 God morgen! Anders Vildersen er lægt tilover på Institute for Marketing og Organisation, her i Vores Universitet. Og tak fordi alle som er mødt op her i dag i den nye S-bygning, Universitetes nye stolthed her, hvor vi så langt som kan følge, at det bliver lyse og udenfor. Det vi taler om i dag er et emne, jeg synes er enormt interessant. Og jeg synes, blandt andet det er enormt sandt, fordi det er noget, der er så ekstremt vigtigt for alle typer organisationer, nemlig beslutningstagningen. Nærmere vil jeg tale om det, jeg har kaldt bedragerisk læring, om mydlen, om læring fra best-practices eller læring fra de bedste eksempler. Og jeg vil komme med en argument for, hvorfor det ofte kan være farligt, hvorfor der kan være en række udfordringer og faldgrupper for bundet med at lære fra de bedste eksempler. Og det er altså nogle udfordringer og faldgrupper, så mange måske ikke er klar over at beviste om i deres daglig liv, og som kan være relevant for os alle sammen, og have lidt større kendelskab til. Så spørgsmålet vi kan stille her er, hvorfor er det det ofte slår fejl, når vi prøver at lære fra de bedste eksempler? Hvorfor er det, at vi ikke bare kan imitere de gode eksempler derude og opnå samme succes ved os selv? Det kan være, at jeg står hjemme i min baghave og ser over til naboen, smuk, grøn, græsplan og ser ud på min egen plan, der måske er fyldt med muss. Det er ikke noget helt hypothetisk eksempel. Og jeg tænker på, hvordan er det, at jeg kan lære for det her gode eksempel? Hvordan kan jeg få samme gode plan, som en nabo har? Og jeg kan give mig et kast med alle mulige idéer og værktøjer og bruge de samme midler, de samme metoder, og så videre, og så videre. Men hvis vi kommer hjemme i min baghave, så vil vi se, at det er stadigvæk den samme mussbedfændende græsplan, som den tager være. Så nogle gange slår det her til fejlen. Og det tror jeg, at mange har kendtskab til os ude fra den organisatoriske verden, venten, der er som virksomheder eller offentlige organisationer. Er det svært nogle gange at oversætte de her gode eksempler og finde ud af, hvorfor er det vi ikke kan få sammen succes med forskellige verktøjer eller praksiser, så vi kan have andre steder. Så det er ofte let nok at finde de gode eksempler. Det har det så taget fra den verden, jeg er også interesseret om lidt for. Men let nok at se, at FC Barcelona måske er et fodboldhold, der har haft enorm succes i sidste 5-10 år. Og hvad det vil være mere oplagt for andre fodboldklubber, end at prøve at se, om hvilke ganskab nødvendigt er succes. Kan vi indføre nogle af de samme metoder, nogle af de samme verktøjer og valskaber, og der igennem oppe nogle større succes. Måske ikke det samme, som FC Barcelona, men i hvert fald indenfor vores egen lokal og omstændigheder klares relativt bedre, end man kan forestille sig i vores. Og når vi ser derude, så ser vi også en række klubber, en række organisationer, der prøver efterlige Barcelona, der prøver ganskabt succes for det gode eksempel. Og nogle, de lykkes. De har fået lyde af, at vi kan godt se på Barcelona, men vi kan måske også se på nogle af de her kærnekarakteristika. Kærnefaktorer, der forbundet ved den succes Barcelona har. Det kan være noget med et kort passningsspil, man har, eller lægger vægt på en højkræle boldbesidelse. Men de her faktorer, det er jo kun FC Nordland, der kan se det, det er også en række andre klubber, der er kunne, men mange af dem ender med helt andet resultat. Sådan er det også ude i virksomhederne, sådan er det også ude i organisationerne. Det er meget tyde på, at der er langt flere, når de prøver at lære for gode eksempelere, der måske ender som Silkeborg, end der ender som FC Nordland. Langt flere, der ikke formår at foroversætte de gode idéer til faktisk resultater, som man prøver at opnå. Hvorfor det er, at den her læringsproces, den ofte står fejn, det er det, der vil være kærnende i det, jeg vil tale om i dag. Så det handler altså om farene ved læring og vindsmarki. Så dagens program falder i 3 dele. Først er det ganske kort sige lidt om, hvordan er det, vi træffer beslutninger i organisationerne. Vilke nogle modeller, vilke nogle teorier, kan vi kort skidtere for det her? Herunder vil jeg lægterne vægte kønligt på det her med læring fra best practices eller læring fra de gode eksempelere, som er en emne, der både er meget op i tiden, hvor vi hører både virksomheder, men også offentlige organisationer. For eksempel kommunerne skal lære fra de gode eksempelere, prøver at oversætte succeserende fra andre kommuner. Og så videre. Og jeg vil komme ind på nogle af de her faldgrupper, der ligger her særlig en, som det vil være at være opmærksom på. Efter det, vil jeg prøve at udbrede argumentet lidt og fokusere på 3 af mindre problemer ved organisatorisk beslutningstagning. Prøve at gå lidt bort fra fokus på best practices og udbrede argumentet i lille skolebreder. Og det her som jeg sagde, det er noget, jeg synes er enormt spændende, enormt interessant. Og jeg er helt overvist om, at det er noget, som har ekstremt stor betydning ude i mange virksomheder, der bliver truffet så mange beslutninger, ofte uden der bliver reflekteret alt for meget over processen, hvorved beslutningen bliver truffet. Kan vi forbedre den process en lille bites mulighed? Jamen så har vi måske taget et godt skridt på vej mod at sikre gode resultater. Så når vi tænker på beslutninger. Når jeg står og er i auditorien og tager med min studerende om beslutningsprocessor og beslutningstheori, der hvor jeg starter, det er altid et rationelt forløb, en rationel model for beslutningstræninger. Det er det ideale, vi