 Nu ska vi få ett konkret case på hur svårt det kan vara att faktiskt driva hållbarhetsfrågor när högsta ledningen säger en sak men gör en annan och inte riktigt är med på tåget. Det ska vi få med hjälp av Sofia Läffle Moberg som är senior rådgivare i hållbarhet. Välkommen upp på scenen när du får ordning på micken. Det är svårt det här med, hon kommer snart. Jag har länge undrat när de uppfinner den här perfekta myggen för oss kvinnor som har en liten brosch här bara. Nu ska han sitta och så ordlar jag telefoner. Välkommen Sofia, vi ger dig en applåd. Tack snälla. Jag har en lugga måste tiffa lite mer här. Jag är lite förvånad att jag står här. Jag fick till och med en rubrik och allt. Jag har gjort alla misstag som man kan göra inom det här området. Hur man driver en organisation mot hållbarhet om ledningen inte vill på riktigt. Jag har varit en väldigt aktiv deltagare, medverkare, pådrivare i det här organiserade hykleriet i nästan 20 år. Jag tänkte att det nästan blir lite ironiskt att jag står här. Men samtidigt tänkte jag att nåt kanske jag kan dela med mig av. Jag tänker ta min utgångspunkt i ett fiktivt exempel. Men så här i guldbaggetider kan vi väl säga att det är en historia inspirerad av verkligheten. Jag vill hålla mig till mitt manus för att det inte ska bli något fel. Och att ni inte läser in i blandvetning ligger verkligheten och dikten väldigt nära varandra. Vi kan tänka oss en ledningsgrupp i ett hyfsat stort svensk börsnoterat teknikonsultbolag. Det här är ett teknikonsultbolag som det har gått rätt bra för ett tag. Den här historien har några år på nacken. Man har precis lanserat en rätt aggressiv tillväxtstrategi som inkluderar både organisk tillväxt och förvärv. Det är lite lite jobbigt i den här ledningsgruppen, för det är några enheter i det här bolaget som inte riktigt levererar i takt med strategin. Och det är jäkligt jobbigt, för det går ganska mycket prestigier här. Det är en samling tävlingsenriktade typer. Som tur är har det här bolaget en fantastisk projektbord. Följ med 40 000 projekt, 10 000 kunder, hela världen, 100 länder, alla marknader och alla kontinenter. Medarbetarna är otroligt stolta över det de gör åt sina kunder. Men framförallt stolta över hur de bidrar till samhället, hur de skapar de här hållbara värdena indirekt genom sina råd och sina kunskaper. Det som skaver just nu är att det växer ett missnygg eller det kommer nya förväntningar på bolaget från medarbetare och från kunder. Men framförallt kommer det skarpa krav från investerarkollektivet. Att det här bolaget måste säkerställa att man inte åttar sig några som helst uppdrag. Där finns högre risk för att man kränker några som helst internationella riktlinjer för hållbar utveckling. Det här blir lite svettigt i den här ledningsgruppen såklart. Vi har ju en gammal insomnad process för att göra det här. Vi kör igång den igen. En gång har det inte funkat uppenbarligen. Så att man tar fram dammar av den här processen som då baseras på bolagets uppförande kod. Ni vet att alla bolag har en uppförande kod som är baserad på global kompetens riktlinjer. Vi kör igång den här processen och i Sand Corp kom Anda. Så berättar man om det här i nivet årsredovisningar, hållbarhetsredovisningar, hemsidor på seminarier. Och så är det nya sociala medier såklart. Samtidigt så kommer en av de här lite pressade affärsområdeschefen åt affärsområde. Det är en ganska stor kaka. Kommer en av de här lite stressade affärsområdescheferna som har inte riktigt gått i takt med strategin. Och har fått nyss om ett förjädraspännande uppdrag. Det är nämligen så här att just då så hade vissa ytterligare sanktioner mot Iran häfts. Och han hade fått en propå från en agent på plats i landet, lite sådär just for you my friend. Om ett samarbete kring, vad ska jag säga, ett kraftvärmeanläggning som ska uppföra sig i landet. Och det här projektet med de tilläggsuppdrag som man alltid vet kommer i de här mega-projekten skulle ju rädda rimligen den här enhetens resultat för det här året. Grejen är att det här