 Oi, pessoal. Tudo bem? Primeiro, eu queria começar agradecendo os nossos clientes, a Qualior, que está aqui com a gente, os nossos colaboradores, que estão aqui também. Eu escolhi um tema para falar hoje, que vai muito de encontro com um tema que a gente trouxe no passado. Peraí, você coloca... Ah, eu troco aqui. Pode ser? No passado a gente trouxe o tema de arquitetura corporativa na prática, e hoje a gente traz o tema de quais são as perguntas que a arquitetura corporativa deveria responder. Esses temas para a gente são importantes, porque a gente que está lidando dia a dia com clientes que querem implantar arquitetura corporativa, a gente vê que muitas vezes o tema ainda é abstrato. Ainda que esse tema está estressado, está vendo pelo público que esse tema está crescendo no Brasil, ainda existe uma necessidade de trazê-lo um pouco mais para a prática, e ainda mais de conseguir mostrar para as organizações onde está o valor de ter arquitetura corporativa, de fazer arquitetura corporativa com medidas de ROI, de fazer arquitetura corporativa que provem o seu valor. O framework que eu vou utilizar aqui é um framework de conteúdo da arquitetura, poderia ser o framework que o Togaf tem, esse é o framework da Qualior. Para explicar muito basicamente o que a gente tem aqui. Não sei se está dando para enxergar direito. A gente tem os domínios da arquitetura. Quando a gente fala do Togaf, ele propõe para a gente três domínios. Aqui eles estão um pouquinho mais segmentados. Então a gente tem o domínio de estratégia. Nesse domínio a gente poderia falar de metas estratégicas da empresa, a gente poderia falar de certificações que a empresa atende, a gente poderia falar de certificações de mercado que ela tem que atender, de políticas e regras de negócios que essa empresa segue e que são as coisas que vão balizar os processos de negócios que estão ali na segunda coluna. E na segunda coluna a gente está falando de modelar os processos desde uma cadeia de valor até o nível operacional. A gente pode falar também de aplicações, de desenhar o mapa de aplicações da empresa, até descer para o nível de falar como essas aplicações estão integradas, como que os dados são trocados dentro das aplicações, como que é o tratamento desses dados. Só que essas ilhas já existem nas nossas organizações, pelo menos em algum nível de maturidade, todas elas já existem. O ponto da arquitetura corporativa é quando você começa a parar de falar em ilhas e você fala isso de uma forma organizada e você fala isso de uma forma consensual. É como se tudo isso conseguisse trabalhar em conjunto. Então para dar um exemplo para vocês, há pouco tempo no passado começou toda aquela revolução do ex-social. Eu poderia muito bem responder se eu trabalhasse em ilhas, como meus processos se respondem ao ex-social, como minhas aplicações vão se adaptar ao ex-social. Mas se eu tenho uma arquitetura corporativa, eu consigo isolar, por exemplo, um parágrafo do ex-social, falar que eu vou atender aquele parágrafo do ex-social, qual é o processo que vai atender aquele parágrafo do ex-social, qual é a aplicação onde eu vou rodar aquele processo, caso ele seja um processo sistêmico, qual é a tecnologia, a infraestrutura que eu preciso para rodar aquela aplicação, qual é a competência que a pessoa precisa ter para executar aquele processo do ex-social. Então você percebe que você começa a ter uma visão muito mais holística de qualquer decisão, seja uma mudança interna que você está propondo para a sua organização, ou uma mudança que o mercado acabou te obrigando a seguir. Claro que ter as ilhas de negócio tem muito benefício. A gente sabe dos benefícios de ter uma área de processo, a gente sabe dos benefícios de ter uma área de arquitetura de aplicações bem estruturadas, mas é a partir do momento que a gente tem a visão de todas elas que a gente consegue trazer valor, é que a gente consegue medir o ROI, que é o que eu vou mostrar para vocês um pouquinho mais adiante. A gente teve um cliente que até está aqui, não vou citar o nome, mas que ele queria implantar a BP, ele queria implantar e-commerce. E ele falou, bom, para implantar o e-commerce, aqui na minha organização eu já tenho mais de 300 lojas, para implantar o e-commerce, eu vou usar a metodologia do BPM. A metodologia do BPM ia, de fato, explicar como que os processos iam ser mudados com a implantação do e-commerce. Mas ele não ia responder quais sistemas que eu ia ter que adquirir ou alterar para a implantação do e-commerce, quais as mudanças de infraestrutura que eu ia ter que fazer no meu CD e nas minhas lojas para fazer o picking do que tinha que ser enviado no e-commerce, quais