 Vocês conseguem ouvir bem a gente do fundo? Sim, tem lugar na frente também. Se quiser ouvir mais de perto. Porque daí a gente fica assim. Melhor sim, no microfone sempre consegui. Se tem algum problema para ouvir, me avisa. Daí a gente ajuda. Então agora que fica na frente... Em lugares da frente ficaram mais... Não sei. Ok. Deixa ela comer por fora e que eu acho que... Ok. Eu sou Maria Turiena. Eu sou do Rio de Janeiro. Eu sou do Suíduo. Eu chamo-me de um híbrido entre o IT, agilidade, leadership, HR, e finance. Porque eu tenho um degree de Universidade de Finance, acredito ou não. Um bachete de finance. E eu usei de trabalhar em HR e IT. No bachete de finance, nós implementamos os sistemas de management de talento no mundo. Não realmente estabelecer muito valor, como eu gostaria de estabelecer e fazer isso. Então eu comecei a fazer isso quando eu encontrei agilidade. Em 2009, eu became um agilidade mestre. E aí eu comecei a viver minha vida, após o valor e os princípios de agilidade. Porque foi muito natural para mim. Eu acredito que eu sou um agilidade mestre em minha personalidade. E aí você pergunta, você pode ser um agilidade mestre? E sim, eu acredito que você pode ser um agilidade mestre. É quando você acredita em valores e princípios de agilidade. E se você sente que isso é realmente certo, é muito comum em esses princípios e em esses valores, e você pode ser um agilidade mestre. Então, você tem algumas perguntas? Nós nos apresentamos, e o canal nos apresentamos. Perfeito. Pessoal, Alice Fernandes aqui, eu sou consultor em Business Agility e Inovação. Trabalho hoje com uma farmacêutica, com a Borg, globalmente. E em comunidades ágeis e fazendo eventos pelo Brasil inteiro, superlegal, trabalhando com isso. E o mais legal ainda está recebendo Pia Maria, que é hoje com a gente. Como eu falei, mais senso é o Thiago Branti. Fundei a Agilers há quatro anos e meio atrás. Mas também comecei na agilidade em 2009, quando eu não fiz o primeiro curso de School Master. E não parei nunca mais até hoje. E é isso. Também sou consultor, tudo o que teve com o gestão de liderança, modelos ágeis, eu acabo abraçando de alguma forma, que foi como eu cheguei até já e eu pico. Bom, Leandro Garcia, sou cofundador de Inova Flow. Nosso fóculo está em Business Agility. E, eu gosto de que você está falando de ajo aqui, em 2008, estou ficando na parte laborante aqui. Tem história, tem quem já. E a ideia, acho que, do Nexus, foi justamente trazer um pouco disso tudo, e um pouco além. Acho que, na hora da gente tinha um pouco ali, a gente tinha um pouco disso. A ideia da agilidade, de negócios, ir para frente, dar o próximo passo. E aí pessoas, business are made of people. E eu vou fazer a primeira pergunta. Na semana anterior, nós tínhamos a Agilidade em Finanças, na Suíba. A primeira, no mundo. E nós falamos sobre a inovação e management. Porque nós temos inovação em produtos, em sistemas de produção, e tudo, e management. E eu falo, hoje, que o management não é evolvente. E o que você acha do inovação e do management models? Sobre a inovação, na gestão, do management? Na verdade, acho que está vindo. Nós falamos isso por, talvez, 13, 15 anos no agilidade. No agilidade, que a inovação e o management está vindo. Mas nós não vimos nada, mas agora, com a agilidade em Finanças, acho que nós finalmente conseguimos curtir as notas, para entender como isso aconteceria. Porque é sobre um monte de coisas, que os princípios do governamento e os processos de management de além de budgetar, por exemplo, como você decoporou a organização, como você pensa sobre finance, de um totalmente novo jeito, de um totalmente novo jeito, de onde você trabalha, com a organização, em vez do budgeto anual, você seguiu com a organização, muito mais, você decoporou a organização, monitorando, a organização e a alocação de ressoura. E também você decoporou a organização da organização e da organização. Então, a organização, sim, é a coisa legal, que você precisa usar tantos números no forecast e você pode trabalhar muito mais com as mesmas relativas, como KPIs e OKRs, e usar os títulos visuais para apresentar isso, como diagramas bubble, ou cláus, ou diagramas simples, onde você pode ver ok, nós estamos aumentando, ou nós estamos aumentando. Você não precisa comparar com os números precisos e nós não olhamos se você tem uma variação, vamos dizer, você tinha um objetivo por um ano e então, turns out to be something else. Então, não é uma deviação que é ruim. É uma deviação que é boa, porque é a realidade que é refletida no forecast. A realidade não é refletida no plano que as pessoas pensaram antes, que o plano é o bom e que é o que devemos seguir. Mas se a realidade muda e há um plano diferente da realidade, o que é o direito para escolher? Estou me perguntando agora. Então, no passado, nós estamos tentando manter o plano. Não tem nenhuma deviação do plano, porque aí você é um bad manager, você fez um erro. Mas isso tudo muda quando nós realizamos muito tarde que é a realidade que é a verdade. Great. Nós tínhamos a oportunidade de ouvir você ontem, no Agil Brasil e isso foi uma espécie fantástica. Então, obrigado por isso. E há um ponto em que eu took notes there. Um momento em que você falou sobre o melhor praxis e sobre como apenas as empresas de mídias aplicam melhor praxis. Você pode elaborar isso? Sim, claro. Porque a melhor praxis hoje já é pós-práxis. Um ano depois. Porque está mudando tão rápido. Então, as empresas de mídias usam melhor praxis. Porque você nunca será melhor do que seu competitor se você usa melhor praxis hoje. A melhor praxis é a pós-práxis. É comum, não é? O verdadeiro que as empresas de mídias têm o seu próprio processo e ideias, não frameworks ou algo que eles usam de outras praxis. E o que a gente usa é o que a gente usa e o que a gente usa e o quando nós falamos sobre o manejo é algo que outras empresas não podem copiar também. Porque quando nós fazemos um manejo em uma maneira diferente que todo mundo está fazendo é uma coisa que