końców daje też różnych klimat, bo to nie ma struktury, nie ma za to wiecie nagród ani kar, nie są to rzeczy bieżące, tak jak wspomniałem, więc one nie wywołują aż takich emocji jakby jest to z mojej perspektywy i myślę, że możecie też w kuluarach zespołem pogadać, że jest to coś fajnego, ja go nie też widzą, to jest mój widok na to, ale jest nas tutaj więcej, więc myślę, że wam powiedzą też, jak wygląda od kuchni, to co ja mówię jest pewnie w 70% prawdą, myślę, że tam jest dużo rzeczy, które się nie wydarzają, o których ja nie wiem, no ale to już jest jakby życie. I teraz na koniec tipy, czyli gdyby ktoś się chciał w to bawić, to to co ja uważam, że z naszych doświadczeń się sprawdziło, co jest mega ważne, to tak, po pierwsze ta dobrowolność, o tym powiedziałem. Okr to jest coś, co się wzięło z film produktowych, więc tam dla nich praca nad produktem i rozwój w ten sposób to jest część ich codziennych zadań. My pracujemy projektowo, praca nad frameworkiem, praca nad nową stroną, to nie są nasze codzienne więc warto, żeby ta dobrowolność była, bo ona po prostu buduje jakby większy fan z tego większą motywację i nie jest to taka, wiecie, kolejna cegła w robocie do noszenia. Bardzo dobrze się sprawdza konsultant zewnętrzny, próbowaliśmy to robić samodzielnie i to totalnie nie wyszło i to co powiem jeszcze a propos konsultanta, to to, że bardzo jest ważne, żeby on się wpisywał w klimat. Przerobiliśmy dwóch, jeden był luźny z dużym dystansem do siebie, z dawką czarnego humoru i to wtedy działało super, pasował do nas, drugi był trochę bardziej taki usztywniony, taki, wiecie, no profesjonalny i to nie siadło. I to co jest ważne, to jeżeli coś takiego się dzieje, czyli jakby emocjonalnie to nie siada, to mimo, że tego konsultanta nie ma dużo, bo on jest zaraz na kwartał tam, nie wiem, przez dwie godziny, to to rzuca to niedopasowanie, taki cień na wszystko, co się z tym wiąże i jakby cały projekt pod tytułem OKRy może przez to umrzeć albo mieć jakieś takie negatywne konotacje. Warto przydzielać do tych grup PM-a, sama organizacja nam nie zadziałała i co za tym idzie, bardzo warto przeznaczać jakby znowu z poziomu zarządu czas na te rzeczy, czyli to są zazwyczaj tematy, które nie są bilowalne, więc musi być po prostu przestrzeń na to, żeby ludzie sobie mogli w ten sposób pracować i jeśli chodzi o narzędzia, to my korzystamy w tym zakresie tylko z MIRO, mam koniec prezentacji, więc zostawia was idealnie jeżeli ktoś chce dowiedzieć się więcej jest dużo materiałów, ale też nie trzeba jakby bardzo szukać, jest Major Wolner z książka Johna Duera, czyli twórcy, który to wprowadził do Google warto ją przeczytać, jego autorstwa jest też darmowy kurs, na kurserii opublikowany z certyfikatem, więc też spoko, można go sobie przejrzeć, tutaj macie kuera do tego kursu i naprawdę więcej nie trzeba nic, bo i tak to zrobicie totalnie inaczej albo bardzo mocno inaczej, czyli przeczytacie jak to robić, a potem zrobicie źle jakby jeśli można to zrobić źle gdyby ktoś miał jakieś pytania, to zapraszam to jest mój mail, Michał, Małpa, Fusej, Genzykom jakby coś to jestem dziękuję