seriam as regras de cada Estado quem já implantou o e-commerce sabe maranhado tributário que a gente tem no Brasil. Então, quais são as regras que a gente teria que respeitar em cada Estado? Então, muitas vezes trabalhar com uma ilha isolada ou tentar fazer as pessoas conversarem entre as ilhas sem um repositório comum é muito difícil. E bom, eu vou trazer aqui essas quatro perguntas e tentar mostrar para vocês como a gente responderia essas perguntas. Mas, eu não gostaria que vocês se apegassem a elas. Eu acho que o ponto aqui é a gente entender que o benefício da arquitetura está no cruzamento entre domínios. Está quando aplicações consegue falar com processos, quando o infra consegue falar com estratégia, quando a gente consegue ver a estratégia na nossa política de tratamento de dados, por exemplo. Então, esse é o princípio que eu queria que eu queria que ficasse com todo mundo. Essas quatro perguntas são meramente para a gente entender um pouco mais como isso funciona. Bom, vamos lá. Será que a gente gasta mesmo o dinheiro nas aplicações, com as aplicações que a gente mais usa ou que são mais sensíveis para o negócio? A gente tem... Os investimentos de TI, muitas vezes, eles estão descasados dos investimentos que a gente tem. Os investimentos de TI estão muito descasados com o que a gente tem no negócio. Para a gente, muitas vezes, fica difícil entender qual vai ser o impacto do desligamento de um sistema de TI. Aqui, eu estou trazendo uma visão de contexto que eu estou isolando um sistema. Eu não sei se eu consigo apontar com o mouse ou se eu tenho um pointer aqui, mas enfim. Aqui no meio eu tenho um sistema. Ele está criando uma visão de contexto para mim. Ao lado desse sistema, eu tenho todas as funcionalidades que ele provê para o meu negócio. Eu tenho qual é a infraestrutura de TI que esse sistema está utilizando para rodar. Eu tenho quais são as pessoas que estão utilizando esse sistema. Eu tenho quem está dando suporte para esse sistema. Eu tenho... Dentro de qual mapa de arquitetura de aplicações que esse sistema está sendo tratado. Enfim, vocês vão ver que cada um trabalhando um pouquinho numa ilha, cada um cuidando da sua ilha, dentro de um repostório centralizado, a gente acaba tendo esse tipo de visão. A gente tem uma coisa que a gente fala muito em arquitetura, tem clientes que a gente vai e a gente fala... A gente não sabe o que vai acontecer quando a gente desligar o servidor. Vamos desligar o servidor e ver quem vem reclamar aqui para a gente, porque a gente não consegue ter esse tipo de análise, a gente não consegue responder qual processo de negócio que a gente para de executar se a gente desligar o servidor X. Um outro ponto de análise muito importante e esse ponto é um ponto que fala muito de Roy. Esse é um hit map. Ele é um hit map... É um hit map para ver daí, mas ele é um hit map que está falando do quanto, no eixo Y aqui, do quanto o sistema se adequa ao propósito dele sobre o ponto de vista do negócio e de quanto ele custa, sendo aqui um custo muito alto e para cá um custo aceitável. Então você vê que eu tenho ali um sistema de suprimentos que ele tem primeiro, um custo muito alto e que ele é muito pouco adequado ao meu negócio. Eu tenho diversos aplicações com base no negócio e a partir desse momento esse sistema de suprimentos passa a ser um forte candidato a ser desligado e desligar o sistema é Roy para um projeto de arquitetura corporativa. Eu poderia fazer essa análise de vários outros pontos de vista. Eu estive ali no outro lado então eu poderia falar a nota que o negócio dá para a aplicação versus a segurança que eu estou tratando já da segurança de TI perante o negócio, então consigo fazer diversas análises. Outra, o grande fonte de ROI, e aí eu estou cruzando mais uma vez o domínio de aplicações com o domínio de processos, são funcionalidades redondantes. Então, quando a gente está mapeando um processo, geralmente o que a gente faz como célula de BPM, é falar que o processo é sistêmico. Quando a gente trabalha processos num ponto de vista, num conjunto de arquitetura corporativa, a gente aponta para o processo a funcionalidade que ele usa do sistema. A gente para de falar que ele é só sistêmico, a gente fala qual a funcionalidade que ele usa e de quem. Quando a gente faz isso, no final desse trabalho de modelagem de processos, a gente começa a entender quais são nossas funcionalidades redondantes. Funcionalidades redondantes são aquelas, é uma funcionalidade dada por dois ou mais sistemas. E por que eu preciso de duas funcionalidades, de uma funcionalidade de dois sistemas? Por que eu preciso ter esses dois sistemas ligados? Acreditem ou