outras empresas não podem copiar. Então, o que você pensa sobre isso? O sistema de produção e tudo sobre as outras praxis, mas o manejo do sistema. Eu acho que as pessoas não podem ser copias e o jeito que nós aprendemos e o quanto rápido nós aprendemos as empresas não podem ser copias. Então, a única advertação que a gente tem para o futuro é aprender mais rápido do que os seus competidores. Isso é a advertação da advertação do futuro e aprender mais rápido do que a competição. E então você é ahead. A organização de aprendimento é uma organização adiável. É quase a mesma coisa, aprendendo e agilidade. Você tem que aprender mais rápido. E aí você precisa fazer isso para fazer mistérios para as pessoas. Porque se você não faz mistérios você não aprende. Então, a saúde psicológica se torna a plataforma e a necessidade que você construiu um trial e um erro e uma experimentação. E o livro Agilidade porque eu acho que tudo começou com o livro quando nós escrevemos isso e por que a Agilidade e por que você escreveu esse livro? E isso foi porque nós trabalhamos e, como eu disse, antes nós trabalhamos em management e eu era o projeto de manejo e configuração de IT e implementação e projetos de rollout dentro da management de talentos. Nós tínhamos um pequeno IT company trabalhando juntos com grandes companhias swedish como Volvo IKEA Electrolux SKF e nós traduzimos os requisitos de HR para IT e nós tínhamos um brilho entre e a IT e a HR estava falando de diferentes idiomas então nós tínhamos que traduzir entre esses departamentos e nós trabalhamos O que foi a sua pergunta? Por que você escreveu o livro? Ok, por que você escreveu o livro é uma razão totalmente diferente A razão que eu escrevi o livro era que eu precisava de um material para o meu curso de HR porque não tinha nada escrito naquela área então eu tinha que escrever o livro que eu precisava para o meu curso porque nós tínhamos um monte de experiência de trabalhar com HR e HR processado e eu vi todas as coisas nas grandes companhias que eu pensei, isso não é comum o que eles fazem? Eles estão dizendo uma coisa que eles estão fazendo outra coisa então tem a mistura de cultura que eu falo muito sobre no meu livro e que eu menciono que nós temos estruturas e processos e métodos e sistemas e sistemas que falam uma língua e depois nós temos as pessoas falando de valores e as coisas que queremos mais de queremos mais colaboração mas depois nós temos um processo de performance em um lugar em que nós rewardamos as performance individuais mas isso não faz colaboração faz competição entre as pessoas então nós temos uma estrutura que fala de uma língua diferente do que nós falamos com as nossas mãos e há uma mistura aqui entre muitas coisas diferentes em uma grande organização então eu comecei a pensar muito sobre isso e isso não é comum então eu escrevi o livro, eu produzi o AGIAL HR Training porque nós vimos em esses grandes projetos de manejo talento que os princípios da AGIAL manifesto podem ser aplicados para qualquer coisa podem ser aplicados para sua vida privada podem ser aplicados para a HR, para os finais para marketing, para a liderança para tudo então nós falamos ok, o que se aplicarmos esses princípios da AGIAL manifesto para a HR poderiam trabalhar com esses princípios e o que seria isso? então nós começamos a falar sobre isso e trabalhar com isso com nossos grandes clientes em Suíba e eu fiz esse AGIAL HR course eu acho que eu tinha dois participantes no meu primeiro treino e nenhum deles pagou eu gostaria de você estar lá e então começaram lentamente, lentamente, lentamente a rola isso foi em 2011 no primeiro AGIAL HR Training eu acho que foi o primeiro que se encontrou na história do mundo alguém me disse isso não é possível fazer isso é um treino enorme mas mas sim eu estava muito sabonha eu sempre estava muito sabonha e se eu acredito em algo então eu vou fazer mais disso então eu fiz mais disso tento aprender muito tento também aplicar a liderança e então eu aprendi mais sobre motivação humana eu começava a trabalhar com o profil de motivação e em 2015 em 2015 nós o AGIAL foi apenas uma brand minha verdadeira companhia foi Green Bullet Solutions mas então em 2015 eu disse eu não quero trabalhar com os sistemas de management talentos ainda mais isso é só fico nós não estamos pagando valor para nossos clientes é só um mess o top down que é o objetivo de HR é para manter o HR em lugar com sucesso, manejo e performance, manejo todo o processo de HR é realmente a proposta de isso é para manter o HR o jeito que ele é nós temos planos de carreira é sobre crescer mais em diferentes posições há só um jeito e é para ou para para ou para não há outra carreira na organização mais tradicional então eu percebi que não estamos pagando valor estamos apenas fazendo é difícil para as pessoas para performar e ser feliz e eu realmente queria contribuir para as pessoas ser felizes, performados E, você sabe, sentindo bom no trabalho. Então é por isso que eu digo, ok, eu vou esperar a full-time, apenas trabalhando com as pessoas do Agile, e eu comecei a companhia em 2015, e depois eu escrevi o livro em 2017, e depois foi em dois mais livros, na verdade, não há muito gente que sabe sobre isso, mas é o livro do Agile, que eu acho que é realmente um melhor livro, porque tem muitas visualizações dentro do livro. E depois tem o livro principal do Agile, que é um projeto de criação com 35 Agiles que trabalham no mundo. Então é por isso que eu escrevi o livro do Agile. E nós viemos para o Brasil antes, e jogamos um arco de arco de arco de arco, como muitas pessoas em este treino? O treino eu fiz quatro anos atrás, e eu acho que tínhamos 85 em este treino, sim. Um pouco mais do que dois. E esses pagamentos, certo? Sim. Isso é muito bom. Sim, tínhamos 85 no curso de Agile. Também o curso, um par de cursos, é na verdade em Sud-Africa, com o mesmo número de participantes. 