samarbetsavtalet som föregår själva projekteringen måste skrivas på nu. Och det finns ingen chans i hela världen att man hinner göra den typ av riskanalys av det här projektet som man så stolt har gått ut och berättat att man gör för alla projekt som hela bolaget någonsin har och har kommer ha i sin portfölj. Och där är det jädeligt skönt, tänker jag, att man kan backa och tänk så här, men jag sitter inte i den här ledningsgruppen. För så här ser det ju liksom ut. Och jag känner att det är nästan som att skriva ner när man ska ta fram en hållbarhetsutbildning som är interaktiv som alla starkars människor måste plåga sig igenom och så är det case. Och så är det vad händer nu, AB och C. Och den information som gör att ingen kommer att kunna svara på det här, det är ju att vi inte vet vilken ledningsgrupp det är, alltså vi vet inte vilka typer det är i den här ledningsgruppen. Utfallet kommer ju såklart helt bero av om det här är precis som Anna berättade tidigare, de här lite mer huvudtunga eller de här bottentunga typerna. Tyvärr eftersom vi är där vi är idag och vill problematisera lite så är ju det här såklart den här inte så bottentunga ledningsgruppen som sitter vid den här dilemmat. Och när, det här är ett exempel och ett ganska brutalt sånt på när verkligheten ganska tuffa verkligheten och dikten på något sätt verkligen verkligen kolliderar. Och i ett sånt läge så finns det inte en enda person som med, ni vet det här, passion och engagemang och ett brinnande intresse för hållbarhet känner ni ändå från platsannonserna. Så vad för hållbarhetschefer, det funkar inte på en inte så bottentungledningsgrupp, utan vad som funkar på en sån ledningsgrupp, det är ju endast och enbart förtroende såklart. Men problemet med de här icke så bottentunga typerna, det är ju att, och här får du rätt med fel Anna, men det är ju att de har liksom inte jättelätt att få förtroende för andra människor och för andra personer kunskaper, för de har precis som Anna sa tidigare, de har redan gått på alla steg och de har redan gjort allting och de vet redan hur allting ska göras. Och därför, och här kommer mitt medskick till eventuella framtida diskussioner vi ska ha här, om man befinner sig i en sån här omgivning kan vi kalla det för, ta aldrig någon sin ett förändringsuppdrag med annat än att någon har tilldelat dig en enormt stabil plattform och faktiskt ganska såhär, jag är inte mycket för strukturer i vanliga fall, men ganska regida strukturer som syftar till att ge dig tillträde till ledningsgruppen. Och det här handlar ju inte bara om, alltså du måste få tillträde både till ledningsgruppen som grupp och till ledningsgruppen som individer, för att utöver att du ska vara den här experten som håller koll på det här otroligt snabbe rörliga ni vetare ute som är hållbarhetsfrågor så är det ju fullständigt avgörande för att skapa det här förtroendet att man i detalj får lära sig att ta till sig och visa att man förstår såklart allt som har med bolagets utmaningar att göra i så många dimensioner, men också att man får en möjlighet att lära sig om varje individ utmaningar och det de sitter med. Så att det här med, ni vet här, du ska skapa informella nätverk och du ska vara en change agent. Jag vet inte alla de här begreppen att man ska fixa allt det här informellt. Det finns inte en chans i den här typen, med den här typen av ledningsgrupp funkar aldrig för den här delen av ditt arbete. Det vill säga för att fatta beslut och få en ledningsgrupp och fatta beslut som leder till handling som inte bara blir det här organiserade hykleriet. Så det finns inte tid. Du har inte tid att ägna så mycket av din arbetstid åt att då banka för att få tillträde någonstans. Och framför allt så kommer det ta för lång tid. Och näringslivet verkligen menar allvar med att på ett konkret sätt bidra till agenda 2030 så är tid ungefär det enda som vi inte har tillräckligt mycket av. Där lämnar jag till dig. Inte informell makt ska man inte ha. Man kan gärna ha informell makt också. Men man måste också ha formella