gerne tænker, at det, der charakteriserer beslutningstræninger. Vi kan klare at identisere, hvilket problem, da vi skal løse. På den baggrund kan vi opstille en række alternativ løsningsmodeller. I den rationel model her har vi fuldt information til os, at vi regner hvilke alternativ, der er det bedste. Simpelthen læs dem op ved siden af, når man ser på, hvad der er værdien af alternativ A i forhold til alternativ B, og så vælger det bedste. Og endelig kan vi gennemføre en implementering i organisationen, som foregår ved en problemfri og kvindlingsløs process. Det er det rationel ideale. Og vi ved jo alle, at det er ikke noget, der kendtager en beslutningstræning, nogen steder. Hvad det handler om at forbedre græsplanen hjemme i min baghave, hvor jeg skal forhandle med min hudstrå, eller det handler om at træffe beslutninger ude i organisationen. Ofte er problemet ikke entydigt at definere. Det kan være, at vi i en virksomhed, der har et vine salg, er problemet, at vores produkt halter i forhold til konkurrencernes. Er problemet, at vi producerer til en forlag af kvalitet. Er problemet, at vores selger ikke udstyder med de rette argumenter eller de rette metoder til gennemførelsalgning. Ofte er det svært indtil at definere problemet, ofte vil det bestå af forskellige dele, men der er vi nødt til at se på i det her sammenhjemme. Derfor har jeg også sagt, at det kan være svært at identificere alle de mulige løsninger. Hvis vi ikke kan definere, hvad problemet egentlig er i sin kærne, hvordan kan vi så begynde at læse det en række løsninger op, der kan løse det? Hvordan kan vi prøve at udvægge det bedste alternativ igen? Giv det, at vi har så stor problem med at uddefine problemet og finde mulige løsninger? Selv hvis vi kommer op med et god løsning, så ved vi også alle sammen, at implementeringen er en vanskelig sagelse selv. Det kan være, at vi har medarbejder, der ikke er farligt at sprede det. Det kan være, at der er splidt og konflikt i ledergruppen. Det kan være, at løsninger ikke passer med ind i organisationskulturer, hvor den skal passe ind. Der kan være alle mulige problemer, der gør, at det her rationelt forløb ikke er noget, der er en indivial makastræveklær. Men hvordan bliver beslutninger, så truffer jeg organisationer kan spørge. Og der har vi heldigvis en masse teori, en masse viden, der er opstået gennem det sidste 30, 40, 50 år. Meget af den beslutningsteori, beslutningsviden, der ligger derude nu, tager udgangsmål i, at vi kan ikke opnå en fuld originalitet. Det er simpelthen ikke noget realistisk mål. Så vi har nogle agender, nogle aktører i organisationer, der agerer under en begrænse af originalitet. Vi prøver at gøre det bedste med at gæde nogle kognitive og informationsmæssige begrænsninger, der gør, at vi kan ikke fuldstændig komme herhen. Så hvordan bliver beslutninger, så truffer jeg. Ja, men nogle gange blev vi truffet baseret på tidligere erfaringer. Man kan have et lignende problem sidste måde, eller for et halvt år siden, der gjorde vi sådan og sådan, det fungerede vidst okay, vi skal ikke prøve at gøre det igen. Vi bruger vores tidligere erfaringer, som ligger present i hovedet, i baghovedet, til at traffe nye beslutninger. Nogle gange kan det også være beslutningstænding, bedre kan beskrives gennem tilfældigheder. Nogle af jer kender måske den her garbage-kant beslutningstændingsmodell, som Marcia Olsen udviklede i 90'erne. De siger, at beslutningstænden er noget, der foregår i en stor skrællesband. Og i den her skrællesband, der flyder fire ting, der flyder løsninger, der flyder problemer, der flyder beslutningstager og beslutningssituationer. Og en gang mellem, så er det så heldigt, at et problem, rammer en løsning, rammer en beslutningstager og rammer en beslutningssituation, så får hver en faktisk løsning problemen. Men ofte vil det være svært, ofte vil det ikke være tilfældet, inden den her skrællesband. Så flyder problemen måske rundt herover, mens løsning måske rammer en beslutningstager, så vi får indført et eller andet i ambitionen, men det er ikke svaret på noget problem. Problemen flyder rundt herover, stiller rolig uden nogen, når det bliver løst. Ander gang sker beslutningstænding måske ude fra, hvad der er op i tiden, og prænger, hvad der er moderne, hvad konsulenterne har medkuffet denne dag. Igen, det kan der være gode grunde til at gøre lyde til klogere mennesker. Spare lidt på de kognitive ressourcer, og så lærer andet stå for informationens samling om premie beslutningstænding. Og endelig vil det nogle gange være sådan, at når vi skal tage beslutninger om ting og sager, så prøver vi at kigge uden for at sejne lille snævre verden, uden for at sejne organisationen, og videre se på, hvad det er, der fungerer andre steder, hvad gør konkurrenterne, eller hvad gør organisationer eller virksomheder i vores nærråde, hvad gør andre kommuner, og hvordan løser de i given problemstilling. Vi vil gerne lære fra de gode eksempler, eller måske bensmark mod andre organisationer, prøver at se om, vi kan opnå samme grad af succes, som de gør. Og ofte ved at identificere nogle praksiser, eller nogle løsninger, der indfører de her steder, så se, at hvis de fungerer så godt derhende, derfor tager vi dem så ikke over til os selv. Hvorfor får vi ikke sammen, prøver vi ikke opnå samme succes, som de har. Og det er specielt den sidste penhavde, i invitationen, som det her det vil handle om, som altså er en undergang inden for beslutningstænding. Jeg vil komme lidt mere på noget af denne her hinduslutning. Og jeg vil have taget med til at for, at læringen for de gode eksempler, ofte kan være