8 grandes ruínas com grandes tables, tipo 10 tables com 9 pessoas em cada table. É um bom treino para fazer com grandes ruínas, porque funciona. A vitória da Agile, a gente foi criada em Sud-Africa, mas o Checau disse que era o melhor. Você disse que precisamos fazer um falso seguro. Eu entendo, porque precisamos criar mais capacidades. O trabalho está mudando mais rápido. Quando você tenta criar mais capacidades, precisamos aprender mais coisas. E nós estamos aprendendo. Nós falaremos. É normal que falhamos e falhamos. Então precisamos ser seguros para falhar. Mas isso é um difícil ano. Nós não estamos falando disso por um tempo. Como eu posso dizer... ser segura? Nós falamos sobre isso nos próximos dias, que quando os tempos são difíciles, as empresas tendem a centralizar tudo, em vez de decentralizar. Em vez de usar a inteligência coletiva da organização, o top management tende a centralizar tudo, e recuperar a poder, o controle, porque eles são escuros, e são feiosos. Mas em esses tempos, você deve usar as pessoas da sua organização e ser vulnerável como líder. Nós temos esses problemas. O que podemos fazer? Como podemos encontrar esses problemas? Você tem ideias que podem nos ajudar? Porque você tem tantos, tantas pessoas, que possam ideias e soluções muito boas, que se nós ouvimos mais como líderes, nós poderíamos usar muitos deles e soltamos muitos dos problemas que temos. E é triste que as empresas não vejam que eles estão fazendo o oposto. Eu acho que as empresas devem centralizar em esses tempos que temos. Porque com inteligência coletiva, podemos fazer muito mais. Em vez disso, podemos soltar problemas que as pessoas com um conhecimento limitado, que o top management, por exemplo, tem conhecimento limitado sobre o que acontece na organização e o que funciona e o que não funciona, e tal. E talvez também temos pessoas que possam criar ideias para novos serviços e produtos que os nossos clientes querem a necessidade de que nós pudemos focar em, em vez de os produtos, produtos e serviços que serão mais apropriados para um mundo complexo. Você mencionou durante a sua carreira que você trabalha com grandes companhias, grandes companhias tradicionais. Temos alguns clientes, também, e grandes desafios quando você fala sobre a transformação diária sobre transformar as pessoas, não sobre processos ou procedimentos, mas sobre as pessoas. E nós sabemos que às vezes que essa companhia é hierarquia, como você disse, é ainda base. Que a base é hierarquia, e nós sabemos que é um desafio para transformar quando o top management, às vezes, não entende e não, talvez, quer transformar, mas a base, as pessoas, as bases querem e entenderem. Então, nós começamos com o botão. Mas, às vezes, normalmente, o top management é mais alto, e em todas as grandes companhias tradicionais, como você overcoming isso e como podemos, talvez, tentar realmente overcoming esse desafio quando temos estruturas rígidas e top management que não entendem, não querem, talvez, criar um ambiente de salvagem. As respostas para a sua pergunta. E muitas, muitas respostas e muitas formas de trabalhar com essas companhias que você está falando. Então, o que você precisa fazer é se concentrar nas pessoas que são realmente positivas para mudar. As pessoas que são os seus innovadores, os seus embassadores se transportam em uma organização e te dão o que eles precisam. E eles serão muito positivos para mudar. Eles são os seus innovadores. Então, os seus primeiros adopteiros, eles vêm para o próximo, e então, os seus velhos adopteiros, e a sua maior maioria, a sua maior maioria. E o lagarto. Você não deve se concentrar na energia do lagarto, porque eles nunca vão mudar, certo? Então, você se concentra na energia das pessoas que já estão positivas para mudar. E a outra coisa é que o que vemos, como as pessoas trabalham, é a consciência primeiro. Por que precisamos mudar? É uma questão... É, ultimamente, uma questão de ser competitiva e profunda. E essa é a língua que o top management entende. Então, quando mais e mais pessoas desejam uma nova cultura e um novo tipo de comportamento do management, eles precisarão mudar porque ninguém irá trabalhar na sua empresa. Eles estarão competidos por mais finais, mais fortes, mais pequenos, com melhores ideias sobre como manejar as pessoas. Porque todas as pessoas boas e as pessoas serão soadas por outras empresas. Então, eles estarão estando sem as pessoas na empresa. E, desde que a empresa é as pessoas, se pensar em uma organização sem as pessoas, o que você terá deixado? Você terá, talvez, alguns computadores em algum lugar. E, claro, em breve, eles estarão pensando para eles mesmos, talvez, com a AI e tal, mas não estamos lá ainda. Então, também, há a consciência. Por que precisamos mudar? Há o treino, como isso deve acontecer? O que podemos fazer, como líderes de AI? E, então, é o treinamento para manter os comportamentos negros. Mas, há realmente não motivação para executivos naquele nível para mudar, porque eles trabalham muito bem para conseguir onde estão hoje, e eles querem ficar naquele nível. Eles recebem bonitos fatos, eles recebem um monte de remordes, eles têm uma boa posição, eles têm fatos, tudo, eles são para eles. Então, por que eles querem decidir que estamos movendo para algo estranho, chamada agilidade, que servem as pessoas, mas não eu. O que vai acontecer para mim quando vamos para a AI? O que vai acontecer para minha poder, minha posição e meu dinheiro que eu recebi hoje? Então, é uma feira, claro, e é muito bem construída. E é uma verdadeira feira. Eu acho que alguns líderes vão mudar. Sim, alguns nunca vão mudar. Eu sei que Ikinor, em Norweia, uma companhia usando bilhete de bilhete, Bjattu Bugsnes escreveu o bilhete de bilhete. É sobre a agilidade para finance. E ele disse que eles estão trabalhando com líderes por 20 anos naquela organização tentando mudar a cultura, o clima, a liderança e tal. E ainda assim, há pessoas que estão resistindo e não vão fazer according to the new ways of working that they have even top management says that we have to do this. There are still middle managers who are not on board