 Quase boa tarde, certo? Tem aquela piada famosa que sou a única diferença entre vocês e o almoço, né? Então, vou tentar ser rápido. Normalmente, quando eu venho falar no Open Group aqui no Brasil, eu costumo falar sobre os benefícios que eu consigo ter adotando ou utilizando métodos ou arquiteturas referenciais do Open Group. 2016 foi isso a partir usando o IT4IT, arquitetura referencial de TI. Por que eu usei aquilo? Quais benefícios tangíveis eu tive com aquilo? Ano passado foi adoção do ciclo ADM completo, junto com DevOps. Qual benefício tive com isso? Tangível. E hoje é um pouco diferente. Hoje, graças a esse tipo de abordagem, acabei tendo relacionamento com a Salesforce. O objetivo básico da Salesforce é basicamente um. Sucesso dos seus clientes. Mas como que agora relacionar plataforma para cá? Como é a abordagem arquitetônica para garantir o sucesso? Cliquei aqui. Perfeito. Vou seguir padrão, um pouquinho de mim. O ponto principal é estou no mercado há algum tempo. Minha filha tem 28 anos. Então, quando eu começo a falar de Open Group, eu lembro do Ex Open, no processo distribuído de transações. Lá na década de 90. Gente, eu sou velho, acredite. Um fato interessante. Acredite se quiser. Não tenho biotipo, mas eu corro maratona. Sério. E aplicando princípios de business capability mapping. Impressionante. Com road mapping de execução e tudo, controle de cada etapa. E não apenas maratona, gente. Eu sou louco o suficiente para fazer uma coisa, desafio do pateta. Sabe o que é isso? Correr 21 quilômetros no sábado e no domingo. No dia seguinte, correr os 42. Gente, confia. Com esse corpinho aqui, tem que ter um controle de projeto medonho. Uma arquitetura fenomenal. Porque arquitetura natural não favorece isso. Vamos lá. Por algum motivo, se algum motivo vocês entenderem que estou elevando vocês induzirem a adquirir o salesforce, não é esse o objetivo. Qualquer coisa. Não faço parte do grupo de vendas. E como padrão salesforce, antes mais nada, agradeço o tempo de vocês e a paciência de vocês em minha palestra. Alguém já mencionou sobre evolução. Alguém consegue visualizar na evolução do tempo o uso de arquitetura corporativa? Eu vejo ao todo longo do tempo. Desde o começo, principalmente na parte eletricidade, vocês sabem qual era a profissão do cara que definiu a comutadora de telefone? Qual era a profissão do cara, engenheiro? Não era engenheiro. Aliás, o cara que me inspirou essa história, ele está aqui hoje. Espero que esteja. Escotom, você está aí? Aproveitando essa estarezinha que ele me contou, o negócio do cara era enterrar pessoas. Ele estava perdendo clientes. Sabem por quê? Não é por causa do telefone. Ele tinha que passar, era manual, o processo demorado. A telefonista era mulher do concorrente dele. Então ele aqui tentou uma solução de tecnologia para ultrapassar isso. Qual a evolução do tempo? Foi se aprimorando, foi velocidade, mas onde está a fator crítico de sucesso? Informação. Ele teve a informação precisa, no momento preciso. Aí ele aplicou esse modelo. Hoje, alguém falou da indústria 4.0, nós temos necessidade de informação de todos os pontos. Mas como que a gente consegue garantir isso? Desculpa o texto em inglês, isso é um slide padrão. Mas imagina o seguinte, temos uma área de arquitetura empresarial, certo? Vamos supor que sim. Arquitetura bem melhor. Arquitetura corporativa, qual é o objetivo? Compreir algum objetivo. Banquantificável. Não estamos lá apenas para fazer algo. Adotar melhores práticas. Eu vou adotar melhores práticas para quê? Tem que ser algo tangível. E não apenas modelar. Por que a gente está modelando? A gente pode modelar a maior prática possível do mundo? O cara de projeto vai fazer? Quem garante isso? Ou em produção? Está lá no mundo real. Aconteceu alguma coisa? Está diferente do que eu modelei? É exatamente isso que eu vou demonstrar, ou comentar com vocês, como Open Group está me ajudando nesse período todo, fazendo isso. Primeiro, alguns fatos. Não existe apenas tecnologia. A gente normalmente fala TI e fala negócio. Gente, papel e caneta é tecnologia. Não dá para separar, certo? Como eu trato informação, eu preciso dela. O que nós temos hoje é que, devido à organização, nós temos uma área que faz gestão de tecnologia. Ponto. Não estou falando que esse pessoal faz papel e gestão, é papel e caneta, não é isso? São mais ágeis que isso. Tanto que uma empresa típicamente digital. Esses princípios já são nativos dentro dela. As empresas, entre aspas tradicionais, estão