farligt. Læringen kan være betraverisk. Og det er ikke et argument, jeg står og finder på, eller har fundet på her søndag aften. Det er noget, der er velbeskedet i forskningen, og trækker på en lang tradition, af økonomisk og statistisk teori, det argument, jeg præsenterer. Og bare rolig, der kan være en græske buksaver, formler eller ligner op, det vil foregå ganske stille og rolig. Der kan være mange gode grunde til at fokusere på læring og vindsmarking for andre ånditioner. Og det er ganske forståeligt noget, der op i tiden. I en tid, hvor virksomheder er præs på økonomien, hvor det offentlige sektor er lige så, så er der alle mulige grunder, til at prøve at se, om vi ikke kan få identificeret de bedste løsninger. Lad os prøve at lære hinanden. Det lyder, så forfører jeg rigtigt at gå den vej og fokusere på at få spredt de gode eksempler, få spredt de gode løsninger for at få den en præng til alle forskellige ånditioner. Men læring fra det gode eksempel kan være farligt, ofte kan det ende med skuftresultater, ofte kan det ende ligesom silkebord, der egentlig har set, ligesom Epsenorsøland, at det handlede om at spille med korte passninger og høj boldbesidelse, så kan vi få samme succes. Måske ikke som Barcelona, men i hvert fald kan vi klare os godt i landets bedste række, og det er endgældt. Problemen jeg vil komme ind på her er for det første og vigtigste, noget jeg vil kalde selection bias eller selective udvendelser, og vil sige en hel del mere om hvad det er i næste 2-3 slides. Så vi også kan komme ind på et andet problem, problem med præng omvendt kaosalitet. Jeg vil kan være altid være sikker på at den årsag, at vi kigger på den gode praksis, den gode løsning, at det i virkeligheden er årsagen til den gode effekt, at det er det, der giver det gode eksempel. Eller er det ofte omvendt, at der har virksomheder, der klarer sig godt, og derfor indfører det nogle ting. Derfor indfører det nogle praksiser. Så er det ikke i virkeligheden praksisen, der har givet en gode effekt, men det er noget, der har kommet efterfølgende. Det vil jeg udvule lidt videre om løgvæk. Godt. Så får vi startet et sted. Så vil jeg starte med det her selective udvællelse eller selection bias, som jeg tager en nøgle begreb indenfor statistik. Og som her får en lidt mere praktisk anvendelse, end det gør i den hardcore statistiske forskning, som finder stedet få meter fra os her. For at konkurrere den give praksis, er oversat i en god effekt, hvor to kriterier er opfyldt. For det første skal den praksis, der er interesseret i den gode løsling, være til stede hos de organisationer, der klarer sig på. Det er de her best practices. Det kan være kommunen, der har fundet en rigtig smart måde at drive skoleland på, for at få mere menneske syver fra blandt lærerne, for eksempel. Den løsling vil andre kommuner gerne prøve efterlige. Det vi er nødt til os at finde ud af, det er om den givene praksis, vi er enstede i, os er det stede hos de organisationer, der klarer sig dårligt. Det vil sige, de kommuner, hvor der måske er et højt syv fra at være, bruger de den samme løsling, som de kommuner, der har et lav syv fra at være. For at kunne konkludere, at en give en oversag, en give en løsling eller praksis, er det der oversag til en god effekt. Hjemme som hvor den et, være til stede i de steder, hvor det går godt, men to, den må være fraværende i de steder, hvor det går dårligt. Problem med selektive udvældelse, eller selection bias, det er, at de her gruppe to organisationer, dem har vi ofte svært ved at se. Ofte får vi svært ved at se de steder, hvor det går dårligt. Det er der flere gode grund til at komme ind på, og effekten af, at vi ikke kan se de her gruppe to organisationer, er ret markant og ret afgørende, som vi også vil illustrere om lidt. Så selection bias siger altså, at der er en overrepresentation, af de gode eksempler, hvilket forstår at kunne kludere, at givende praksisere har en højt stykcerer. Og vi kan se de her gode virksomheder, mange steder. Hvis man kigger ude i verden, ser jeg for eksempel på business-liraturen. Hjemme så findes der skille i bøger, ligesom den her, der har fået en vist begyndelse, af Jim Collins, der beskriver, hvordan nogle virksomheder går, from good to great. I udvalg af de allerbedste store amerikanske virksomheder ser jeg, hvad er det, der kendetegner de her virksomheder, der ikke bare er toppen, men der ligesom er toppen af toppen. Hvad er det, der kendetegner de virksomheder? Vi ser her også offentlig godt en masse liste. Det her var noget af to world's most admired companies, så der findes jo flere af den slags liste, lige her lige for amerikanske virksomheder, men det er også noget, vi får mere og mere i Danmark. Brige adgang til de gode eksempler, brige adgang til information, omkring de bedste organisationer, de bedste virksomheder, og vi får også noget at vide om, hvad de gør for klasser så godt. Så hvis vi står derude, i en virksomhed, hvad gerne klasser så godt, hvad er det, som mere oplagt, end at tage fat i Jim Collins, så se, hvad var det de allerbedste, amerikanske virksomheder gjorde? Lad os prøve at gøre det sammen. Hvilke praksiser, der er til stedet hos organisationer, der klasser så godt, men vi får ikke observere, hvilke praksiser, der er til stedet, hos organisationer, der klasser så dårligt. Vi ved dybe set ikke, om det er forskellige ting, der karakteriserer, dem, der klasser så godt, for dem, der klasser så dårligt. Hvor er de ens, hvor er det forskellige? Og hvorfor er det, vi ikke kan observere de her gruppe-to virksomheder? Jamen en af grunden er, at de simpelthen ikke findes længere. Der