 Olá, pessoal. É bastante inútil, mas eu vou começar antes, ok? Eu vou começar antes, porque, claro, as pessoas estão acertando, ok? Então, antes de começar, eu só quero deixar você saber que eu vou apresentar, claro, em inglês, mas eu sou brasileiro e falo português também, ok? Então, eu posso falar português em inglês, Tairu pode falar francês e inglês. Então, durante o exercício, então, se você tem qualquer pergunta, deixa eu saber, ok? Então, meu nome é Ricardo, eu sou o diretor executivo de Brightline e eu vou estar conduzindo este trabalho hoje. Nós estamos fazendo um grande partnership com WebSummit em várias coisas e uma das razões para nós é a oportunidade de nos compartilhar com alguns dos pensamentos sobre Brightline. A primeira coisa que eu quero que você tenha sabido é que nós não vendemos nada. Nós somos não-comerciais, então, não espere nenhum salário e nada. Então, Brightline é não-comercial, totalmente fundido, ok? Então, nós vamos entender por que queremos você aqui e o que queremos compartilhar com você. E eu vou começar por te contar um número que sempre me assustou. Durante cada 20 segundos, around the million dollar is wasted globally due to the poor implementation of strategy. Let me explain this again. Every 20 seconds a million dollar is just wasted. Why? Because people do not have the ability to transform ideas into reality. Take things out of the paper. Let me tell you, I'm not concerned. And I don't want to say that put things on paper is easy. Having ideas is very hard. But bringing ideas to life is what really creates impact. If you want to create impact you need to take and bring ideas to life. And this is exactly what Brightline is about. Every year two trillion dollars is wasted. Two trillion, so as a Brazilian this is a little bit more than the GDP of Brazil. So imagine every year you destroy one Brazil of one Brazilian economy. If I ask you, each of you can tell me a hundred things that never happen and people try to implement. Imagine on the political arena just how many times you saw a politician during the election time saying now we'll do this and then time pass and things do not happen. And it's not necessary because you don't have money. It's because of a lot of things. So what is Brightline? Brightline is a not-for-profit non-commercial initiative of leading organizations. And then you may ask me which are the leading organizations. So if you go to our website today you will see three names, but I will disclose to you today four orders and names. But basically a Brightline was initially created by the project management institute together with the Boston Consulting Group and Agile Alliance that was one of the creators of the Agile manifesto. And right now it was not announced because it will be announced at the end of the month. MIT, University of Tokyo, the Danish Technology University and Bristol Myers-Cube joined the coalition, representing an industry partner and academic partner. And next, not this Monday, but the Monday after, I'm in Saudi Arabia signing with Saudi Telecom, the telecom company. And we have orders coming so the end stage of the coalition will be around 10 organizations. And we are looking for diversity geographically and on business. This is why I'm talking about the University of Tokyo, Saudi Telecom and Bristol Myers-Cube because we want to represent different sectors of the society. And basically what do we aim? We aim just to understand why we should care about this strategy gap. Why should we care? Why we saw this morning I was on Facebook Live of Web Summit and they asked me why 9 out of 10 startups failed? 9 out of 10 and I know many of you are. So what's going on? And maybe you have a great idea. But how hard is to bring these ideas to life? So I want to show you a quick video to you just to start our discussion here in this workshop. To build a great business strategy we begin by asking questions. At the end of that process we end up with answers. We point those answers at the future and we call it strategy. Case closed? Not quite. In a survey of leading global organizations 9 out of 10 respondents reported not achieving all of their strategic goals. That's a lot of missed marks, hundreds of millions of dollars worth. Perhaps strategies failed because when it comes time to execute leaders aren't asking the right questions. Questions like, who is accountable for strategy execution? Are design and delivery siloed? Or are they intertwined? Does strategy delivery connect back to strategy design? Do the people tasked with bringing it to life understand and agree with it? Is our strategy simple, bold and focused? Are we flexible? Can we adapt to change? Does our plan account for rapid feedback from customers and competitors alike? Is this working? And if the answer is no, are we failing? Or are we failing to learn fast enough? Is business strategy only about finding the right answers? Or is it also about asking the right questions every step of the way? This movie was produced by TED in partnership with Brightline and this was released on 17th of October when we sponsored TED NYC. E a básica mensagem de desistir 9 out of 10 fail. Se você quer ver este envelope que é seu, você tem o repórter do econômico. Nós comissamos o União de Inteligência para fazer uma pesquisa com 500 executivos globalmente, para tentar entender o que está acontecendo, 9 out of 10. Então você tem tantos exemplos. E o que nós vimos também, nós vimos que 20% de todos os iniciativos falam em relação à implementação pôrta. É sua habilidade para fazer coisas. A sua organização de habilidade