incorporando isso. Outro ponto importante. Desenvolvimento rápido. A Jail é legal, mas não importa o resultado. O Outcome. Pode suter nsteras ágeis. O que significa isso? Eu tenho um stock de Sprints. Quem raio é isso? O cara de negócio... Estamos vendendo mais para isso? Gente, eu sou de tecnologia. O ponto é... Alguém já ouviu falar de DevOps? Alguém já ouviu falar de teoria das restrições? A aplicação direta é teoria das restrições na cadeia de valor de TI. Isso é DevOps. Ponto. Se alguém começa a falar, a automação é meio, não é fim. Só que o que acontece se a gente aplicar isso? Esse método não é meu. Não é da Salesforce. Estou usando esse da IBM. É o Data First. Só para mostrar que essa abordagem universal... Não vou falar que é bom senso, mas é uma abordagem universal. Mas o ponto é... Estou entregando rápido, certo? Vamos ser um pouco mais técnicos. Alguém já ouviu falar do termo MVP? Perfeito. Então, eu preciso ter uma definição mínima de um produto que vai dar resultado para poder entregar. Legal? Agora, esse produto... Puts, eu coloquei um pacote aqui dentro que ele tem características próprias que ele pode afetar a performance do meu sistema inteiro. Foi o cara da Petrobras Ocho. Então, aquele MVP... Eu posso considerar que um MVP foi adotado rápido, foi implantado? O Gartner, analisando isso, já há alguns anos... Desculpa, gente, um outro jargão, MVA. Arquitetura mínima viável. Se eu tenho MVP, ele tem que seguir uma arquitetura mínima viável no negócio. Faz sentido? O que acontece? Nossas necessidades são tão... Não vou falar básicas, mas não prementes, tão urgentes, que a gente adota um MVP e o mato está alto. Então, o resultado da equilidade já está legal. Mas é tudo em ciclo, certo? Aquele MVP... Gente, tem que continuar. Vem cá. Quem faz a coordenação desse ciclo inteiro? Quem define blueprint? Arquitetura geral. Quem define o modelo de negócio que do qual vai derivar tudo? São vocês, né? Certo? Mas quem é... Vocês são responsáveis pelo resultado do modelo que vocês estão criando? São? Então, quem vai conseguir fazer reforçar o resultado? Depois pode fazer o que quiser, certo? Então, o ciclo de vida... A gente estava falando de silos, né? Ok, eu defino um modelo para o outro executar. Eu não sou responsável. Se a gente pensar DevOps, pensa DevOps, eu tenho cara de negócio, junto com cara de desenvolvedor, junto com cara de operação. Certo? Por que isso não pode ser estendido? Vem cá. Um startup digital em empresas Vintech. Não é assim? Se a gente for olhar bem, é assim. Ah, mas eles são pequenos, são ágeis. É, eles são ágeis. Mas é essa agilidade que a gente quer descobrir. Essa mudança, a cadeia de valor de negócio, tem que ser reavaliada. Não é fácil. Não quero dar a impressão que é fácil. O Gartner, então, há uns três, quatro anos falando isso no mercado. Poucas pessoas estão me sorvendo, mas existe esse princípio de ea-ágil. Tá. Mas o que isso me ajuda a atingir o meu... Ah, de como? O meu resultado de negócio. Quando eu falo resultado do negócio, pode ser até menor granularidade. Tá legal? Vejamos. Primeiro passo é, vamos adotar o modelo de serviço. Vamos adotar uma solução em cloud, certo? Tá. Como eu conecto esses dois. Se a gente pensar bem, a gente pode até utilizar o modelo de negócio, uma criatura referencial de negócio, tipo Itom, tipo Bian, o Gartner tende na área de saúde, e o ADM me ajuda, certo? Tipo, eu não preciso partir do zero. Eu tenho um modelo de referência de como funciona. Tá, mas como eu funciono e um modelo de referência, pode ter um abismo, certo? Vamos lá. O ADM não foi feito para descobrir os gaps, certo? Perfeito. Então, usando esses quatro, podemos pensar que temos resultado. Mais ou menos, nós temos aquela área que faz gestão de tecnologia, a gente precisa conversar com eles. Como que é a latência de geração de entrega de capacidade de negócio dessa área que gera, que faz gestão de tecnologia? É boa a latência legal, a gente pede duas semanas depois, já dá o resultado? É assim? Difícil, não é? Tem complicações, tem que ver o negócio de segurança. Aí há dois princípios. Primeiro, gente, eu tenho uma cadeia de valor de negócio, eu tenho uma cadeia de valor de ITI que tem que estar sincronizado. Eu não vou entrar em detalhe dessas cadeias de valores devido o tempo, tá? Por que eu vou reinventar a roda? Eu uso arquitetura referencial. Não estou usando para o negócio, para descobrir os gaps. Descobrir os gaps de como eu funciono, para poder alinhar tudo. Mas também uso plataformas