with that. They will never be. So in some companies they fire those managers. In some companies they give them a lot of money to leave. Like in ING, I worked with a big bank in the Netherlands. They are called ING and they are very famous for doing quite well. I would say it was a successful change from an unagile old traditional bank to a more agile bank. The managers on the higher levels almost all of them stopped to work eventually at ING because they were not needed anymore and they lost all their nice bonuses and so on. But they got good jobs at other banks because they had been through this change and the other banks wanted to learn how to do it. So they saved themselves in the end anyway. So in one Swedish bank Haldes Banken which is a good example of also beyond budgeting and agile for finance there was a very strong leader who said unless I can decide how we make this change from a bank that was very near going bankrupt to a profitable bank I want to decide how to do it. I want free hands to do this change. This man was called John Valander and then Haldes Banken is the bank since 1973 who has never needed any support no momento ou no estado em sweden é um dos bancos mais profitáveis no mundo e eles recupiram a organização e eles não têm nenhum controle e controle de estruturas mais alto porque eles tinham a free hands eles estavam muito motivados para mudar também porque eles estavam indo para a bank se eles não fizeram algo então eles tinham que mudar mas tem mais respostas para a sua pergunta e o que todo mundo pode fazer com uma organização é affectar todo mundo tem o espelho de controle você pode sempre você pode sempre affectar algumas pessoas as pessoas que estão perto de você seus colegas, seus amigos ou as pessoas ao seu lado você pode fazer isso e como você faz isso? você pergunta para não confiar em você porque se você tenta mudar alguém você vai ter resistência se você tenta dizer para as pessoas o que fazer ou como fazer você vai ter resistência a única coisa que você pode fazer é para perguntar porque quando você perguntar você vai fazer as pessoas de resposta assim se você fez isso de uma forma diferente o que aconteceria se você tenta algo novo esse tipo de perguntas para fazer as pessoas ao seu lado começar a pensar sobre as perguntas e sobre fazer isso de outra forma então você criou essas ilhas agilas que eventualmente podem afetar o seu ambiente isso é um tipo de mudança da rede de sistema que também pode afetar os topos hoje você me perguntou sobre por que eu acho que os colegas resistem para mudar e agora eu vou te perguntar o que você acha por que eles resistem ok, então vamos para o tema dos colegas e essa é a pergunta do milhão de dólares porque isso é o que todo mundo está perguntando por que os colegas resistem para mudar e isso é por causa de sua posição seus status, o dinheiro, o poder é uma boa situação para estar lá e é também o colegas podemos fazer isso o que estamos fazendo em uma grande organização é que nós colocamos líderes no colegas de dólares isso significa que eles ainda estão na empresa, eles não estão performando mais eles podem estar performando no passado, mas agora não estão performando mais, eles têm muito salário porque o salário tem ido durante o seu tempo na empresa e eles estão esperando para retornamento e eles não estão felizes mas eles estão fazendo muito dinheiro para parar de trabalhar lá eles sabem que eles nunca terão esse dinheiro em outro lugar então nós colocamos as pessoas nas cegas de dinheiro e isso é o que acontece para os colegas se eles ficam tão longe em uma organização tradicional e quem é que está perdendo isso? ultimamente é a estrutura de Rewards que colocamos em lugar e essa é a responsabilidade de HR para colocar em lugar as estruturas Rewards que não poderiam ter esse efeito para as pessoas e isso não é para a pessoa porque eles não estão felizes ainda mais mas eles não querem e isso não é para a empresa porque eles não estão fazendo qualquer performação da pessoa então é uma situação lua lua uma pergunta o que está fazendo? há uma alternativa a situação de HR Out que você fala muito sobre e eu gosto da forma que você diz isso você pode falar mais sobre isso e talvez é um centro para trabalhar Sim, então, em vez de HR Out nós podemos trabalhar com alternativas para a carreira então nós podemos mover lateralmente ou nós podemos mover talvez na responsabilidade por algum momento nós estamos trabalhando junto com as pessoas e as pessoas estão indo para a vida pode ser absurdo nós precisamos ajustar a direita da carreira para a situação da pessoa às vezes você tem pequenos filhos às vezes você tem que cuidar de parentes em algumas situações em sua vida você quer ter menos responsabilidade talvez você quer se desenvolver em uma área diferente talvez você está em IT e quer aprender sobre HR ou finanças ou marketing ou algo mais porque você está interessado e as pessoas que aprendem muito e trabalham em uma companhia eles têm uma boa vista de como funciona como a companhia funciona e isso e isso é um muito bom o melhor employee tem tantos job roles em uma companhia porque depois você tem toda a foto de uma organização e você pode trabalhar muito melhor no jogo que você termina então eu recomendo que você tenha uma estrutura de Rewards que se reúne quando você muda Job role uma parte da estrutura de Rewards que se reúne quanto job roles você tem dentro da organização porque isso também significa a loja você tem sido loja da organização que pode ser importante também eu não acho que a educa é importante eu não acho que o gênero deveria ter Rewards e eu acho que se você não reúne salários focando em potência de performance se você vê o que eu digo a possível performance de alguém mas você realmente foca em recupir o salário fixado que você tem você tem um salário fixado e depois você tem um salário variável também então se você recupir o salário variável então você você ainda pode reúne as pessoas que performam, certo? mas se você parar