para fazer coisas. E eu quero usar um exemplo que eu mencionava recentemente sobre caras self-driven. Então quando nós pensamos sobre caras self-driven, a primeira coisa que você tem na sua mente, é a tecnologia. E como a tecnologia será para dirigir o carro, para fazer isso. Para ajudar e com a segurança. Sim, isso é um grande ponto para fazer isso acontecer. Mas isso não é suficiente. Há grandes desafios em aspectos culturais, aspectos legais, se um carro self-driven tira alguém e tira alguém, quem irá para jalear? O carro? O robô? Então é apenas um exemplo muito simples. E eu dei um segundo exemplo que eu quero compartilhar com você hoje. Uber. O que é o maior desafio do CEO de Uber hoje? Então a nossa app é louca. A nossa app não é boa. A app é o maior problema que eles têm. Eles têm problemas massivos sobre aspectos legais. O trabalho é certo, etc. Essa é toda parte da implementação de Uber. O maior desafio de Uber hoje não é necessariamente a tecnologia atrás, mas um sete de aspectos que eles precisam cuidar, certo? London recentemente disse que Uber não pode trabalhar em London. Hoje eu vi no meu telefone, todos vocês, dizendo que há um estrangeiro de Uber entre 4 e 6 hoje. Então olha, é mais ou menos. Então esses são os desafios importantes sobre como você pode fazer as suas ideias funcionarem. E também, dois ou três executivos senhores dizem que a estratégia caiu em breve por causa do falso, de entender a organização, o ambiente e a habilidade de executar. Então, por exemplo, blockchain. Eu estava ontem, não ontem, antes de ontem, em um sábado de blockchain. E olha, eu sou um engenheiro químico, ok? Eu sei um pouco da tecnologia, mas é muito difícil para mim entender como... Oh, vamos criar uma currência. E nós também vamos criar algo e vamos criar uma currência. E aí, a coisa louca, alguém compra isso, e faz dinheiro fora disso. É diferente, não é? E a maioria dos desafios não são tecnologia. É como você regulou todo o mercado. Você sabe, de manipular. Isso é um exemplo muito simples. Então, o que a Brightline faz? Brightline faz três coisas básicas. Primeiro, nós sponsoramos e suportamos a pesquisa. Então nós comitamos o econômico, nós comitamos a MIT para fazer pesquisa, para ter mais conhecimento sobre isso. Segundo, é o que nós chamamos de networking. E é por isso que eu estou aqui hoje. Então, eu não quero nada mais, mas eu quero que você morue aqui dizendo, oh Deus, eu preciso pensar em como fazer coisas acontecer. Não é só ter grandes ideias. Então, esse networking. E a terceira é a capacidade de construção. Estamos lançando um curso de online massivo. Exatamente. Um lote de produtos sobre isso que será disponível para freio. Tudo no site é freio. Você não precisa até de logging. Você só vai lá e se engana, ok? Então, é exatamente o que queremos. Nós queremos cerrar essa capa. Essas organizações decidem cerrar essa capa. E um dos produtos que nós fizemos, é algo tipo quickwin. Nós falamos, vamos tomar esse conhecimento coletivo. Então, nós invadimos 15 a 20 pessoas para começar a trabalhar juntos e dizer, se você precisa dar uma advisa para os exacutores, para os líderes de organizações sobre o que se abrige essa capa, que serão essas advices. E depois nós viemos com os princípios de 10 guiding. Então, 10 simples, bastante obviosas advices que queremos fazer com certeza. E quem é o objetivo de essa advisa? Os exacutores, os líderes, aqueles que são responsáveis para criar essa estratégia. Ok? Primeiro, você precisa entender que o delivery é tão importante como o design. Deixe-me explicar isso a vocês. É um jeito muito simples. O design é muito divertido. É muito divertido. É muito legal falar sobre o design e o delivery. É legal dizer que eu vou fazer isso. Eu vou fazer isso. A desecução ou o delivery é o que houve. Uma coisa é, você deixa eu tirar minha nova casa. A outra coisa é, ok, onde é o brilho? Vamos fazer isso. Então, o que acontece? A desecuação é tão responsável para o delivery como ele ou ela deveria ser no design. Então, nós precisamos entender. E isso vai para meu segundo princípio. Accepta que você é acountável para a estratégia de delivery. E agora, deixe-me contar uma coisa que é muito claro na minha mente. A maioria dos exacutivos são acountáveis para ver o futuro. Mas não por fazer o futuro real. Então, você recebeu seus bonitos, sua promoção por uma ideia que você trouxe mas não sobre a realidade do delivery. Então, você precisa entender que você precisa reestrutar seu sistema de benefício para fazer sure que as pessoas derrubam seus promessos, senão eles só derram promessas. Políticas são um bom exemplo, candidatos, certo? Quando você vota para alguém, o que você vota? Você vota para uma estratégia, certo? Você vota para mim porque eu plano fazer isso, eu plano mudar isso, o que acontece? Quando ela ou ele é electado, então você precisa deliveredar. O que acontece na realidade em 3, 4, 5 anos? A maioria das promessas não acontece, certo? E não necessariamente porque não tem dinheiro. É porque é um problema muito maior e a maioria das vezes nós só planamos em condições perfeitas. Nós planamos imaginar que tudo acontecerá em uma positiva forma. O segundo também mostra, a pesquisa do tema também mostra que 62% de exacutistas não vê isso como um problema estratégico. Então, por exemplo, se você trabalha no lado de execução, digamos que você é um desenvolver software, e as pessoas falam para o CEO, o CEO acha o que? O desenvolvimento de software? Eu não quero, eu envio o futuro desse businesses. Mas, quem faz o trabalho? É como você é um chefe, o que você faz? Eu penso em comida. Ok, mas o