 Hallo, mein Name ist Jens Vogt. Ich bin Partner bei Hydric & Struggles und verantwortlich für den Geschäftsbereich Hydric Consulting in der Dachregion. Ich habe heute das große Vergnügen mit Oliver Bruns zu sprechen, CEO der Firma Nevion, ein weltweit führender Anbieter für Schaumstofflösungen, nachhaltig und innovativ mit Hauptsitz in Wien. Großartig, dass du da bist. Vielen Dank, dass du dir die Zeit nimmst für unser kleines Gespräch rund um das Thema Unternehmenskultur. Sehr gerne und danke schön. Oliver, mit der Übernahme der CEO Rolle bei Nevion, hattest du eine Gelegenheit, die man im Leben einer Führungskraft wahrscheinlich nicht so häufig hat, nämlich eine Organisation wirklich von der Pieke auf in allen Facetten neu zu kreieren? Ja, es ist wirklich eine ganz außergewöhnliche Situation gewesen und wahrscheinlich wirklich eine Situation, die man in seiner Karriere nicht so häufig vorfindet. Als wir gestartet sind, hatten wir ein Profil aus einzelnen Unternehmen innerhalb der Greiner AG, des Gruppenverbundes und alle diese Unternehmen hatten dieses verbindende Element Schaumstoff. Das heißt, ihr habt Schaumstoff produziert, es weiterverarbeitet in irgendeiner Art und Weise mit diesem Produkt etwas zu tun. Wir sind angegangen und haben gesagt, wie würde ein weltweit führendes, integrierte Schaumstoffunternehmen aussehen? Wir haben das von Grund auf neu denken. Was war damals der Impuls, diesem Thema Kultur in besonderen Raum zu geben? Erst mal kommt die grundsätzliche Philosophie, dass die Kultur das wichtigste Element ist für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens und davon bin ich fest überzeugt. So ist eine Situation entstanden, wo es für alle Kolleginnen und Kollegen, egal aus welcher historischen Gesellschaft sie kamen, eine neue Situation war. Das Thema Unternehmenskultur liegt nicht nur mir besonders am Herzen, sondern alle Beteiligten, die damit einhergehen. Wenn man so eine Frage stellt, welchen Stellenwert hat für dich als Führungskraft das Thema Unternehmenskultur, dann hört man zumeist sehr politisch korrekt und manchmal auch etwas sozial erwünscht, natürlich ein sehr hohen. Warum hat das so einen großen Stellenwert? Die Hauptaufgabe von uns als Führungskräfte dieses Unternehmens ist, wer hat die besten Menschen? Wie schaffen wir, dass diese Menschen als Team fungieren? Und wie schaffen wir, dass dieses Team zusammen funktioniert und jeden Tag ein bisschen besser wird? Und dementsprechend ist die Kultur, der Motor und der Treiber von allen unseren Tunen. Also es geht über die reine Frage des Wohlfühlen zum Selbstwerk hinaus. Es ist schon ein klarer Business Case auch erkennbar. Auf jeden Fall. Wir haben jetzt glücklicherweise die Situation, dass wir doch recht erfolgreich unterwegs sind. Wir laufen erfolgreich, wir konnten gewaltig wachsen, wir konnten die Providabilitätsziele übertreffen. Und so grundsätzlich, das, was man im klassischen betriebswirtschaftlichen Sinne sieht, sind wir erfolgreich unterwegs. Wir wollen uns aber mal wirklich ganz ehrlich anschauen, was wir tun. Und dann sind unsere Rohstoffe, häufig die gleichen Rohstoffe, die unser Wettbewerb einsetzen. Die Maschinen, die wir verwenden, um diese Rohstoffe zu verarbeiten, so weit es gehen die gleichen Maschinen. Der effektiv größte Unterschied und dementsprechend noch der einzige nachhaltige Wettbewerbsforter, den wir haben, ist unsere Kultur, sind unsere Menschen. Das ist spannend, weil wir gerade sehr aktuell eine Studie herausgebracht und mit weltweit 500 CEOs gesprochen über den Zusammenhang von Unternehmenskultur und wirtschaftlicher Performance. Wie würdest du das für euch beschreiben? Das hat Auswirkungen, aber welche genau? Woran machst du das, an welchen Kenntsefern machst du das, was zum Beispiel? Na, zu an allen. Also an allen P&L, wie auch im Bilanzkennzahlen. Also die Profitabilität, das Wachstum, Working Capital Optimierungen, das zieht sich quer durch, es gibt keine betriebswirtschaftliche