de performar você não continuará a pegar essa raiva o que você faz se nós mergemos o salário fixado o salário variável então há muitas formas de reúne as pessoas de diversas formas temos muitas ideias de como fazer isso se você usando apenas um salário ou usando marido por exemplo ou diversas formas de performance uma pergunta que eu sempre tenho quando eu falo da tecnologia da saúde e da forma de respeito, por exemplo para lutar os mistérios e as pessoas crescem e aprendem sobre os mistérios são relacionadas a algum tipo de trabalho ou alguns tipos de áreas ou indústrias geralmente não são capazes de fazer mistérios, como por exemplo um companhia nuclear um tipo de mistério seria grande então o que você acha que você pode balançar a oportunidade de aprender de mistérios mas pensa sobre o trabalho como usual em um lugar que não podemos fazer mistérios como você pode balançar isso? Você está trazendo áreas muito especiales Eu não gostaria de ter um surgeon que não era muito bom em fazer a surgery há especialistas nesses casos que sabem muito sobre o que eles fazem e eu não gostaria de ter um surgeon que trabalha no hospital só para ter mais experiência de outras áreas porque eu quero ser um surgeon muito específico e especialista em isso mas em uma companhia de conhecimento nós estamos falando sobre companhias de conhecimento não essas indústrias onde temos muitas regulações e onde as pessoas podem morrer ou a segurança e o sangue é muito grande quando algo vai bem claro que nós precisamos de segurança nós precisamos de protocolos precisamos de qualidade, assinamento e tal mas também uma outra perspectiva sobre isso que nós também falamos hoje em dia nós temos, por exemplo, companhias termosesticas e nós temos a banca, a indústria financeira nós temos muitas regulações e regulações entre essas indústrias e provavelmente no núcleo da segurança também mas o que eu estou tentando dizer é que quando você tem, você sabe que cinco pessoas depois de mim, vão controlar isso também então você não faz tanto responsabilidade para a coisa como se você sabe que é a sua cabeça que vai ser trocada e se alguém morre lá então você é mais acountável e você tem mais responsabilidade que se você tem cinco outras pessoas controlando a mesma coisa porque então, ok, eu sei que há outras pessoas com responsabilidade para isso então eu não faço o meu trabalho como bem como eu pode isso é outra perspectiva de isso então há mais layers de qualidade, isso liga para melhor qualidade é a minha pergunta eu sou a Celia e eu gostaria de ouvir perguntas sobre a experiência tradicional sobre o processo de operação de operação porque nós definitivamente somos um movimento tradicional de operação é algo que eu realmente gostaria de falar sobre porque eu used to work as performance management responsible at Volvo cars em Gothenburg e o processo de operação tradicional como nós sabemos é quando você sete your goals after the budget meetings at the end of the year all people will get their cascaded goals and then you start to try to fulfill your goals in the beginning of the year you go on you do that until the mid-year review somewhere in june july somewhere you have a mid-year review and then you continue to try to fulfill your goals out of the year and then you continue to try to fulfill your goals out of the year to fulfill your goals until the review meeting the performance rating is taking place in maybe November December the next year after and then you have had your goals for one year and you didn't change them in a traditional organization why didn't you change them that's obvious that you need to change your goals right but you didn't do that because your goals the fulfillment of your goals is tied to a salary box you get a grade in a five box grade like this and you have a high performer you have a weak performer you have an average performer and you have different names of these boxes every one of these boxes is linked to a corresponding salary box with a spam a salary spam that you can use for that particular box so it's a very mechanic and rigid system that is very easy to do for engineers because you can actually calculate exactly this person is ending up 3.45 on that scale and 5.36 on that scale and then they meet in this box and this is the box you are in and this is why you get this salary simple to explain to employees you don't have to you know negotiate or have any reasons because you see the math here it's easy for engineers and it's a very mechanic view of human beings because we are not coxing in a machinery we are made of flesh and blood and we have feelings thoughts and dreams and challenges we are alive and we are unpredictable we are complex adaptive systems as human beings and the team is also an even more complex adaptive system and an organization is an extremely complex adaptive system made of people where the organization is not a machine so that's why we cannot use the terroristic pay for performance methods that was created in forged factories you know scientific management that's the management theory that we are still using in many companies today so that's why we are saying that management has not evolved at all since Henry Ford's time that's the traditional performance management process and we need to get rid of it because it's tied to the yearly budget you have your fixed performance targets tied to the bonuses I need to reach my goals because otherwise I will not get my reward if you do this you get that and that's the problem with the budget system management cycle in today's organizations because as we know the world today it changes all the time you can't make a plan one year ahead because you don't have a crystal ball to look into and see what is going to happen in one month, two months half a year and the next year and you can't manage people because people are unpredictable you can't control people and you can't control the future and this is a way of thinking that many managers hold on to that we have to