que acontece com os seus gastos no restaurante? Eles irão sentar e dizer, pense sobre a comida que você tem, e agora é o bilho. Sabe, alguém precisa fazer o trabalho. Então, 62% pense sobre isso. 62% e eu posso dizer isso para minha própria vida. Por exemplo, eu era diretor de 4 anos para o management de projetos no UN. Então, eu tive a oportunidade de trabalhar no delivery de alguns desses projetos. E olha, é tão louco, porque as pessoas prometem que não estão capazes de fazer. Você sabe, uma coisa é para você dizer, oh, vamos colocar a luz em 34 campos refugiados. A outra coisa é dizer, faça isso agora. E aí você diz, oh, como eu movi 35 containers para o bordo de Irak e Irã para pegar os inscritos? Eu não sei, como eu fazer isso? Imagina, é fácil, né? Imagina, por exemplo, como a nossa equipe foi responsável para o removo das equipas químicas em Siria. Oh, é muito fácil, só vá lá. Take everything. Dynamic TNT, você explota, você põe o semelho e você vive. Oh, faça isso, vá lá, vá lá dentro da islâmica, nós perdemos 6 vidas sobre isso. Então, você sabe, você sabe, ter uma ideia, eu estou dizendo em New York ou em algum lugar e dizendo, oh, agora, você sabe, essa é a conexão que nós queremos fazer aqui. Então, agora eu vou mover para meu amigo Tairu, que está com você no próximo vídeo. Perfeito. E o terceiro principal é basicamente para dedicar e mobilizar as regras das regras. Às vezes, as pessoas, de novo, designam a estratégia, mas elas não querem assinar as regras próprias e, primeiro, o financeiro. Eles podem designar a estratégia e dizer, ok, essa estratégia me custará 2 milhões, por exemplo. Então, eles não querem colocar o celular necessariamente para realmente implementar a estratégia. O segundo, quando eu falo de regras, não só dinheiro, mas também ter as regras das pessoas, colocar as regras das regras, para que o que as pessoas estão designando possam ser implementados. O próximo é, e isso eu acho muito, muito importante, liberar os inscritos dos clientes e os competidores. Qualquer um do Nord-America aqui, do Nord-America, Canadá, México, certo? Sim, certo? Se você pensa de alguns anos atrás, Blockbuster, você diz nada para você? Você lembra ir para o filme, para o local, pegar os vídeos, e depois, voltar para casa, começar a assistir. O que é o Blockbuster agora? Não vejo muitos deles, certo? O último ano no New York, na verdade, o Mac Rondo, o co-founder do Blockbuster, foi um dia que eles estavam indo para um treino, e um dos colegas realmente tinha que voltar para o DVD, e eles estavam assim, como fácil seria se eles pudessem ver o filme e não ter que voltar, e isso foi basicamente o que criou o Spark, e depois, claro, aqui estamos, nós podemos estar no nosso prédio e começar a assistir os vídeos sem necessário ter que mover. O que acontece para os caras que não vejam, e que vejam o que está acontecendo fora, você pode facilmente ver, pensar sobre Kodak. Nós todos temos o nosso iPhone agora, o que é Kodak? Então, e agora, quando você começa a pensar, na indústria tecnológica, você pensa sobre AI, você pensa sobre, de novo, Bitcoin, pensar sobre o que poderia acontecer no futuro, certo? Eu acho que o caráter de self-driving como exemplo, e tentando aplicá-lo, talvez, para a indústria caráter, porque agora eles começam a produzir caras que podem ser self-driving, o que vai acontecer para essas empresas? Se eles não começam, de novo, procurando o que está acontecendo, eles começam a fazer um pequeno lixo, para que, na verdade, eles possam adaptar a estratégia para o ambiente da mudança. Pense sobre o iTunes, a indústria da música agora. Eu lembro que eles vão restaurar o DHM, tentando pegar as CDs e esse tipo de coisa, você não precisa, você não even pensar sobre a CD, você não tem as nossas coisas bonitas, as nossas aulas, tentando basicamente ouvir a música. Organizações que precisam ser capazes de saber e engajar o que está mudando e adaptando. Isso é sobre competidores. Mas, ao mesmo tempo, precisamos ter a mesma coisa para os clientes. Vocês sabem, os representantes que tentam ser muito perto de os clientes. Às vezes, eles não estão na mesa quando as pessoas discutem a estratégia. Mas precisamos saber o que o cliente é para que possamos adaptar e produzirem exatamente o que eles estão procurando. Então, um outro coisa, em relação a as pessoas sales. Às vezes, na organização, há alguém que tem esse insito. Mas esse insito não vai na direita. E então, não há nenhum insito. Agora, nós estamos falando de estudos que fizemos com o econômico. Para esse estudinho, cerca de 500 executadores foram investigados. 50% de eles eram sales. E nós estamos tentando entender novamente o que eles estão fazendo direito. E você verá que há dois números de ano. O orange representa organizações que nós chamamos líderes, os que estão fazendo muito bem, basicamente executando todos os objetivos estratégicos e ativando-los. O que vemos é que 50% de eles tendem a realmente ter informação relacionadas com o consumo de clientes. Então, eles sempre estão entendendo a voz de seus clientes e adaptando e fazendo as mudanças necessárias. E então, se você também tomar o serviço, nós ensinamos que 54% de essa companhia líderes se juntar a um ambiente de mudanças e o que está acontecendo para a competição, para que eles possam ficar com o serviço em vez de sair. O próximo é dizer que seja bobo, ficar concentrado e manter o serviço simples como possível. Não há necessidade de complicar as coisas. Quando você tem um problema e você vê que você precisa de muitas layers para fazer isso, talvez você precisa de pessoas que te ajudem a simplificar