er grænse for, i hvor lang tid virksomheder kan klasser dårligt uden at gå konkurs, uden at forsvinde fra det observationsfældt, vi har, når vi skal få at finde ud af, hvor der er en virksomheder klasser. Så de virksomheder, der måske har fuldt nogen af dem Collins-rådet her, men har klasser dårligt, dem får vi aldrig øje på, fordi de eksisterer ikke længere. En anden mekanism er, at nogle af de ting, nogle af de praksiser, som virksomheder eller offentlige organisationer, og som ikke fungerer godt, jamen dem vil man da stoppe med at bruge. Man vil jo ikke fortsætte med en stor fjasko, så derfor vil andre ikke kunne lære, at andre ville ikke kunne se det her bidraget til en bestemt fjasko. Og man vil jo heller ikke hende sige et beskidigt vasketøj, offentligt til tørre, så har man gået indført i en giveløsning, eller en givel praksis, og det er gået fejlet. Og så har vi så lige fremgår at skille dem med til omværtene. Så når vi står derude og gerne vil lære fra andre organisationer, og gerne vil lære fra de gode eksempler, jamen så ser vi de her, men vi ser ikke dem her med. Det kan godt være, at det er især i virksomheder, at det med, at organisationen de døren, ikke glæder sig godt af det stedet. Hvis vi går til den offentlige sektor, så forsvinder kommunerne, ikke som sådan, at der var nogen, der forsvendt for en år siden. Men hvad man gør, som ikke fungerer, det er i hvert fald ikke noget, der bliver skiltet med offentligt. Det er ikke noget, man vil have hænget ud, jeg viser, at man har brugt mange skattede penge på at indføre en praksis, som så viser ikke at fungere. Når jeg så skal tænke over sådan noget her, som forskere, så vil jeg jo gerne have noget data på bordet. Jamen er der noget, der kan bakke det her op? Og jeg gik til Danmark Statistik, for at se på deres erhvervstatistik. Kan det være rigtig, at de virksomheder er klar, så dårlig, at de forsvinder fra vores observationsfælde? Denne her Statistik tager begyndelsen på mit år 2001. Og I skal forestille, at I grundlager en virksomhed i år 2001, inden for en af de her fem industrierer. Det her er jo mange procent, af de virksomheder, grundlagt i år 2001, der stadig eksisterer i år 2005. Her er jo mange, der stadig eksisterer i år 2009. Vi kan også se, at det er farligt at være engang i tropen, og det er farligt at grundlægge virksomhed. Der er rigtig mange, der forsvinder. Rigtig mange, der gør deres ypperste. Der har den gode idé, og så videre, men som fejler, som forsvinder fra vores observationsgrundlag. Vi kan simpelthen ikke se, hvad der er, der har kendet tegnet de her virksomheder. De her gruppe to virksomheder, som har gjort en masse ting, men som har fejlet. 2009 er selvfølgelig et kris, hvor man tager bare i år 2005 i to ud af de fem industrier. Der har du under halvdelen i virksomhederne, der er jo grundlagt i år 2001, der stadig eksisterer i år 2005, og selv det øverste tal her, højste tal finansiering, inden for finansiering og forsikring, 6 ud af 10 virksomheder, grundlagt i år 2001, eksisterer stadig i år 2005. Så der er enormt mange observationer, enormt mange informationer om virksomheder, som vi gerne vil have, hvis vi skulle lære, hvad der er, hvad virkelig fungerer, som er forsvundet for vores observationspil. Godt. Lad mig prøve at illustrere det samme argument. Hvad er det, at virkeligheden betyder, at vi ikke observerer de her virksomheder, der klarer sig dårligt? Hvor stor er effekten af selektionsbrejels? I den forestillende nu, er de sidder i virksomheder, og vi vil gerne indføre en praksis. Vi vil gerne indføre, at det er mange folkige teams, til at hjælpe os med vores innovationsinsats. Så det kan også være teams, der er mange folkige, fordi de har medlem af forskellige køn, og aller etnicitet, og uddannelser, og så videre. Og vi kan godt lave en teori om, at det kan være god grund til at have mange folkige teams. De kan trække på hinanden's forskellige baggrund, hinanden's forskellige viden, og det er igennem at opnå en større grad af konflikt, større grad af umrå i teams, der har forskellige alle medlemmer. Så det er altså en praksis, hvor vi ikke rigtig ved, hvad der sker, eller hvilken effekt de har. Hvis vi kan se på alle virksomheder, der er ude, der har brugt den her praksis, så har vi set på, at vi godt klarer det så, i hvor høj grad bruger de praksisen. Har de fået mange folkige teams, der har jo måske mange, at noget af de virksomheder, eller noget af de ikke lægger så meget væk på? Hende her er en linje, som er uendere at performance. Men hvis de, der ligger under linjen, har klaret sig dårligt, de, der ligger over linjen, har klaret sig godt. Og hver præk her, præsenterer en virksomhed, som vi kan observere, derude i virkeligheden. Så det, vi kan se, er, at jo mere man bruger den her praksis, jo mere man har brugt de her mange folkige teams til sin innovationsinsats, giver dem jo større effekt, selv ud til at have fået. Med den effekt, den giver sødslag i, at nogle få virksomheder, de klarer sig rigtig godt. De høster virkelig frugterne, at have de mange folkige teams, er at have forskellige alle personer, der sidder og trækker på andens viden. Men i et rejke af andre virksomheder, og flere end dem, der klarer sig godt, der falder det fra hinanden. De bruger teams, men der kommer konflikt, der kommer uro, og man formindrer innovation ud af det, end man vil have fået uden teamsen. Man kommer altså langt under den her uendret performance linje. Hvis vi prøver at tage det fulde billede af alle virksomhederne her, og lægge en trendlinje, eller en regressionlinje, så vil vi se, at der er en mild negativ effekt, af mange