Kenntzahlen, die nicht durch die Kultur direkt beeinträcht oder getroffen ist an der Stelle. Ich freue mich das aus deinem Grund zu hören. Wir sprechen ja im Zusammenhang mit Unternehmenskultur gerne von diesem Phänomen Shadow of Leadership. Also je höher in der Hierarchie sich Führungskräfte bewegen, desto mehr stehen sie quasi im Rampenlicht und desto länger ist der Wirkungsschatten, den sie in die Organisation werfen. Was habt ihr euch als Management Team vorgenommen, um diesen Anspruch gerecht zu werden, einen positiven, konstruktiven Wirkungsschatten zu werfen? Das ist in jedem unserer Management Meetings sprechen wir über Kultur, wir sprechen über die Art und Weise, wie wir miteinander agieren, interagieren, wir mit unseren Teams arbeiten, aber auch ganz praktische Themen wie wir geben uns Feedback. Wie werden wir denn gesehen? Wie wirke ich auf dich und gib mir mal eine Rückmeldung und wenn wir das als Team tun, dann ist es ein integraler Bestandteil jeglicher Diskussion. Und wenn man das Verständnis hat, dass das der nachhaltigste Wettbewerbsvorteil ist, den wir nur haben können, dann ist klar, das ist auf die Agenda des Topmanagement gehört. Was machst du ganz persönlich? Machst du irgendwas anders seit du jetzt auf dieser kulturellen Reise dich befindest und dir Dinge bewusster geworden, die du ganz gezielt jetzt anders umsetzt auf einer Verhaltenebene als vorher? Das klassische Multitasking auszuschalten und mich voll um ganz auf das hier und jetzt zu konzentrieren, dementsprechend eine andere Präsenz in den Gesprächen zu zeigen, damit einhergehen vielleicht noch eine andere Wertschätzung zu signalisieren und mich stark auf den Moment zu konzentrieren. Auf der anderen Seite braucht natürlich Kulturbildung auch eine gewisse organisationale Durchdringung, also eine kritische Masse von Mitarbeitern muss erreicht werden. Was habt ihr da geplant? Wie geht ihr da vor, um das sicherzustellen? Es ist ganz interessant wie mittlerweile eine Situation entstanden ist, wo die Mannschaft, wo die generelle Belegschaft gesehen hat, die haben irgendwas erlebt, die haben was getan, die sprechen plötzlich über gewisse Themen, die benutzen gewisse Vokabeln, das Verhalten hat sich geändert, sichtbar geändert und dementsprechend wollen wir natürlich auch portkif drauf angesprochen. Was tut denn ihr da? Das ist ja toll und so haben wir angefangen eine Kommunikationskampagne zu unterstützen, natürlich ist weiter vorzuleben, weil es uns gut tut und jetzt steht natürlich die Top-Führungsmannschaft mit voller Überzeugung dahinter und sagt, ich möchte, dass meine Menschen auch ermöglichen, die sollen dann auch mit auf die Reihen zu kommen und so multiplizieren wir das jetzt an der Stelle und dann im nächsten Schritt bilden wir mit eurer Unterstützung auch unsere eigenen Moderatoren, Facilitäter aus, das dann weiter auch nachhaltig in die Bereite bringen zu können. Eins für uns ist wichtig, Kultur ist kein Projekt und es hat kein Ende. Wenn du den bisherigen Kulturentwicklungsprozess jetzt ein Dreivierteljahr ungefähr mal so ein bisschen Revue passieren lässt, an welchen Stellen würdest du sagen, hat der schon dazu beigetragen, dass ihr auch wirtschaftliche Ziele, die euch gesteckt habt, bereits erreicht habt? Voll umfänglich. Also wenn mich da wirklich jemand fragt, warum seid ihr gerade betriebswirtschaftlich so erfolgreich, dann könnte ich jetzt ein ganz ganz viele einzelne kleine Themen einsteigen, einzelne Projekte, Verhandlungserfolge, die Art und Weise, wie wir mit Kunden agieren, aber alles greift darauf zurück zu unserer, auf unsere Kultur. Wir haben einfach wahnsinnig tolle Menschen und wenn wir es schaffen, durch unsere Kultur in eine Umgebung zu geben, in der sie gerne arbeiten, in der sich entfalten können, in der das miteinander arbeiten, Freude bereitet an der Stelle, wo wir dieses Funkeln in den Augen erzeugen können, dann spüren das unsere Dienstleiste, unsere Partner, unsere Partner, unsere Kunden, da