digitais como modelos referenciais. Por exemplo, banco. Nós temos internet banking no celular, sempre entra um fator de autenticação múltiplo. Eu coloco a senha, depois tem que clicar em um token maldito lá, certo? Eu precisei codificar isso, gente. Eu aproveito um serviço já existente para isso. Quantos desses componentes reutilizáveis eu posso colocar dentro da minha arquitetura? Por isso da definição do MVA. Começa a dar fluidez no negócio. Qual que é outra vantagem? Eu começo a colocar o foco da minha área de gestão de TI, mas no negócio não ficar reinventando roda. Faz sentido? É o suficiente? Não. Eu tenho que garantir que tudo está funcionando conforme eu modelei, certo? Eu tenho que garantir que tudo está compliance. Eu vi digital twin na apresentação do Pedro da Petrobras. Ele colocou o foco na parte operacional de automação industrial. Mas não só isso, isso deve ser expandido. Se eu tenho um modelo operacional e estou monitorando isso, isso está alinhado com algum fator crítico sucesso, com algum indicador para poder gerar um resultado no negócio, certo? Um KPI dele que eu amei, não pode explodir. Esse é o principal, certo? Tem que prestar atenção. Outro, qual o volume transacionado pelos tubos? Eu tenho que ter controle disso. Pensando em instrumentação industrial, deve ter algum controle de vazão ou de pressão. Eu tenho que ter controle disso, mas isso tudo vai se retornar em resultados financeiros. Certo? Governo pode ter outro tipo de KPI. Bem, sim, entendo. Mas isso tem que ter governança. E aí entra o princípio de digital twin, seu gêmeo digital para ter tudo isso. IoT é básico para isso. Pergunta, gente. Eu tenho que codificar todo protocolo de comunicação com todo dispositivo existente. Isso vai ser um monte de dados para jogar para o meu servidor. Vem cá, para que é que eu preciso de servidor? Mando o processar. Nós temos velocidade para isso. Ah, mas não é seguro? Gente, a mais... Eu nunca vi um caso de roubo de dados na nuvem. É lógico. De acordo com o serviço contratado. Já em on-premise-videomot. Resumindo, fazer essa transformação não é apenas arquitetura empresarial, arquitetura corporativa tem que mudar. A gestão de TI, como tecnologia em si, não apenas de TI, mas também de operação, tem que estar alinhado. E tem que ser mensurado. Os tipos de mensuração, tipos de KPI já são claros. Detalhe, não fui eu que defini. Está lá na definição do IT for IT. Tem um cara que fala rápido que conhece bem isso. Resumindo, uma arquitetura referencial, tanto de negócio quanto de TI, tem que me dar essas informações. Eu não preciso reinventar a roda. Qual é o meu fator... o crítico de sucesso de TI? Isso está alinhado com algum fator crítico sucesso do negócio? Isso é medido. Gente, desculpa. Ter TI por ter TI, eu vou ter alguma... desculpa não queria citar nomes. Por ter, não importa. Tem que ter resultado. Dentro do período adequado. E eu não preciso reinventar a roda. Nós temos IT, nós temos COBS, já temos todas essas definições. IT for IT, ele condensa isso e coloca em prática. O que isso me ajuda? Gestão. Não preciso ficar reinventando roda para fazer gestão de TI. O IT for IT. Segmentado por Value Streams, a primeira delas é uma chamada Stratage to portfolio, onde o principal componente funcional adivinha o que quer? Arquitetura empresarial. Sem ela, nada acontece na cadeia de valor de TI. Eu vou dar alguns exemplos aqui. Como que a Salesforce atua? Esses são os primeiros passos do... Arquitetura empresarial salesforce. Sim, nós temos um método. Aliás, vocês vão ver muitas similaridades com a de mitogáfia. Mas o ponto... Vou pegar os sete principais, onde fica basicamente a modelagem. A definição de estratégia. Vocês estão acostumados com termo de desdobramento de metas. Sim, não é? O desdobramento de metas de negócio TI está dentro, né? Tem que estar. Não pode ter desalinhamento. Todo dinheiro gasto em TI tem que estar alinhado para desenvolver uma aplicação... Ou para manter, ou para desenvolver uma capacidade de negócio. O modelo que eu mais gosto é esse aqui. Não vou entrar em detalhes, porque a gente vai entrar em business capabilities mapping, e não é o nosso objetivo. O ponto é como utilizar isso no desdobramento de metas. Meus processos, minhas funções de negócio estão adequadas. Uso uma arquitetura referencial, faço análise de GAP, verifique quando tem que melhorar. De novo, onde tem que melhorar de maneira quantificável. Certo? Quantificável seguindo o mapa de desdobramento de metas. Quando a gente fala