folkige teams. En mild negativ effekt er at inføre den her riskable praksis. Så hvis I står derude, og skal tænke på, at vil vi inføre de her teams, i har det her billede, så vil I formindeligt tænke i gennemsnittet. For gennemsnittet er det godt, at en lægge sig godt, og specielt hvis vi gør det meget, så er der egentlig ret stor risiko for at vi ender hernede, eller for større risiko for, hvor det ender, at det går godt heroppe. Så vi må heldere at lavere, prøve at finde anden løsning. Problemet er, det er ikke det her billede i storm her. Som I lige har menteret for, alle dem, der ligger hernede, de er svære at se. Hvis de klarer sig så dårligt i ham, så er de familie heroppe, at bruge de her teams. Eller hvad de har klaret sig så dårligt, at de er gået nedenom hjem. Det virker som, at man ikke kunne overleve det. Så det, vi ser, det er det nyeste af halvdelen af figureren. Alle dem hernede, er ikke til hovedetighed for vores observationer. Og så er billedet helt armeligt. Hvem det er ved den her, så er der markant, stærk, positiv sammenhæng. Ja men, vi skal ikke bare inføre de her teams. Vi skal virkelig gå all in og udbrede det her så meget som overhovedet muligt. Det her, vi kan høse de største gavindster. De heroppe, det er de bedste praktis, man ser derude. Det er dem, Jim Collins han skriver om. Det er dem, som er mest observerbar, som er mest populær, som er dem, der bliver skrevet over med viserne. Det er de virksomheder, der glæder sig godt heroppe. Men problemet er, at vi ser aldrig dem hernede. Så det vil ofte være sådan, at dem, der glæder sig allerede best, det er dem, der har givet sig ud i nogle enormt riskabile praktiser. Og så er det lykkedes. Vi ser ikke, at de her praktiser var så riskabile, at det lykkedes for to, men for fem hernede, der gik det fuldstændig ad. Og de fem hernede, de kommer aldrig at vise den. Det kommer aldrig i Jim Collinsbogen. De kommer aldrig med forstående børserne. Det er problemet med selektiv udvægelse og med seleksionmagnets. Og hvad er så implikationen af det her? Det kommer tilbage til omløjblik. Den anden point, der vi laver først, er, at det andet problem, vi kan have, når vi prøver at lære fra de bedste, vi prøver at distribuere de her gode eksempler. Det her er problemet med omvendt kaosalitet. Og problemet i sin såre simpelhed handler om, kan vi observere årsdagen til en effekt? Der er det fra nogle faktorer, der gør de gode bedre. Eller, at nogle gange effekten, der kommer først, at de gode virksomheder, de kører for at opføre os anderledes end de dårlige virksomheder. Så igen, er det de mange folk, de teams, der giver høj innovation, eller de virksomheder, der har sig godt, der har et overskud, der har en ballast til, at de kan begynde at indføre de her mange folk, de teams. Det er sådan lidt højende lage, og det kan tit være svært at få fat i. Det er noget, der er især kendetegnet, for måske største organisatoriske problemstilling, sammen i mellem organisationstørrelse og prestation eller performance. Klare, større organisationer, større virksomheder, så bedre end mindre. Hvem her problem kan visibilisere på størrelse og på performance, så kan vi godt se på andre end sammenhængede, andre end sammenhængede, men ofte vil det jo være sådan, at det er bedre, du klarer dig, du størver, du er vokster. Så hvad, der kommer først her, er det prestation eller et af størrelsen? Så hvad kan vi lære fra det her? Jamen, det kan være farligt at lære fra det gode eksempel. Ofte vil det gode eksempel være noget, der opstod baggrund af en meget, resekabel praksis, hvor der måske er rigtig mange, der har fejlet, og det kan også være det gode eksempel, at resultatet er omvendt kausalterisk, at det er fordi, at de har klaret sig godt, at de har indført de givende praksiser eller løsninger. Og vi mangler simpelthen informationer, om de virksomheder eller organisationer, der klarer sig dårligt, måske fordi de ikke findes mere, eller måske fordi de bare ikke vil udstille deres informationer. Så sen som sidste uge hødde, jeg har allerviset at sige, at en måde, vi kan få effektiviseret en offentlig sektor, er ved at identificere de gode løsninger i kommunerne, og få dem udbratet til de andre kommuner. Jamen, idéen er god, det er jo fængene, det er jo plausibelt, men baseret på sådan noget her, så er det sådan noget, så er det den type argumenter, vi skal være enormt bare som med. Jamen det kan godt være, der er nogle kommuner, der klarer sig godt ved at inføre en løsning eller en praksis. Men vi er nødt til at finde ud af, om den samme løsning er indført andre steder, med dårlige resultater. Vi er nødt til at sikre på, at den løsning, vi interesserer i, kender tagerne de gode organisationer, de gode kommuner, og ikke samtidig har det været til steder, hos de dårlige. Så jeg har prøvet at formulere på den her baggrund følg, råd, læringer og vindsmarkninger. Så det første handler egentlig om, man er nødt til at være bevidst om problemerne med det traverisk læring med selektionsbejres, selektive udvægelser, som lige har været talet om. Nødt til at vide, at der ligger en far, en kæmpe faldgruppe her, at hvis man kun fokuserer på de gode eksempler, og laver at se på de dårlige, så får man altså kun den ene halvdel af billedet, og på den baggrund kan vi altså ikke sige nedom, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Så vi har brug for at gå efter det full billede af erfaringer, både det positive, men også det negative. Selvom det kan være svært at finde ud af, hvad har de gjort, dem der har klarenst af dårlig, så er det enormt vigtigt at have det i baggrundet. Inden man indfører noget, find