manage people and we have to control the future it's not possible it's time for managers to realize that in my opinion so it's quite interesting hearing you but what is your ideal for that so we get rid of the performance management but what should be doing because it's easy for me to understand because I'm working with that I saw that it's really bad things controlling etc but also I don't see like for the future of the working etc I don't see like how to do it so what we need to do is to change the budgets not do the planning in the autumn but doing planning all the time like in agility you do more planning for the weeks coming and less planning for the year ahead and we change when we need to change we work with the relative goals so it's about improvement rather than reaching a certain target it's about everybody improving all the time in the whole organization and we can use techniques such as objectives and key results or we can measure the temperature on the organization with different kinds of KPIs, key performance indicators to see take the temperature so to speak on the organization so relative goals and unbiased rewards and you know there are many many different ways of doing this but the important thing is that you get rid of the hurtful performance management process and do it it's even better to not don't have anything than to have that process because it leads to worse performance they have seen in company of the company of the company that it doesn't improve performance instead it has the opposite effect so why are we doing performance management ask that question first why are we doing it and then we can find different ways of working with all of the purposes this is part of the agile course que Tiago and I are doing as well so if it's learning and development we want then we can work with trial and error experimentation modern learning tools this is how we learn and develop we don't need to have that excuse to work with the traditional performance management is it compensation decisions that we want to be able to do a most common reason for keeping the updated performance management process then we have a lot of different new techniques and tools to work with rewards and compensation in a different way than the old way so read my book and the course yeah yeah I know, I know the agile people course is more for HR and HR processes read a chapter about performance management in my book you can get some ideas now she has a copy the question is about diversity how to balance agility and diversity how to work with diversity and have agility between the company ages and women and men I don't really understand the conflict here is there a conflict between agility and diversity in your opinion or because I see diversity is a natural part of being agile right we need different perspectives and different people as I also said in the training today about diversity we are quite good at least in Sweden to respect diversity in different ways when it comes to religions or color or background or gender or religious or sexual orientation and so on we are quite generous and open for different kinds of people as perspectives and so on but what we don't think about so much is that we also need cognitive diversity I mean we can look exactly the same but think in totally different ways and that's why you need to know what's behind the behavior under the surface what is my intention and what is my why and that's why we also use tools like activation profile in agile people where we look at the why and the intention behind the behaviors because behavior and the psychological need is not the same thing behavior is one thing but the intention behind the behavior is something else you need to understand the motives of people to be able to also understand what is between people and why why we are so different but this is just actually something good and this is something I have been thinking a lot about it should we then recruit only agile people should we only recruit people with agile values or shall we also recruit people with other kinds of values and somebody is not there yes we should because even in an agile company we have legal people and they need to have a high level of order and structure which is the opposite of agile people who want more flexibility and improvise more but of course we also need people who honor rules and policies because we also have external rules and policies the constraints of the systems that we need to follow so diversity becomes a necessity and it's only a problem if we don't understand that differences is something good and we can handle the differences in the team if we can handle the differences then it's just a good thing with diversity in an agile team we need different perspectives as long as we keep conflict on a healthy level it's okay we don't move towards personal attacks now I'm talking about the way we we view conflict in agile people is the way that Patrick Lancioni has a really good kind of model for this at the one end we have artificial harmony this is when no body is speaking up because everybody is really afraid of saying something wrong or doing something that they shouldn't be doing and it's a blame game going on in this organization so we have artificial harmony it seems like everything is fine but you don't find engagement in that kind of organization and this is very very common at the other end of the pool we have personal attacks when people openly attack each other for their personality or something else this is very bad to be there but in the middle we have a level where we have healthy conflict the trick here is to keep that balance and why do people not want to move in that direction from artificial harmony to the healthy level of conflict is because one step further in that direction feels like one step closer to hell because hell is over there with the personal attacks so they don't move in that direction but high performing mature agile teams can move in