não, esse é um caso real de um cliente com Alior, e a gente consegue ver que menos da metade das funcionalidades são providas por um único sistema. É claro que não significa que a maior parte dos sistemas são ser desligados, mas significa que a gente pode ter uma economia em TI muito grande. Então, funcionalidades redondantes. Em todos os cases que vocês verem de arquitetura corporativa, qualior, alfabet, vocês sempre vão ouvir falar desse tema, porque de fato é um tema de fácil acesso a um ROI adequado para o projeto. Como olhar riscos de forma global? Bom, geralmente a gente tem várias áreas falando de riscos dentro da organização. A gente tem uma área falando de riscos operacionais, a gente tem uma área falando de riscos regulatorios, a gente tem uma área falando de riscos de TI, de vulnerabilidade de TI, só que quando a gente trabalha num repositório centralizado, a gente pode associar risco a todo e qualquer coisa. Eu trabalhando no Evolve, eu posso trazer um risco. Um sistema pode trazer um risco. Um software pode trazer um risco. Qualquer coisa, o ponto é que qualquer coisa pode trazer risco num contexto de TI. A forma que um processo executado pode gerar um risco operacional, enfim. Quando a gente começa a olhar para os riscos de forma centralizada e ter uma gestão de riscos integrada, eu olho para todos os meus riscos, a forma de canalizar os investimentos, para executar minhas ações de mitigação, a forma de eu escolher qual risco vou atacar de fato fica muito mais claro. Eu consigo ver qual risco de fato é o maior risco para mim, qual risco tenho maior scoring, qual que é o maior risco aqui. E aí eu vou responder, tem cliente, inclusive, que ele coloca um domínio para GRC, ele coloca um domínio para tratar risco. Fiquei isso, é tão importante para ele que não basta estar lá dentro de estratégia. Ele quer uma vertical só para isso. Porque a gente vai responder ao risco que a gente tem como ação de processo. A gente responde a riscos com ações de mitigação. Ações de mitigação são processos que a gente executa para mitigar, seja reduzir, seja zerar esse risco. E esse ritmo é para mostrar exatamente isso. Então tinha um risco que tinha, era moderado e substancial, e através de uma ação de mitigação, de um processo, eu consegui reduzir esse risco. Como eu executo o trabalho de descrição de cargos, eu vou tratar de um tema que eu acho que vai ser bem sensível aqui. É o RH trabalhando com o pessoal de arquitetura corporativa. Aí é sair de vez da TI. Bom, geralmente o trabalho de descrição de cargos é um trabalho que o RH executa. O RH faz a descrição de cargos, o RH entrevista os gestores, o RH descreve as tarefas, descreve as competências que cada um tem que ter. Enfim, ou ele terceiriza esse trabalho para alguma consultoria que faça isso e é um grande despreendimento de dinheiro. Quando você faz um trabalho, quando você faz um trabalho de modelagem de processos onde para todo o processo que você está mapeando, você aponta quem é o responsável e quem é o proprietário, o trabalho de descrição de cargos ele deixa de ser um trabalho. Ele passa a ser um produto da sua arquitetura corporativa, porque você consegue criar visões como essa. Então aqui no meio tem um processo. E ali na direita eu tenho o diretor de operações, que é o proprietário desse processo e o líder da LPR, que é o responsável para esse processo. Só que eu também posso isolar o cargo. E a partir do momento que eu isolo o cargo, eu consigo ver todas as atividades que aquele cargo executa. E é por isso que eu acabo com a necessidade de fazer a descrição de cargos e se torna produto da arquitetura corporativa. A gente depende menos do RH, ou ainda, melhor do que isso, a gente consegue trazer o RH para o nosso jogo. O outro ponto legal disso é que quando você começa a ver que a arquitetura corporativa está te dando a descrição do que cada uma das pessoas faz, de quais competências que ela precisa ter para fazer o que ela faz, a sua re-alocação é uma ação, eu usei um software para demonstrar isso, não vou demonstrar isso para vocês, mas a grande maioria do software de arquitetura corporativa fala se a Louise saí da Evolve com base nas competências que ela tem, com base nos processos que ela executa, quem é a pessoa mais adequada para ocupar o cargo dela, e se não tiver alguém 100% fit, quais são as competências que eu preciso de desenvolver nessa pessoa. Então isso também se torna um produto da arquitetura corporativa. E aí a mudança, o crescimento dentro da organização começa a ser baseado em dados, ele começa a ser muito mais meritocrático. E aqui tem um ponto importante que é o Aquinology List. Quando a gente está