ud af, at det er her, det bliver brugt, hvis du ser herovre, eller det er lige ikke det, men det er også brugt her med fjaskor. Ofte kan det være en fordel, at lære fra sin egen organisation, hvis man færdes i så store organisationer, det kan være muligt. Problemerne med, at man ikke vil udstille fjaskor, og ikke vil hænge det beskidige vasketøj, offentlig til tør, er måske mindre indfunktionens fire vægge, hvor man kan i højere grad systematisere en erfaringsopsamling, så man kan lave en mere effektiv læringsproces. Det kan også være en fordel, at søge informationer over tid da konsistente observationer over tid. Det kan ikke fuldstændig afhjælpe det her, men det kan giver siger og grund at stå på, når vi prøver at traffe beslutninger. Enkelt udsving kan være langt mere risikabende. Og så endelig det femte råde her, og det er jo et, der måske ikke klinger så tilfredsstillende mange steder i nogle dage, hvor der er meget fokus på at forbedre sig og inføre nu ting. Men ofte er det måske en god idé, at prøve at tøve lidt, hold igen med at inføre på mange nye værktøjer, modeller og praksiser, før man har det her tilfredsstillende af fangelskondag. Før vi sikker på, at det her er en løsning, der er årsage til en god effekt af andre steder. Problemet med begyndelsklædering er, at det er at få alt for mange løsninger og praksiser til at fremstå attraktivt. Alt for mange til at fremstå alt for positivt. Det er jo mit hovedbudskab i dag, ved dravet i sklederingen. Pas på med de gode eksempler. De sidste cirka 10 minutter til et kvarterer vil prøve at udbrede denne her diskussionen ved at se på nogen af de andre kilder, der kan være til udhandsmæssigt beslutningsdagen i organisationer. Som aldrig har sagt, det kan være enormt svært. Og vi eksisterer alle sammen, i virksomheder eller offentlige organisationer. Bordet for universitetet, eller indenfor det her universitet fremme. Hemske eksisterer vi i en verden, kompleks og dynamisk, hvor ting ender sig hele tiden og vi skal håndtere en enormt indput på en daglig basis. Så når vi skal straffe beslutningen, så er det ikke engang fordi den her rationelle beslutningsmodellet, jeg taler om før, den er urealistisk. Selv hvis den var mere realistisk, så ville det ofte være fullstændig umult for at så skulle vi i gang med en process, hvor vi lavede problemet i den tipikation, inden samlet forskellige løsninger, i vores regnarek og beregnede forskellige alternativer og så videre. Ofte har vi simpelthen ikke den tid, når vi traffer beslutninger. Så er der meget forskning, der tyder på, at det ofte er noget, der sker på baggrund af maverfornemmelser, små tommelfingeraler, måske mere eller mindre tilfældige erfaringer, om vi gjorde et eller andet lignende for et par år siden, det bestod en lignende situation, lad os prøve at gøre det igen. Og ofte også god råd fra kolleger og solender. Og jeg vil ikke sige, at det her, det er noget, det sidder at sygdomstegne. Det er ganske forståeligt, at verden ser sådan ud, at det er den type beslutningstagne, vi ofte ser her. Men hvad jeg prøver at omtere at få i de kommende slaget, er, at man med ganske få og beskedende hjælpenvedler, få tommelfingeraler, måske kan søge at forbedre selv den type beslutninger, hvor man ikke har lang tid, og får trofelig beslutning. De to fyre her, det er to højt profilerede profisorer fra Stanford University, Jeffrey Pfeffer, og Boxhallen. Og de er sådan hovedmændende bag en bevægelser, der er gang i for tiden, der hedder Evidence-baserede vedelse, eller Evidence-based management. Og hovedbudskabet her, er egentlig, at der bliver trofet alt for få beslutninger, baseret på fakta, og mange beslutninger baseret på mavefornemmelser, og så videre, hvad jeg talte om før. Og de har sagt, at hvis læger praktiserer medicin, så er mange af dem ikke som læger praktiserer ledelse, så er der mange flere unevendige syge eller døde patienter, og mange flere læger vil være i fængsel eller mod til andre straffel. Deres udgangspunkt er, at min forledeskabet, der har vi gennem, har været et bedst medicin. Det er rigtig hård på at få testet alt ting, meget, meget præcis for at fundere, hvad virker, og hvad virker ikke. Hvilken medicin eller hvilke behandling virker i det her tilfælde, og hvilken medicin virker ikke. Og gennemfører meget regide og revorødelse for søg for, og på det afklarede. Det to her prøv at anterie for er, hvorfor prøver vi ikke at forlitte den tanggang ind i virksomhedsverden, hvorfor prøver vi ikke at være en lille smule mere faktibaserer. Tænk os en lille smule mere om, når vi trapper beslutninger. Fordi vi ved rigtig meget om, hvad der virker og hvad der ikke virker. Det er ikke bare noget ved i forskningen, det er også noget, vi ved, eller I ved, ude i hjertet, så hvis man kan, med få tomfingeraler, forbedre indisk beslutningstagning, nærme sig lidt mere i situationen, som forlader os på maveplanen og så kan vi måske komme bedre sted hen. Det er selvfølgelig et større endnu, og jeg vil kræse en lille smule overfladen her. Noget af det, som evidensbaseret vede til har kommenteret for, er at der er i hvert fald at have tre aminlige problemer i beslutningstagningen. Tre ting som karakteriserer beslutningstagningen i mange steder. De her aminlige problemer, det er faktisk nogen, vi har nogen mulighed for at adressere forholdsvisindeligt. For det første siger de, at benchmarken og læringen kan være problematisk. Det er det, jeg lige har stødt at fortælle om, i større detaljer. Jeg vil godt undersvare her, at selvom det måske kunne lydes sådan, så er det ikke en ren skramme kampagne, jeg har prøvet at fortælle før. Der