a sua estratégia e depois de fazer isso. Porque você não quer ter tantas teorias por muito tempo. Às vezes, você precisa mover e ter o trabalho feito. E quando nós falamos sobre simplificação também, às vezes, você tem oportunidades, você precisa de pessoas que te ajudam a pegar o entire espectro e depois basicamente dizer que essa é a forma que vamos e você precisa de pessoas que te ajudam a fazer isso. Então, só para explicar para você o que é a nossa estratégia, vamos apresentar isso e depois vamos fazer um pequeno caso, ok? together, aqui, para ver como podemos colocar isso para o trabalho. Fique botho, fiquem concentrados e mantenha-se simples. Esse Tyro justo apresentado para você, eu quero só que você se highlight um coisa. Eu me lembro de quando eu era um estudante, os estudos gostariam de dizer coisas muito complicadas porque depois você vive e diz que esse professor é tão bom porque eu estive lá por uma hora e eu não consegui nada. Mas hoje, é diferente, é absolutamente o opposito. Então, promulha o time de engajamento e a operação de trabalho efetivo. Me diga uma das maiores desafiadas de implementar estratégia principalmente para uma grande empresa é CELOS. CELOS, a organização tem departamentos como grupos e o instinto básico desse grupo é o que? Self-preservação. Então, imagine que eu digo que eu vou fazer uma transformação massiva e essa transformação massiva vai terminar sua área. O que é a sua primeira reação? Essa estratégia está errada. Não importa. Essa estratégia está errada. Então, como você pode criar um modelo de operação cross. Como você pode criar um modelo que as pessoas sejam mais fluídas para trabalhar com isso. Eu estava em New York no sábado. E eu estava com a estratégia de Lee Hatch Harrison. É uma das maiores HR consulting firmas que é o Adecco, uma grande empresa de outsourcing e você sabe que um dos maiores desafios de qualquer projeto de transformação é como você pode criar um modelo de operação porque vamos supor que você seja expert em carros tradicionais. Você trabalha para Volkswagen. E então nós dizemos que agora precisamos desrubar isso. A sua primeira reação é a self-presidência. Agora eu sei que eu sou fito para o trabalho mas eu não sei no futuro. Então, o que é a sua primeira reação? Isso não vai acontecer. Eu não vou fazer isso acontecer. E esse, por exemplo, Black Buster provavelmente, eu não estava lá. Eu estava pensando assim. Isso é o pensamento que precisamos fazer. Então, como podemos criar isso? E como você criar incentivos que são funcionales, incentivos. Por exemplo, um bom exemplo disso. Os carros de sales querem vender. Quem trabalha aqui em desenvolvimento de software? Fora de outras organizações. Você desenvolve software que vende. Ele vende imagens. Você administra um nightmares, certo? Porque os carros de sales podem fazer isso com o software? Sim. Ou você pode deliveredar no meio do tempo? Sim. Você pode fazer... O cara só quer signar porque ele vai fazer o dinheiro. E você precisa deliveredar. Então, isso é um enviamento de cooperação. Olha, alguns números aqui. Quem o design e quem o delivery funcionam juntos. Eles tem maisconsciousos do desafio. Então, os perfumados altos, os nomes, eles têm uma muito maior consciência Ils consideram a organização uma habilidade de implementar. Eles... Designos e implementadores funcionam juntos. O cara que o design e o cara que implementa unless aqueles que designam estratégias, ele o ver teen a implementação. Desade, olha o cara de sales. Se você não o delivery, Seus problemas não só vendem. Eu só estou dizendo que não só vendem essa ideia. 7. Demonstra a vias contra a decisão de fazer e ter a decisão. Olha, as pessoas não gostam de decidir. Porque a decisão curta, porque se você está errado, então curta. Então você precisa de todas as organizações líderes, eles decidem. Eles decidem rápido e eles vendem as decisões que eles fazem. Eles vendem. Quando eles decidem algo, eles vendem. Mesmo se não é a melhor decisão. 8. Check on going. Oh, isso é perfeito. Check on going initiatives before you start new ones. Você sabe, tem um monte de pessoas no mercado hoje que became experts on selling ideas, but not implementing them. Nós estamos falando de Power Point Masters, você faz algo, você vendes, mas você comeu para outro e então você justiou as coisas e você nunca o recebe. 9. Develop robust plans. Então, o que eu estou dizendo, as organizações líderes que vivem bem, eles têm robust plans. Eles fazem management de projetos, mas eles permitem missteps e falam rápido para aprender rápido. 9. Maybe look for those who are startups here. This is something not new because the startup mindset is fail fast, but imagine a large organization. Large organizations hate failure. They hate failure. They never recognize failure. They hate because it's not culturally acceptable. But if you are a startup, oh, it didn't work. You have to lift and move. But for large organizations, they never, it's very unusual that, okay, a company, I'm saying like Apple or like Amazon, a leading company, they come and say, that project didn't work the way we want. That strategy didn't work. It's very unusual, right? It's because people do not have this mindset. So leading organizations, okay, they always try to do that easy. It's one of the most critical. And also it's a culturally related thing. Some countries, they accept much more. Some countries, they don't accept. Failure is a very strong thing. Look, leaders act fast. So go into that. Rept adjustment of the strategy. So if they see something going, they move the strategy. They change it fast. Second, they