ingångar. Jag vet om det är en bottentung ledning som man tar jobb hos? Ja, du. Ibland hamnar man ju bara i situationer där man inte kan välja ledningsgrupp. Men jag tänker att det här är ju... Det är ju inte svårt att testa en ledningsgrupp innan man tar ett uppdrag och be om just de här formella strukturer. Om man vill ha en plats och tillträde till en ledningsgrupp då får man tänka utvika strukturer. Då ska man vara kompetent nog och kunna tänka utvika strukturer man behöver. Och de strukturerna får man diskutera. Och så får du inte göra för dem så tänker jag att man tackar ni och går därifrån. För det är inte värt att hålla på med allt det här informella. Då får man lägga sin kraft och energi någon annanstans. Är det ofta som just hållbarhetsfrågan hamnar i det här facket? Det är lätt att prata stort och brett om hållbarhetsfrågan och klimatfrågan. Och sen kanske det är svårare att leverera eftersom det ofta går mot kortsiktig lönsamhetsmål som du beskriver. Ja och nej. I bottentunga ledningsgrupper är det väldigt, väldigt lätt att arbeta med hållbarhetsfrågan. För den slår ju an någonstans i människor som är ganska grundade. Som gör att man också kan fatta rätt spännande beslut om utveckling. Men det är klart att det är inte bottentunga organisationer. Så går det alltid att avfärda de här frågorna med massa som de här individerna tycker är rationella argument. Jag vet inte hur det har varit för HR-chefer eller kommunikationschefer. Jag kan tänka mig att de har levt ungefär samma liv. Men absolut visst är det så för hållbarhetsfrågan. Sen är det ju som Nils sa här också att det inte alltid det hjälper med beslut. Så även om man kommer till beslut så kanske det inte blir något. Det här var väldigt tydligt. Det kanske är bättre organisationer där man inte fattar några beslut och gör man mer. Jag tycker inte att det är så, riktigt. Ja, men jag tänker så här. Att när man fattar beslut som man vill ska leda till handlingar. Jag kör liksom allt det här. Jag tycker det är fantastiskt. Jag har hög igen känt in på allt möjligt. Men jag tänker också att det är så att om man fattar beslut som ska leda till handlingar så tydliggår man ju också lite de här handlingarna som går liksom åt andra hållet som då på något vis ändå blir fel. Och det är inte heller en dum sak. Plus någonting som jag har pratat väldigt lite om här. Men det är så här, jag är en gammal analytik så att jag har suttit och tittat bolagsanalyket, tittat på bolag. Där med uppföljning. Och hela tiden hittar ni sa så här vad han har gjort. Vad sa ni sa så här vad han har gjort. Och jag upplevde att det bästa jag kunde göra när jag jobbade som analytiker var att ha alla dessa världskrikordböcker som heter årsredovisning och hållbarhetsredovisning och så lajer de det vid varandra så här. Och så sa jag, ja ni sa så här det i året och det gjorde ni så här. Och där kan man ju se lite vilken typ av bolag. Men du är enligt nedslogikt och så är det ju ändå så här att det är klart att man tittar på vad har ni lovat och vad har ni sen gjort och nu har jag inte gjort allt ni har lovat. Men man skulle ju också då kunna titta åt andra hållet. Ni har inte lovat någonting här men ni har levererat. Absolut. Absolut. Det är tråkigt. Det berättar jag aldrig. Nej, det är de dåliga. Ja, hörni, vi ska prata om det här. Tack så länge, Sofia. Du återkommer alldeles strax. Vi har börjat den här morgonen med att komplicera saker och ting lite för er och det är ju meningen. Så nu ska ni få prata lite grann. Ta gärna någon i hand behöver ni inte ta varandra faktiskt men ni kan sätta eller bli någon som ni inte känner. Jätteläskigt, kan bli bra. Prata lite grann. Frågan som vi langar ut är om ni fick förändra en sak i ledarskapet i er nuvarande organisation eller företag för att styra mot en mer dynamisk arbetsplats. Vad skulle det vara? Men vi kan prata lite kring allt som de här tre personerna har pratat om. Så ta någon eller några och sätta i en grupp och prata typ tio minuter och så ska ni få lägga in här till de här tre som har pratat.