kan selvfølgelig være gode grunden til, og benchmarker kan være gode grunden til at prøve at lære hvis man har styr på sin faktisk, og hvis man har bedrag og eskalering af baggrudet. Fordi vi skal jo ikke heltid til at genopvinde den nye, eller den dybe til læringen. Der kan være gode grunden til, specielt at sige, at vi kan få et gange til det, og lære for andre svejle. Hvad var det egentlig, der gik galt? Hvorfor bliver jeg ikke skrevet flere bøger om det? Og selvfølgelig kan den type ekstremt benchmarking også hjælpe os til at sætte standarder for, sønnes eller kvalitet eller performance eller hvad der er ved ud efter. Så der kan være gode grunden til at udvide sin horizon, og ikke bare se inden for sin egen snevere om historisk ramme. Men ofte praktiseres det her alt for overfladeske. Og især er seleksing bare sådan en udfordring, som der ikke er ret mange, der er opmærksom på. Udover det kan man tilføje, at det er jo ikke alt, der kan imiteres. De to fodboldglobal viste i starten, der måske begge to på den ene eller anden måde, det er ligesom Barcelona. Ja, men der er jo ikke nogen, der kan imitere Barcelona fuldstændig. Så vil jeg for menelig have gjort det. Så der ligger altså noget i organisationer, venten, det er fodboldhold, kommuner eller virksomheder. Der ligger noget i deres DNA, noget, der ikke imiteres, som er ganske unikt. Og hvis man prøver at imitere det, så kan man ikke anden fejle. Så inden i benchmarker, så er der tre spørgsmål, inden helt formelt er det på bordet på det møde, hvor vi skal have beslutning, eller i hvert fald mentalt. For det første er succesil, vi observerer, at det resultat er det praksis, vi prøver at imitere. Det er jo det, jeg refererer at tænke som omvendt kaosialitet før. Hvad er det, der kommer først? Er det høn eller egel? Er høn årsag til egel? Eller er egel årsag til høn? Er størrelse årsag til virksomheds succes? Eller virksomheds succes årsag til at de bliver større? Det andet spørgsmål er, hvorfor er den her specifikke praksis relateret til et gode resultat? Hvad er logikken bag? Det er altså ikke nok bare observerer derude, at i en virksomhed der har de gjort det på den den måde og de ser ud til de har en god effekt. Jamen for at finde ud af, om de virkelig er den her praksis eller løsning der er årsag til effekten, så vi er nødt til at kunne fortælle den logiske historie, der går frem og har indført praksisen til at have opnået effekten. Hver en der gør, at det her har været årsag til effekten. Hver en der gør, at mange folk i teams kan være mere innovativ. Hvis ikke jeg kan fortælle den historie, så er der ingen grund til at tro, at det skulle have nogle effekter. Og indelig, så er det at være at huske på, at selv de her best practices, selv i de gode eksempler, nemt altså negativ sidder, og fokuserer for meget på det positive, for meget på de mulige succes, vi kan opnå, og få lidt på, hvad er de negative konsekvenser der. Så det er godt være, at vi i virkeligheden har en idé om, at de her mange folk i teams fyrer til mere innovation. Det er godt være, at det faktisk er en sand betragning. Men selv hvis der er en sammenhæng, en positiv sand sammenhæng mellem mange folk i teams innovation, så er det også at være negativ sidder ved det. Og så måske være nogle medarbejder, der ikke trives i de her teams. Men hvad gør vi ved dem, hvordan forholde vi os til dem? Hvad kan konsekvensen være, hvis ikke vi tager det betragning for vores fremtidige løsninger? Det andet punkt, jeg laver, er at det handler om at træffe beslutninger ud fra, hvad man synes, der har virkelig godt tidligere. Igen meget naturlige måde at træffe beslutninger for. Det er en god måde at rationalisere med ens egen kognitive begrænsninger. Jeg behøver ikke gå ind i en stor omfattende slutningsprocess, som jeg gør, når jeg har gjort tidligere. Det kan være rigtig gode grundetid. Vi skal ikke genopfinde det dybt til lærken hver gang. På den anden side, så ligger der også nogle udfordringer, og far vil jeg gøre det her forblendt. Jeg vil ikke være opmærksom på, at man måske faller i den fælde, så igen, der er illegal, de har lært for at få problemerne opstår, når man lige pludselig står for situationer. Der er ikke en fuldstændig ligesom forortiden. Det kan være, at jeg brugte et andet sted før, hvor jeg havde en perfekt græsplæne, og jeg har det handlede en prim måde. Men hvis jeg prøver at med nye græsplæne bare at udføre de samme handlinger, bruge de samme teknikker eller midler, eller hvad det måtte være, så kan det godt være ikke at opnå samme succes, fordi jeg har to forskellige jordbundstyper, to forskellige typer græs, to forskellige typer fugtighed i havene eller hvad det måtte være. Ofte er beslutnings-situationer ikke de samme åretid, og derfor kan det være farligt at forlade sig for meget på tidligere løsninger. Et eksempel kunne være i inførelsen at begrebe over løsninger fra det provate i den offentlige sektor. Det er noget, der ser ud til næsten, at få en status af, at det er noget, man gør bevistløst. Hvad de gør i det provate? Nogle gange har det lykkedes. Forskningen viser, at vi har gode effekter af nogle af de her privatsektorløsninger i den offentlige sektor. Men det er andre gange for, at vi har slet ikke de rigtige effekter frem. Andre gange ender det galt og som fordygerne er unge og sexmæssigt. Så hvad kan vi gøre? Vi kan stille selv tre spørgsmål. For først er vi sikker på, at den praksis, vi gerne vil gentage, var sguld i en tidligere succes. Og vi er sikker på, at vi kan løse det. Nu var det en problem på samme måde, som vi løsde tidligere. Hvis det vi gerne vil indføre, hvis det nu