change personnel. They move personnel. For example, I have an 18 year old daughter and a 13. Let me just use this as an example. And of course, she asked me all the time, Dad, what is the trend? What's the, you know, what I should focus? And I say, you should focus on very strong foundations and be flexible to apply your foundations in different businesses. Because I don't know what the future of work will be 20 years from now. I was reading recently this one-ton computer. Let me tell you, I was reading close to his lip. I stop it and I say I cannot because I will have a nightmare tonight. Because that article I read, I think it was on New York Times. I said, I lost my job and everybody else lost the job. We will be 7 billion of people who are looking to each other. And are we really living in a simulation? You know, it's like matrix. You know, I'm saying, I started questioning that. You know, because the numbers are just, you know, this quantum computer is just 100 times more smart than the smartest guy. So you know, and this is just the first version. So imagine how the future will look. So you need to relocate. So these are the flexibility and relocation of money. You move the money much faster among different initiatives and different strategies. And last but definitely not least, celebrate the results. So what is happening? We live in such a fast pace things. Things are moving so fast that we don't have time to celebrate those working on the strategy we developed two years ago. Let me ask you, if you work in a large company, try to remember the strategy of your organization three years ago. People just don't remember that. I'm just using this as a very simple people don't remember that because it's one strategy like who works here in large companies. I'm saying large means above a thousand people. Ok. When was your last restructuring? Ok. And when it's the next? Oh, a few weeks ahead. You are in a permanent restructuring. It's permanent. It's not like, oh, let's restructuring. Let's be peaceful. No, it's let's restructuring. And then let's restructuring. Because it's like that today. It's much more volatile. So then what happened? You just start forgetting the past. And people need to be motivated. One of the works we are doing with Litchap Harrison is how we can create incentives for people. I'm not saying money, but how you create incentives for people to engage on change. Because, honestly speaking, we hate change. We love talking about change. But we hate change. We hate and say, oh, this company is low. We need to be fast in this. And if someone say now we're not too fast. Because then you start seeing the impact on your own life. This is natural. This is human behavior. So now what I want, I presented to you. Of course, it's very quick. I presented to you this 10 principles. So now we'll do a very quick reflection of that. So what is our workshop now? We will spend some time together just discussing one thing. I'm presenting to you a case now. This is distributing to you a case. This case, I use a very common case. It's Tesla. It's Tesla about Tesla strategy. It's quite interesting reading. So I want you to take a look on this case. Most of this information, all this information is public. But most of them you probably already know. Then you have on the envelope. Excuse me. Here you have this one. You have the guiding principles here. This is yours. You have this. Take the guiding principles. And look on the Tesla. I want you to partner with two or three other colleagues. Maybe three. We are a little bit full today. Maybe three, four. So your colleagues spend time introducing yourself to your colleague. Because it's a networking moment also. You don't necessarily know each other. And then I want you to do two works here. First one, you will select three principles out of this ten. That you want to explore more for Tesla. So you pick any of them. But don't pick the easy ones for you. Try to pick a more challenging one. And then what I want you to do. And say if Elon Musk is in front of you now. Based on this. Which would be your advice to him vis-à-vis this principle. Which kind of actions can he put in place to meet that principle. To meet that specific principle. Which kind of actions you will help him to get insights of competitors and clients. Which kind of insights you will give to him to on the fail fast approach. On the decision make. Which kind of advice. It can be any kind of advice. And then we will invite maybe two or three groups. Okay. The two or three that raise their hands first. To share their experience with the group and share their opinion. And I will give. I have a gift for these groups just to stimulate you to do that. This book is absolutely the first time we have enhanced. This is a Brightline and Thinkers 50 book. That will be released next Monday in London. So this book does not exist yet. These are my copies I brought here. So this book is a collection of papers on strategy execution. And this book will be available in EPUB PDF. And Moby format at our website Monday night. Monday night. Absolutely free. Absolutely free. So you just download and if you don't like just delete it. So this will be for those I have 10 books here. So it's quite limited. It's quite limited. So now I want you to get together with a small group. This will be fast. Okay. So it will be fast. So just decide on the principles. Apply the principles and take a look on the case. Okay. Thank you. Ideally you will be forming group of three or four. So maybe sitting around three or four. People per group. And I know some