fazendo todo esse trabalho de apontar o que cada um faz, a gente sabe quando a gente chega para trabalhar principalmente em grandes empresas, a gente tem um book de coisas que a gente recebe quando a gente vai trabalhar lá. Fora aquelas que a gente não recebe e que a gente tem que adivinhar. Mas a gente em tese recebe um kit do RH de como a gente vai receber nosso pagamento, de como a gente tem que trabalhar, de quais são os horários, qual é o dress code, enfim. A gente tem uma série de pops e se a gente vê um cargo mais alto, a gente tem as regulações que a gente tem que respeitar, se a gente for certificado ISO, a gente tem uma forma de trabalho que a gente tem que respeitar. Só que tudo isso, quando a gente fala de arquitetura, a gente fala de participação. A partir do momento que a gente coloca isso também dentro de um repositório que a pessoa vai entrar lá num portal, ela vai entrar num site, vai olhar, bom, eu preciso conhecer esse processo, esse documento e essa certificação. E eu vou dar Aquinology nestas três coisas. O que ela está dizendo? Ela está dizendo que ela se responsabiliza a partir daquele momento a executar as coisas daquela forma. E você tem isso formalizado. Então, esse conceito de Aquinology é muito legal. E fora que pode ser também uma forma de treinamento. Então, veio trabalhar uma pessoa na minha área de contas a pagar. Olha, está aqui os processos que contas a pagar executa. Leia os processos. Se você tiver alguma dúvida, você conversa comigo. Olha, já está aqui minha piada. Bom, qual é o impacto de um novo projeto na organização? Tem o pessoal também de clientes nossos, aqui que trabalham em projetos e a gente sabe o Cata, desculpa a expressão, mas o Cata é quando a gente começa um novo projeto. A gente tem que sair correndo para descobrir como é o exícito, os processos que a gente está tratando. A gente tem que sair correndo para descobrir quais são as funcionalidades que o sistema que a gente vai implantar ou vai alterar, vão trabalhar para a gente, a gente tem que saber qual é o roadmap que a gente vai ter para a tecnologia que está atuando para a gente nos próximos anos. Isso é sempre um trabalho muito desgastante. A partir do momento que você particiona isso, a partir do momento que eu trabalho com a arquitetura corporativa e eu sou um líder de projeto, eu consigo construir um diagrama desse tipo. Então, a única coisa que eu fiz aqui foi o seguinte, eu coloquei aquele quadradinho verde ali em cima do meu projeto. Na coluna da esquerda, eu tenho dois processos. São os processos que eu vou impactar com a implantação do meu projeto. Depois, eu tenho o sistema que eu vou impactar, os dados que eu vou impactar e a tecnologia que eu vou impactar. O pessoal dessas ilhas já tinha jogado essa informação no sistema. Eu não precisei construir isso. Eu só peguei a informação deles e joguei aqui dentro. E aí, eu vou construir a partir disso, junto com eles, o roadmap do que vai acontecer com cada uma dessas coisas. E aí, eles vão fazer parte da equipe de projetos e tudo aquilo que vocês conhecem. Um outro ponto muito importante quando a gente fala de projetos... Deixa eu só pular isso aqui. Um outro ponto muito importante quando a gente fala da gestão de projetos é que, muitas vezes, quando a gente vai fazer projetos com base em arquitetura corporativa, a gente está muito preocupado em ser muito metodológico. A gente está muito preocupado em usar notação. A gente tem notações de mercado que a gente sabe importância, BPMN, a gente tem OkMate, a gente tem N-notações, que são muito importantes e a gente reconhece a importância delas. Só que acima de tudo para a gente, na arquitetura corporativa, a coisa mais importante é entregar o trabalho, entregar a visão para quem for, de uma forma que ele entenda. A gente fez um projeto de operações de loja que o operador de loja, a pessoa que fica bipando quando você vai no caixa, ela precisava ler quatro pops, estou chutando o número, tá? Mais quatro pops de 20 páginas cada uma. Ou ela precisava ler um processo de como ela ia executar uma troca no caixa em BPMN. Eu acho um pouco ilusório a gente achar que o cara que está lá no caixa, que hoje a gente vai educar ele, as 300 lojas, a conseguir ler o que é um losango com x no meio. Ou a gente vai se adaptar e a gente vai falar a língua desse cara. E aí a gente traz diagramas desse tipo. Isso aqui é um costumador de Onimap, que é um movimento do que o cara vai fazer, quais etapas ele tem que passar. Esse diagrama, essa anotação também é uma anotação, assim como BPMN. A gente adaptou ela para esse cara atender. Então lá ele vê o bonequinho dele, ele vê que ele tem que logar, que