that direction until they hit this point they can even cross that point because they know that they can move back again to that side the same side, the green side let's say because they learn how to do it so we healthy levels of conflict is when people have a voice and they use their voice even if they don't agree always they say that they disagree and they say why they disagree because they have maybe a different perspective and then we can discuss right and in the end we need to make a decision anyway and then it's about how do we make decisions then in that kind of company there are many different tools and techniques that we can use for making decisions in such a company delegation poker poker is one of those tools another tool is consent decision making and consent decision making is not about everybody has to agree it's not consensus it's another thing and this consent decision making is from a framework called a sociocracy 3.0 this guy called James Priest who created that and we have many many as I think Erwin Apteliou que came up with a whole 16 different ways of making decisions in agile organizations that doesn't involve one person one manager making the decision but it's about decision based on collective intelligence instead so people's voices are being heard and we don't need consensus all the time cause that takes too long time to reach se todo mundo come a concluir, não podemos esperar uma decisão no próximo ano, digamos. Hoje ela disse que eu tenho que desagradar de Tiago. Muito obrigada. Eu tenho uma pergunta personal, mas primeiro Maria. Quais são os princípios de agilite trains em 90 anos? Os principais agilites trains para os próximos anos. Trains. Trains com agilites. Trains. Trains. Trains em agilite. OK. Artificial intelligence. Systemic HR. Valestream Organizations. So organizations based on value streams instead of departments and reporting lines and so on. Not top down. O que foi a primeira coisa que examinamos na próxima semana? Eu esqueci a primeira. Mas artificial intelligence será muito grande, claro. Mas eu não sei se é com a agilite ou não. Não faz sentido. É um grande treino que afectará tudo. Eu acho que o sistema de HR é quando a gente entende que eles são parte de um maior sistema. E não é uma função anymore. Mas nós estamos entrando em uma forma muito diferente. O trabalho de hybrido, claro. O trabalho de fluidez. É um grande treino, também. O trabalho de fluidez significa que a forma de emprego não será como comum. É apenas há alguns anos que as pessoas serão freelancers. Eles também começam suas próprias empresas e oferecem serviços para as empresas. E nós estamos trabalhando em networks e com partners, em vez de ser um emprego em uma companhia. Então, o trabalho de flexibilidade. O trabalho de flexibilidade. A flexibilidade de onde, quando, como. E com quem estamos trabalhando. É mais comum. Muita flexibilidade. E as pessoas vão demandar essa flexibilidade. As companhias que foram as pessoas de volta para as oficinas, agora vão ser losers. Desculpe-me dizer. Nós precisamos deixar as pessoas escolherem quando e onde e como funcionar. E depois precisamos deixar elas ter a responsabilidade de se organizar com as pessoas que elas trabalham com, para que elas saibam e tenham as mesmas necessárias na oficina com as pessoas que elas trabalham com. E nós precisamos confiar em elas para poder fazer isso. É uma questão de confiança. Eu tenho uma pergunta sobre isso. Se isso é o futuro, se nós serão freelancers e trabalharmos em casa, não importa onde, é a principal característica dessa nova faculdade. Então, o que devemos focar para fazer sure que isso seja trabalhado no futuro? Eu acho que precisamos focar em se tornando mais t-shape. Você sabe o conceito de t-shape para as pessoas? Sim. Então, você pode ter uma área mais especialista, mas você também tem uma base general. Então, você tem um conceito de t-shape, e depois foi t-shape, e depois foi t-shape, e depois foi t-shape, e você tem, você sabe, desenvolvedores como isso. Mas, claro, há um ponto de vista de como as diferentes topics você pode especializar. Mas o que eu acho que é o mais importante, não é que você aprenda uma certa área, mas eu acho que a coisa mais importante é aprender. É que você está aberto para aprender mais coisas, e é isso que eu acho que as importações de HR precisam se concentrar também. As pessoas que estão querendo aprender e desenvolver, porque se você está aberto para aprender e desenvolver, não importa. Você pode aprender e desenvolver para os roles que serão os trendos para o futuro. Eu ouvi em algum lugar, eu não me lembro de onde. Você diz que você precisa processar e desenvolver pessoas. Como podemos fazer isso em esse novo tipo de trabalho? Como podemos ajudar as pessoas a se desenvolver e esse tipo de trabalho? Como podemos ajudar as pessoas a se desenvolver e desenvolver? Um novo tipo de trabalho quando não estamos em trabalho. Nós somos Freelancers. Nós somos Freelancers. Nós precisamos cuidar do nosso próprio desenvolvimento. Sim. E, claro, nós podemos suportar a cada outro. Mas, ultimamente, nós desenvolvemos nós-malves, e nós demos certeza que nós também ajudamos outras pessoas a desenvolver. As redes, as comunidades, todo esse tipo de comunidades de praticamento, o que você chama, em organizações, terá esse tipo de comunidades de praticamento para consultantes, para Freelancers, para empresários, para, você sabe, mas eu acho que a parte do trabalho do empresário que será employada será mais pequena e a parte que não será employada em um contrato tradicional, será maior. E todos os diferentes tipos de trabalhos flexíveis, arrangamentos, vão acelerar. E isso já está acontecendo. E isso vai realmente rápido. A AI é um jogo de mudança aqui também. Como muito do trabalho do HR pode ser construído pela AI? Mas nós ainda precisamos ver as pessoas que podem perguntar as perguntas. Nós falamos sobre isso, você pergunta uma pergunta para um chat de GPT, por exemplo. E você vai receber uma resposta