people were asking for the guiding principles. And we run out of copies. But they are available for free on our website. Okay. So, folks, may I have your attention for just 30 seconds. Just stop and listen to me. I want just to talk about this case. Okay. In a very, very simple way. What was the strategy of Tesla? Okay. In a very simple. They said let's start with a big sport luxurious expensive car. Okay. Let's make this brand a nice brand. A nice product. And then we'll sell. By making money with this fancy car. The profits. What we'll do? We'll do one level below. We'll make a little bit cheaper car. But nice, cool, cheaper, more affordable. And with a bigger scale. I will sell more of this car. Then with the profit of the second line, second phase of my strategy. I will do what? I will do a cheaper one, more simple one. And do more of them. Okay. And then I will contaminate and get to the market by the top to bottom. So selling a big model, a second and a third. And in parallel to that, I will start using the technology that I have in batteries. To do different things on batteries. Like powering houses and doing other things around battery and energy. So this is their strategy. So if I am Elon Musk, which kind of advice would you do to me? For example, to check on going initiatives before committing to new ones. So which kind of advice? Okay. For example, one thing that I don't want to answer for everybody. I'm a little bit concerned. It's not too broad to work on batteries for houses and batteries for cars. I'm just thinking now. Which kind of advice would you do? Which kind of advice that you do about right resources? Which advice would you do about competitors? Right? I don't want to give you the answer. But which kind of advice would you give to him? I will give you more information about Tesla as we discuss. But think about that. So if you need to give an advice. What elements should be concerned of in order to do that? And we know recently that he's facing challenges on this planet. Very big challenge. I don't want to tell you which ones. They are public because I don't want to influence your answer. But I will say them in a minute. Okay? Now work quickly, fast on getting these answers. And we'll share soon. Okay? Okay. Okay. So look. What I want is that you learn the process of asking this question. So it doesn't matter. It can be your business. It can be your company, your strategy. Okay? So now what I want, I want to invite. I know everybody wants to talk. Okay? But I need just a few people to talk. So just to stand up and present what you discuss. The principles and the actions. Mainly the actions. So who wants to start? Okay. So one and two. Okay? No problem. One and two. So you start. Just stand up. Say your name. Okay? Say your name to the group. Where are you from? Okay? You have. Oh, are you? Okay? Are you? Just introduce yourself. So this is, they both want to say. I am most raised on my behalf. So that's great. Thank you. Johan from Denmark. We discussed one. And that's great. We'll welcome you. Fantastic. We discussed one principles principle. And we selected number eight. Check ongoing initiatives before committing to new ones. And the two actions we decided on was two. We just, we don't know too much about Tesla's inner workings. But we thought it would be a great idea for the sea level of the cooperation to focus on some metrics, not only on innovation initiatives and forward looking strategies and developing new models, but also on the current state of production quality, current customers, customer satisfaction, how the production is going to be. How the production is running and metrics and KPIs like that. So shifting the focus. And our second action would be, and we just, we envisioned that there would be a, like, if there was room in the organization for three major launches of something new during a year. Instead of having three new things, they would commit to launching two new things and one improvement of an existing thing. So that was how far we got. Your group, three people. Four. Okay. So for you. Okay. Now your group. Hi, my name is Victoria and we came up with three as well. I'm from originally from Venezuela. So we have be bold, stay focused and keep simple as the first thing. Because so we, I think. Yeah. Right. I'm Daisy. I'm from China originally and I'm working in nascentes right now. So yeah, the first one is that I think we really want to highlight the state focused because, okay, so right now the goal is a little bit, it's not like very straight straightforward and then not everybody understands it. It's their secret master plan. And then when they start producing sports cards and when it starts to making a lot of money, they need to remember. Okay. So our ultimate goal is actually to produce affordable cars for a massive audience, not just to make money as that would be the end of the goal. So it is really remember where you're from and then stay focused. So the other one, do we do the three of them? Okay. So the other one was leverage insight on customers and competitors because it is a very fast based market. And there's all this new things happening. So they're in the sports cars now, they're doing all this other stuff. Their goal is to go into the family ones are affordable, but then you have pre-use and other companies that we can see here that are really working on things like that. So they have to really keep in touch with what's coming up, what are customers wanting and if they create something that actually is going to that end goal. Is it going to be suitable for the