análise de GAP, gente, não tem muito... uma comparação de alguma coisa com outra coisa. Essa outra coisa não pode ser minha opinião. Tem que ser um benchmark. Quando a gente começa a falar que o negócio ou TI não funciona bem, ou há um GAP, eu faço uma comparação. Eu falo, estou aqui, estou indo para lá. No caso específico de telecom, fica mais fácil. Eu tenho os meus processos, minhas capacidades de negócio, e verifico se há algum GAP. Se há, e esse GAP se justifica pelo negócio, é minha característica, beleza, se não é, qual é o impacto? Aí é um modelar de negócio e começa a me ajudar nisso. Se eu gastar, comprar algum sistema para suportar essa capacidade de negócio que está deslaniado, é um bom investimento? Sem esse mapa, eu não consigo ter essa visão. Falamos análise de risco. Mas o ponto principal é adorei uma frase, sem risco não há interesse, sem risco não tem ninguém. Qual é a minha tolerância de risco? Isso tem que ser definido. E aí toma decisão. Eu sei, o risco é alto, mas o ganho é alto. O tempo, como que eu faço para entrar em outro critério? Processos de mitigação de risco. Mas eu preciso ter essas informações palpáveis, no princípio de arquitetura corporativa para tomar da decisão e chego num quadro como esse. Mas o ponto principal é se eu não vou usar uma análise comparativa de ITI, se eu não usar um benchmark, eu posso ter uma análise falando, estou seguindo processos esse de ITI e está legal, certo? Mas se eu considerar que ITI faz parte de uma cadeia de valor, onde tem uma vale-string, de arquitetura empresarial, onde entra a compreensão de necessidade de negócio, eu posso ter um resultado como esse, o que estava bom acima do mercado está na verdade não tão bom. Qual que é a diferença? Eu utilizei um benchmark, uma arquitetura referencial, não apenas análise do processo. Faz sentido? Entre outros pontos, a importância disso para o negócio. Por exemplo, nesse primeiro quadro, toda a parte de análise de negócio, a expectativa do negócio é alto, desempenho de ITI é ruim e o nível de dor é elevado, por quê? Mas o meu processinho, só analisando o ITI estava bom porque começa a considerar ITI como parte da cadeia de valor do negócio, não um silo. Isso, os modelos da arquitetura referencial do Open Group também me ajudaram. E toda vez que aí, tendo os gaps identificados, é relativamente fácil, não vou colocar fácil, colocar como resolver esses gaps ao longo do tempo, famoso roadmap e justificando, por exemplo, financeiramente, por que eu tenho que dar esse espaço? Lembra da modelagem? Foi girando esse mapa? Por que que a governança é importante? Eu tenho que ter um balance escocar fazendo a gestão disso tudo. O benefício que eu imaginei ter, estou tendo, sim ou não, não estou tendo, foi por algum problema de desenvolvimento ou por algum problema de análise de mercado? Isso também tem que ser considerado. E voltando ao princípio, nós não somos os únicos que estamos falando isso. O Gardner já está falando isso há algum tempo, como havia falado, e o ponto principal, Tom Gaff, interessa a todos esses pontos. Mas o mais, o principal ponto é a área de criatura corporativa, ela não pode ser apenas para modelar. Ela tem que definir e assegurar toda a jornada para atingir os resultados. Alguém tem que ser, não? Nada é melhor de quem planejou. E essa tendência é o que está sendo identificado também no mercado. Essa análise é do IDC. Vocês podem reparar que a tutoria empresarial, a ferramenta da tutoria empresarial está subindo agora, está começando a ter maior maturidade. Tem outros ainda dentro do ciclo. Esse material vai estar disponível para vocês, não vou entrar em detalhe. Como também o próprio IDC já está falando outra coisa super importante. Eu não tenho nada contra o pessoal de TI. Lembro o ciclo ADM, definimos tudo, implementamos tudo, jogamos para precisamos ter o sistema, ou uma solução, sei lá como o Atleta chamou os caras. Quem vai desenvolver? Está começando a surgir no mercado, na verdade já surgiu algum tempo, mas aqui no Brasil tem que acelerar, plataformas de alta performance e de desenvolvimento. Isso para acelerar o ciclo ADM. Dessa maneira, para acelerar viável ou real, o que o Gartner está falando de Agile e A. Isso está correndo no mercado, uma série de clientes, empresas já adotando isso, tendo resultados quantificáveis, concretos, e mais que tudo, pensando no longo prazo, mas dando pequenos passos no presente. Gente, essa é a mensagem que eu tinha para passar para vocês. Obrigado pela paciência.