i virkeligheden ikke var det, der var sguld i, at vi klares godt tidligere, kan man så nogle grund til at gentage det. Er den nye situation, omnesion, teori, metoden, omgivelsen på en række forskellige parameter, er den til at strække lige den tidligere situation, til at vi kan tro på den virke igen? Er det nogle fundamentale forskellige, der gør, at vi må tydel på, om vi kan få samme effekt nu? Og så igen, hvorfor tror du, at den praksis, du anvendte tidligere, var anvendt igen, har været effektivt? Hvis ikke, vi kan stille en klar logik op for, hvorfor den her løsning, den her beslutning, kan hjælpe os med, at det nu var en problem, så er det familie, den forkert beslutning, vi er fattig i. Og igen, det her, det handler ikke om, at holde møder eller tage til daglange seminarer, det handler om lige at holde være i 4 sekunder, inden man trafer beslutningen og lige være sikker på, at er det her nu det rigtige, at gøre, kan den her beslutning virke en gang til? Og indelig, det tredje punkt, der vi taler kort om, er, at ofte så, er beslutningen noget, der følger dybtlægende med ubekraftet ideologier om, hvad det virker. Det er altså noget, vi ser, når beslutningen er, det ikke baseres på fakta eller sådan logik, men i grundfæst ideologier, idéer og antagelser om, hvad der virker. Og det er mere i endnu mere praksis, noget, vi ser, når vi har en tendens til at traffe samme typ beslutninger igen og igen. Der er måske ikke den store grund til, at vi gør det, men det er bare sådan, vi gerne vil traffe beslutningen. Det er forskellig bestemte løsninger, som vi har en forkaldighed for. Det kan godt være, at vi ser meget raskt nyt på verden, og der kan vi have et problem, hvem så prøver at løse det, ved at indføre nogle nye formældige systemer eller hvad det er nu, og hvad vi fokuserer på, at vi prøver at bruge dybtlægende samme typen løsninger, uden at se, hvad problemen er. Igen er det noget forskning, jeg har meget på, er meget hyggeligt. Og igen kan vi stille nogle spørgsmål, hvem er min preference for en giveløsning, den givel beslutning, vi vil sage, er den baseret på, hvad der passer min egen intuition og visning, eller handler det om, hvad der drent faktisk løser problemen. Man kan prøves bare meget andre at høre det, kan sige. Kriver jeg sammengræder at bevise informationen, som vi vil, hvis det ikke var et område, der lommer nær. Og indsamler vi den nødvendige information, til at få truffet beslutningen. Igen, spørgsmålet handler om, sørge for lige at tage et skridt tilbage, og være sikker på, det vi gør, at det rent faktisk er baseret på, det bedste tilgængelige informationsgrundlag, vi har i en givende situation, og ikke er noget, der bare afspejler nogle vaner, eller nogle forudadentages om, hvad vi plejer at gøre, hvad vi tror, der måske virker. Og det her er jo altså tre, altså de overordnede punkter, som har været omtaget ind for de her, evidens, der sidder ved, så er det noget, der er udrullet meget af vi er, og jeg har, som det sidste slag, som vi kan se på hjemmesiden senere, af nogle referencer, hvis I gerne vil læse med, om det her. Så kompletionen på min snak i dag, er altså, at i en kompleks og dynamisk verden, der vil slutningstæning enormt svært. Der er ikke noget at sige til, at vi fejler, der er ikke noget at sige til, at det går galt, fordi det er svært. Verden indener sig hele tiden, selv med de bedste intentioner, de bedste, vildige, stor indsats i dag. Hjemme så fødde vi dybe, at se det, hvordan verden ser ud i morgen, eller om halvt år. Som måske, vil vores beslutning nærmest ud, til at være, altså være en fejl, eller vi vil ikke opnå, de effekter, som vi har håbet på. På en anden side, så findes der altså nogle problemer, nu udfordringer, og det er mange beslutningstager, der står overfor, på en daglig basis. Det er beslutningstager i alle tydelige organisationer og på alle nivåer i organisationer. Og ved at være en lille smule klar over nogle af de her udfordringer, og nogle af de faldgrupper, der ligger, så tror jeg helt bestemt på, at man kan få bedre som beslutningstager. Og det er vigtigere, at de nemme løsninger, ofte af dem, der er mest problematiske, det kan være meget, for hjælpen er bare at se ud, og så se på det gode eksempel, men det kan altså være yderst, yderst farligt, og risikabelt. Så ved at være bestemt, de problemer, der ligger i beslutningstagningen, ved at vide, hvad betrager isk læring, hvad det egentlig er for noget, hvad faren er ved at fokusere for indtid på det gode eksempel, så er det, at vi kan komme videre og søge og indarbejde en god beslutningskultur og gode vaner blandt beslutningstager om at forstillelse selv de små, mit helt nødvendig spørgsmål, der har haft de gode beslutninger. Og det vil så sige, at i stedet for at se beslutninger, som noget, der foregår i en rational modell, hvor vi indsamler hvor vi identifierer problem, indsamler løsninger for at funde den bedste løsning, implementeret det, så er beslutningstagningen noget, der fungerer i kompleks samspil mellem den interne kontekstremission finder stedet i det gængelige evidence, hvad fungerer måske i godt andre steder og hvad har fungeret dårligt? Hvad er bevidst om hvilke sider og så også organisations ekstænde kontekst hvilke omstindigheder er det, vi finder at sige? Er der noget, der gør, at vi kan tro mere på én type løsning end anden i dag? Og så selvfølgelig fokuserer på beslutningstagernes egen erfaring af ekspertise. Jamen nogle gange kan det være rigtig fint at tage den samme type beslutning, som man har taget tidligere. Det er jo det, jeg havde i dag. For sig god anlag og god beslutningstagningen.