ele tem que avaliar a vitrine, que ele tem que avaliar o gritter. E eu estou falando a língua desse cara. Eu não estou mais precisando explicar o que eu estou mostrando para ele. Da mesma forma aqui a gente sempre faz um glossário quando a gente fala dos mapiamentos, dos itens que a gente está falando, seja na descrição de um item técnico ou na descrição de um processo. Aqui tem uma estrutura física, de uma loja, a gente já desenhou dentro da infraestrutura. Quando a gente fala em tecnologia, a gente sempre acha que é uma tecnologia de TI. Mas essa tecnologia está muito associada à infraestrutura. E, às vezes, quando a gente faz um projeto de arquitetura corporativa, a gente tem que mapear a infraestrutura física. A gente tem um consultor Evolve, que é o Alexandre Jun, que eu não sei onde ele está. Mas ele montou quando a gente fez a implantação de um projeto no cliente que ele atuava a estrutura do CD ia ser alterada. E ele desenhou dentro de uma ferramenta de arquitetura corporativa como tudo isso ia funcionar. A gente tira o pé um pouco de falar de tecnologia de TI e a gente segue o caminho que o Togafo também está tomando. Vamos falar mais de negócio. Bom, para finalizar, a grande diferença aqui é que quando a gente está trabalhando com ilhas, a gente está falando de processos, a gente está falando de estratégias, a gente está falando de aplicações. Mas no momento em que a gente precisa tomar uma grande decisão ou implantar um projeto muito holístico, alguém vai enlouquecer na organização. Alguém vai ter que sair correndo atrás de tudo isso para conseguir reunir os dados. E quando a gente trabalha, orientado a arquitetura corporativa, quando a gente trabalha olhando para um repostório comum, as respostas emergem de uma forma muito mais natural. Aqui estão algumas oportunidades que a gente tem e alguns resultados que a gente teve ao longo desses anos. Aqui são dados Qualware e são dados Software AG. Então a gente tem, na linha de cima, oportunidades. Na média, 20% das aplicações são redundantes. Oportunidade de parar de gastar dinheiro na TI. Na média, mais de metade dos projetos não possuem um ROI claro. 60% dos CFOs não podem prever os impactos dos cortes no orçamento de TI. É aquilo que eu falei. Se eu desligar essa aplicação, quem vai gritar primeiro? Porque eu não sei o que vai acontecer se eu desligar ela. 70% dizem que sua TI está totalmente alinhada com os negócios. Quando você trabalha com a arquitetura no repostório centralizado, não existe TI desalinhada com o negócio. A gente tem um cliente que está aqui também, que a gente percebeu que eles tiveram a pegada de arquitetura corporativa. Agora a gente viu uma briga acontecer entre eles. Tinha uns caras mapeando as aplicações. A equipe de arquitetura de aplicações estava mapeando as aplicações e estava brigando com a área de infraestrutura porque eles não tinham jogado os servidores lá dentro do repostório ainda para que eles conseguissem alocar as aplicações. Então essa construção em conjunto acaba sendo um esforço muito bacana que a arquitetura corporativa traz para a gente. Bom, aqui estão alguns resultados. Mais de 10 milhões de dólares em poupança anual de taxa de manutenção de sistemas, descontinuando quinhentos sistemas, o aumento de sugestões relevantes à melhoria de processos de 50 para 1.100 por ano. Isso porque isso é um outro tema, mas a arquitetura precisa fazer sentido para as pessoas. É um esforço grande modelar tudo. As pessoas precisam ver valor no que elas estão fazendo. Elas precisam consumir a arquitetura para que elas retroalimentem a arquitetura. Diminuição de 90% dos achados de auditoria em relação ao sistema de gestão anterior. Uma vez que você consegue isolar um parágrafo da regulamentação, automaticamente você vê o processo que você está atuando para atender aquele parágrafo da regulamentação ou da certificação que você tem. E a precisão do repositório quando integrado maior do que 90%. São alguns dos resultados que a gente tem dentro do conceito de arquitetura corporativa. É um pouco isso que eu queria passar para vocês hoje. Espero que tenha conseguido trazer a arquitetura um pouco mais para a prática. E para a linguagem do dia a dia que a gente tem. A gente tem pessoas de diferentes domínios da arquitetura aqui. E eu acho que a grande pegada e o grande valor da arquitetura está de fato em todo mundo trabalhar dentro de repostório centralizado, dentro de uma ferramenta comum, dentro de uma linguagem comum. E é isso, gente. Meus contatos estão aqui. Caso alguém tenha alguma dúvida, Roberto proibiu fazer perguntas aqui, mas a gente vai estar lá fora e a gente pode se encontrar. Obrigada, viu.