customers? And then lastly, check ongoing initiative before committing to new ones, which I think that's one problem with Tesla. So they're like, yeah, we're doing this. They were going to do the release in India and then they kept post porting it. And then he was kind of going back and forth in like, yeah, 2017, 2018. So kind of like, that's a when are you going to do it? And if you're going to do it, do it. And they have like a challenge of 100 days battery. So where are you going with this? So if you're going to do something, you promise and commit and do it. Otherwise, it's going to hurt your reputation. And I think that's it. Thank you. Thank you. I want just to make one comment, just building on what he said about committing and competitors. Sorry, about competitors. So what is happening? Let's look, I'm not expert on Tesla, okay? But let's try to understand this principle vis-à-vis Tesla. Tesla had a very strong advantage comparing with the traditional. Why? Because they were smaller, they were faster. And they came with something quite innovative, a full electric car, right? But what is happening over time? That advantage that really is shrinking, right? What is happening? The big, the giant automotive industries are catching up in a very decent pace, right? In a very decent pace. So if Tesla cannot run the cycle of adding value, they will face massive trouble very soon. I'm saying because the traditional ones are catching up. So if you see, if you go outside BMW is there, you know, you see a lot of advancement. There is a lot of inexpensive electrical cars. I'm saying a lot. I'm saying, you know, it's growing and it's growing there. And maybe two years from now, it's more and more. So they need to be very aware of that. There is one case on the case study, on the red, that is about Volkswagen. It's called Two Speed Strategy. So what Volkswagen did? What is the problem? What was the key advantage of Tesla? Let me tell you. Who is a startup now? Who is leading or working on a startup? Oh, just two? Just three? Okay. Okay. Feel of you. What's the key advantage of Tesla or a startup? You are fast. Why? Because you don't have a structural process. I'm saying, you just do it. You just do it. You want to develop, you sit and develop. Tesla was like that and this is what brings a very high speed. So Volkswagen does not have this high speed. So what they did? They create a two speed engine. They create like two Volkswagen. One Volkswagen is traditional one and they talk about automotive industry e they work on improvement of Korean products. So they want to think about what is the car in 2019, 2020. And then they create a small piece of Volkswagen. That is the disruptive Volkswagen. And this group is taking care about mobility. They are thinking out of the box. They are not thinking about car. They are thinking about how I can make people move from one place to another. So they are creating a whole different structure. And why they are creating? Because the current model of Volkswagen is not able to compete with a startup. The biggest advantage of any startup is that Netflix, Tyro used a perfect example. Mark Randolph was in our event in New York. This is by the way on our YouTube channel. You can watch and listen to what he said. He said, do you know how Netflix happened? We were on a car, a car pooling. Going to do torque. We were sharing the car. And then one of them had to return a tape. And then I said, the returning tape sucks. And we need to find a way that people can ship in a simple way. Then Netflix was born. I'm just saying how disruptive. Why Blockbuster did not have this idea? I'm just saying, because when you are big, it's hard for you to move. I'm just saying, so this is a big, so Tesla has some advantages, but it's facing a massive challenge. One thing that I didn't hear, I didn't hear, but probably some of you in the section before did, I want to share with you. Number nine, fail fast to learn fast. This is a big problem. Let me talk about Tesla. If you go to Tesla stocks, Tesla faced a dramatic hit 10 days ago, or 15 days ago. Oh, if you go to Bloomberg and check that. What was the problem? It's not anything with the strategy, but it's everything with the implementation. What is happening? Their model works only if you reduce the price and increase the sales. What is happening with the model? What is the model tree? With model tree. They have a product that is cheaper, but they cannot produce the car. So they have something that you sell for less, and they were expecting to produce more, but because they have very weak experience in assembly line and how do they set up that, what's happening? They are struggling. For example, if you want to buy a product like that, you wait months and months to get one, and they are losing revenue because the other competitors are moving dramatically fast. Então eu vou dizer, e muitas pessoas disseram, eu acho que o Tesla não é capaz de fazer sua estratégia de trabalho. Isso aconteceu há duas semanas. O que é o desafio agora em Elon Musk? Então o que o Elon Musk sabe agora? O que foi errado? Acknowledge e fixe. Você sabe, muito, muito rápido. O problema não é fazer o erro. O problema é quando você faz tanto tempo para detectar que você está no errado caminho. Então isso é o... O que acontece se o Tesla não mostra uma reação quica naquela parte? O que vai acontecer? Confia em mim, há dois anos, o Tesla está pronto. Está pronto. Eles vão ser vendidos por alguém. Isso é absolutamente incrível. Eu não sou um experto em esse trabalho, mas é uma ótima advisa. Mas o que você disse? A