spüren wir jeden Tag. Was würdest du modernen Unternehmenslenkern gerne mit auf den Weg geben, wie man eine gesunde High Performance Kultur schafft? Fängt an, ist wirklich als nachhaltigen Vorteil zu verstehen. Holt euch dann externe Expertise hinein, die aber nicht als Projekt aufgesetzt ist. Unternehmenskultur kann man im Grunde nicht delegieren, sollte man nicht delegieren. Es ist ein Leader-Let-Proach, den wir auch nach vorne stellen. Dennoch gibt es natürlich die eine oder andere Intervention von externer Seite. Was würdest du da als die Wirkungsvollste, als die Stärkste beschreiben? Wenn man einmal versteht, dass die Kultur ein wirklicher Entscheidungsfaktor, wenn der unternehmerischen Erfolgs-Situation darstellt, dann muss es auch Bestandteil der Management-Diskussionen sein. Ansonsten hat es nicht den Raum und nicht die Wertschätzung, die es benötigt. Ansonsten ist es eine leere Plattitüde. Für uns ist das, es ist harte Arbeit. Natürlich macht es Freude und Spaß an der Stelle und wir sind da ganz leidenschaftlich und passioniert. Aber es hat auch eine ganz knallharte unternehmerische Auswirkungen und dementsprechend diskutieren. Beschäftigen wir uns damit und holen uns, wie mit euch dann Experten noch an die Seite, mit denen wir das reflektieren und diskutieren können. Ihr bringt die Methodik rein. Es funktioniert, wir sprechen jetzt alle die gleiche Sprache. Von daher langfristig mit einem Partner zusammenarbeiten, schauen passt die Chemie, passt die Wellenlänge. Es darf kein klassisches Dienstleister-Client-Kunde-Verhältnis sein, weil es muss so ein intimes vertrautes Verhältnis sein, sonst funktioniert das nicht. Vielleicht das als gutes Stichwort. Du hast in deiner Karriere schon mit vielen professionellen Dienstleistern zusammengearbeitet. Warum hast du dich zum Thema Kulturentwicklung kulturbegleitende Maßnahmen ausgerechnet für Heidelken Struggels, zum Beispiel im Geschäftsbereich Heidelkonsulting entschieden? Ich glaube, die Hauptaspekte sind zwei Leibpunkte. Der eine etwas geringer ausgeprägt und der andere sehr, sehr stark. Der vielleicht etwas weniger gewichtigte Entscheidungspunkt, der dazu geführt hat, dass wir mit euch zusammenarbeiten, war zur Vollung ganz davon überzeugt sind, mit welcher Methodik ihr daran geht. Das ist wissenschaftlich von dir, das ist der Probe, das ist einleuchten. Der zweite Punkt, und das ist jetzt ganz ehrlich gesagt derjenige, der dann wirklich dazu geführt hat, dass wir gesagt haben, wir wollen mit euch zusammenarbeiten, auch sonst mit keinem anderen, das sind die Menschen. Das seid ihr. Da musst du mit Menschen zusammenarbeiten, wo du nicht nur auf einer Wellenlänge bist, wo du einen Hohengrad an Vertrauen hast, wo du das Gefühl hast, diese Menschen verstehen uns, verstehen die Reise, auf der wir uns befinden. Und da habt ihr nicht nur in der ersten Kennlernphase, sondern auch in der kompletten Zusammenarbeit ihr, mittlerweile schon viele Monate, andauert glücklicherweise voll und ganz überzeugt. Und dafür bin ich euch auch sehr, sehr dankbar. Gibt es noch eine Frage, die ich dir nicht gestellt habe, die du aber gerne beantwortet hättest? Ich würde halt nicht gerne was er hat mit dir. Ich kann wirklich nur mal sagen, dass es wirklich nicht nur eine Herzungsangelegenheit ist, sondern unsere gemeinsame Kulturreise ist der Grund, warum wir so erfolgreich sind wie wir sind. Es ist der Grund, warum wir nach von so kurzer Zeit als neues Unternehmen eigentlich wie ein Start-up schon so stark zu uns gefunden haben. Wir haben häufig auch in der externen Kommunikation, in verschiedensten Gesprächen die Rückmeldung bekommen, mit euch macht das Spaß zusammen zu arbeiten. Und das ist etwas, das ist unsere Kultur, das ist das beste Feedback, was wir bekommen können. Dafür bin ich euch sehr, sehr dankbar, weil ihr seid ein ganz wichtiger Schlüsselaspekt gewesen für den Erfolg der Nivieren und ich freue mich auf die noch wirklich lange, intensive, gute Zusammenarbeit