que não é realmente correta, porque eu asked sobre futuras trans por HR, por exemplo. Eu asked chat de GPT um par de semanas atrás. E aí ele mencionou um monte de coisas, quase tudo que ele mencionou. Mas ele não mencionou a coisa que eu pensei que era a mais importante trans por HR para o trabalho futuro. E isso foi um HR sistêmico. Então eu disse a chat de GPT o que é o HR sistêmico? Oh, sim, você está certo. Absolutamente, um HR sistêmico. Você sabe? Então ele vai te dar o que você tem. Então, você ainda precisa ser inteligente. E, claro, eles vão ter mais trans por HR. É divertido. Mas você pode, por perguntar mais aquelas perguntas e fazer isso em muitas, muitas iterações, eu descobri que eu vou receber melhores e melhores respostas todo o tempo. Você não pode só perguntar uma vez, porque depois você não recebe uma resposta tão valida. Você precisa fazer isso muitas vezes, e então parece aprender e encontrar novos respostas para a pergunta mais detalhada. Infortunadamente, a gente está fora do tempo mas eu tenho uma pergunta de minha pessoa. E sobre o Therese One, um princípio de HR que eu conheço e eu sei que você é meu exemplo de isso. É sobre que não podemos falar sobre esse princípio particular. Sim, o mais nós conhecemos as pessoas que nós trabalhamos, o mais nós conhecemos as pessoas que nós trabalhamos, o mais nós vamos começar a gostar de essas pessoas, porque quando você tem que conhecer as pessoas você começa a gostar de elas. Mesmo se eu vejo um estranho eu começo a falar com aquele estranho e nós esperemos um tempo juntos. Eu tento começar a gostar de aquela pessoa porque eu entendo que aquela pessoa tem um melhor jeito. E quando você entende a cada um, quando você conhece a cada um mais deeply ao trabalho você tende a trabalhar melhor juntos. Porque você sabe o que o que é que é que é aquela pessoa e você sabe o que aquela pessoa gosta e essa gosta. E você sabe algo sobre a sua vida privada também, talvez. E então o trabalho vem mais lentamente. Você se sente seguro também. Você se sente mais seguro que se você não sabe as pessoas. E quando você entende a cada um é outro efeito. E quando você entende a cada um você também trabalha melhor juntos e você produz um melhor valor juntos para seus clientes. E, desde que a agilidade é tudo sobre criar um valor customer nós precisamos conhecer cada um melhor. E como nós fazemos isso? É sobre spending some time falando sobre sua vida privada e optimiza-se apenas falando sobre trabalho. E, também, talvez, fazendo algumas diferentes conversas e falar sobre típicos difíceis como nós fazemos no jogo de psicológico e da saúde ou usando testes como o profundo resmotivação ou outros testes de personalidade e então comparando as respostas para saber as pessoas que você produz valor juntos. Eu acho que isso é extremamente importante. Obrigado. E você vai falar sobre o customer. Vamos mostrar este chão. Não, este chão você vê. Eles têm este... Não, este é o customer. Então, em cada meeting room eles têm um chão com um cliente que é a nossa razão de existir. Então, para lembrar que temos que falar sobre a nossa ideia. Eu amo esta ideia. E alguém tem uma pergunta que assim, se você não fizesse você não vai conseguir tudo melhor. Vale agora. Gostaram do Valeu Hotel? Ah, o último. Só quero falar um pouquinho sobre essa ideia da cadeira, do cliente. Brain não começa nenhum projeto sendo um cliente real na mesa. Esse é o G da gente entregar valor. Se o A já entregar valor a cada sprint, a cada pequena corrida, a resposta se eu estou agregando ou não valorar, é se o cliente vê valor naquilo que eu estou entregando, na sprint. Hoje a gente tem 20 squads rodando simultaneamente com projetos de saúde, industrial, turismo, um monte de coisa. Mas a pergunta do final de 15 dias é continuar entregando valor, resolver a sua dor. Você pagaria uma sprint a mais desses squads, né? Toda vez o cliente diz sim, a gente continua. Quando ele diz não, a gente mata o projeto. E foi a uma dificuldade de celebrar o ego, né? A gente precisou criar uma celebração do ego. Porque quando não entrega valor que bom que eu não levei o projeto diante. Que bom que eu não não sei um produto que ninguém ia comprar. Que bom que eu não gastei mais dinheiro do cliente ou do orçamento da companhia. Então esse é um jeito que a gente aprendeu a lidar com a agilidade e com a entrega de valor. Colocar de fato o cliente no centro na mesa. E outro ponto que eu queria comentar sobre performance, equipiais ou OKRs o brain mode foi criado e a gente tinha uma ambição de gerar 500, de gerar 50 milhões de personais em 5 anos. E isso foi uma ambição e não uma meta. E quando se tornou uma ambição, o time fez o ano passado 600 milhões do quinto ano. Se tivesse sido a meta, a gente ia ter feito 52, 53, né? E esse ano a gente ia fazer um ponto 2B. Então a meta era 60 por sexto ano, 10 milhões a cada ano. Então acho que o OKR ajuda a gente a ambicionar um pouco mais. Isso tem se compreendizado pra nós aqui. E tem a disposição da gente poder falar mais do nosso quiz e pensar um pouquinho mais. Gente, são 3 da manhã pra ela. É. Uma salva de pomas. É. A gente vai sortear o livro dela agora e vai ser rápido. Eu tenho a lista aqui na planilha que a gente escreveu. Tá entre o número 4 e o número 50. Eu vou pedir pra ela falar um número que se a pessoa tiver aqui, a pessoa ganha o livro. Se não, a pessoa ganha o livro. É. É. É. É. É. OK. 24. 24. 24. 24. 24. 24. 24. 24. 24. 24. 24. 24. 25. 27. 27. 28. 29. 30. 30. 30. 30. E você quer um livro? E eu posso, eu posso um livro? Você tem que ver? Seu nome é... E aí? Ah, ok. E aí? Eu senti um homem de jornais. Sim. E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? E aí? Rápido, gente, rápido, rápido. Quem pode tirar? Sim. Eu posso tirar. Vou pedir para as meninas uma da apartaria tirar. Eu sei. Sim. Mas você precisa ir para baixo. Sim. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Isso. Muitas para todos. O vídeo está indo. Muitas para todos. Muitas para todos. Muito obrigado.