indústria de Elon Musk. Eu não sei se ninguém está seguindo o Airbus Bombardier. Bombardier está produzindo um novo plano, tipo a série C, e eles estão indo para their own, fazendo um desafio com o Boeing, e tudo de repente o Airbus veio para pegar a parte do Bombardier. Isso vai ajudar o Bombardier para produzir isso e poder competir com o Boeing. A série C é de cento a cento sete. Airplane, ok? Sim, isso é isso. E uma coisa que eu quero comentar, nós ensinamos os 10 princípios, mas por favor, isso não é o livro, ok? Isso não é o livro. Se você vê que você aprende rápido, e isso é sobre resources, nós estamos falando de resources 9&T. Então, como eu vou conseguir isso? Eu não sei, mas, pode eu outsorcer a produção? Pode eu mejorar a outsorção? Eu não sei sobre esse negócio. Mas uma coisa que eu sei, é que o Tesla é novo no mercado, comparando com os outros, que são extremamente competentes na produção. Talvez não é tão inovente, mas eles sabem como fazer as coisas. Talvez isso seja um desafio que eles fazem hoje. Então, eu estou usando isso como exemplo para você. Então, quando você cresce, você começa a fazer outras coisas. Mas o que acontece? E o que significa? Eu quero comentar um final pensamento, porque, antes de se romper, uma coisa que, para mim, olha, no passado, se você lembra 1999, 1998, eu investi em startups que você tem com um website. Foi importante um milhão. Não importa o que está dentro, mas é importante. Então, naquela época, eu comecei a fazer algo. Então, eu trabalho, e eu estou indo, porque eu sou um capitalista ventre em uma companhia que é baseada em Daníaco. Que é baseada em inteligência artificial. E o que é a grande coisa? O startup é muito rápido, muito smart. Mas o maior desafio de um startup é crescer. Mais rápido, mas em uma maneira estruturada. E o terceiro problema, o grande problema, é que a maioria das ondas do startup em vez de eles se tornam fórdios brindos. Eles não podem ver, porque eles amam seus produtos muito. Que, você sabe, você está morrendo. E eles dizem, vamos morrer juntos. E então, não, confie em mim do meu coração. Em algum momento, você precisa dissociar você e o seu startup. E dizer, olha, isso não funcionou. Vamos movê-lo e vamos ter outra ideia. Mas as pessoas, a maioria das vezes, são como old companies. Você fica tão atachado que você não pode ver o fail. Você diz, não, é ainda uma ótima ideia. É ainda uma ótima ideia. Se você falar com os old guys do Blockbuster, eles ainda pensam que você deveria comprar um VCR. Mas, deixa eu me dizer, isso acontece com todo mundo. Isso acontece, mas você precisa ser mindful disso. Então, minha solução ainda faz sentido. Porque agora, nós estamos tendo um alto preço do computador. O Uber, eu não te disse isso, mas eu vou te explicar uma coisa que eu ouvi recentemente. O Uber é uma destruição por si mesmo. É um jeito diferente e é muito impacto na vida das pessoas e no trabalho, taxas e tudo. Mas agora, eu vi um seminário de Blockchain que é capaz de conectar o driver e o usuário sem o Uber. Então, é uma destruição de uma destruição. Isso significa que o Uber está sendo ouido. Então, imagina agora que você é um regulador, um legislador. Você está tentando descobrir o que fazer com o Uber. E aí, o cara diz, o Uber, não, eu não quero mais. Agora, você sabe, é como o Blockchain. O Uber diz, a destruição está se tornando em uma piscina que você precisa poder adaptar a você. E aí, eu quero meu último comentário sobre adaptar. Ok, aqui, desenvolva o planos robustos e me permitem os passos. Mas desenvolva um planos robustos. Sim, você precisa desenvolver mas você precisa ser capaz de adaptar o Uber. A estratégia não é um papel que é impermanente. Então, você faz um papel com um monte de assuntos. Se algo muda, você precisa voltar e dizer, isso ainda faz sentido. Eu estava falando com minha filha. 18 anos, ela estudou em Londres. E, claro, ela me perguntou sobre o futuro. O que é o treino? Você sabe como eu posso fazer dinheiro no futuro? Eu estou dizendo, sobreviver. Você sabe o que foi o meu adviso para ela? Você precisa construir uma fundação forte que são parte de sua estratégia, que nunca vai mudar. Essas são suas valores éticos, princípios e você não. E depois, no topo disso, você precisa ser extremamente flexível para trabalhar em diferentes indústrias. Porque talvez, a indústria que você acha que hoje não pode existir. Ou você diz, eu quero trabalhar em bancos. Talvez bancos de 30 anos, agora, porque é tudo bloco. Eu só estou usando, ou talvez, nós não sabemos como funciona o futuro. E isso, e então, ir à sua empresa é absolutamente the same. Você precisa ter alguns princípios corpos, mas você precisa ser fluido para entender o que é o problema que você está tentando resolver. E implementar, e se você vê, por exemplo, Tesla. Se o Tesla vê que todo mundo vai em um mercado affordável. Talvez, é hora de eles revisar e dizer, eu vou ser apenas um prêmio, porque, por exemplo, eu vivo há quatro anos em Copenhague. Então, quatro anos. Em Daníaco, Tesla é muito fã. Eu estou dizendo, é muito fã significa, é legal. Você sabe, é legal. Você tem um Tesla? É um símbolo de status, eu estou dizendo, não só econômica, mas é um símbolo de status. Você sabe, é legal. E você vê muito deles. Então, talvez eles deveriam tentar reforçar. Eu não sei, mas eles precisam, porque se eles continuam fazendo isso, eles vão ser isso muito rápido. Então, isso é o take-away que eu quero. Então, eu quero apenas rapar hoje, para o dia que eu quero te agradecer muito por vir. É muito legal. Eu espero que você goste. 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