 Bom dia. Meu nome é Vanessa, sou da SETI. Roberto, mais uma vez obrigada por convite esse ano. Esse ano, a gente teve uma ideia de tentar balancear um pouco as palestras que estão abordando aspectos que são importantes de arquitetura com palestras que vão trazer um pouco da prática. E esse ano a gente optou por trazer um case. E a pensão sobre o case que a gente poderia trazer, a gente imaginou trazer o case bastante interessante, que é do tesouro, e qual foi o caminho que ele seguiu para pensar em arquitetura e como trabalhar a implantação de uma estratégia e método de trabalho utilizando esse instrumento. E mais interessante ainda, a gente achou que seria enriquecedor, que o próprio tesouro pudesse dar a visão dele de por que ele pensou nesse instrumento de arquitetura e como é que foi esse processo de trabalho pelo viés dele. E aí, muito obrigada pelo convite, Betânia. A Betânia, por isso trouxe a minha cola. Ela atualmente é a gerente da Gerencia de Panejamento e Modernização e Organização do Tesouro Nacional. E, prontamente, aceitou esse convite para fazer essa apresentação aqui. Eu vou ficar aqui um pouco de papagaio de pirata para dar um apoio e algumas partes mais técnicas que eu apoiei eles a conduzir e a desenvolver. Obrigada. Bom dia. Obrigada pelo convite. A primeira coisa a se perguntar é... vocês sabem o que é o tesouro? O Tesouro Nacional, pode dar uma clicadinha nesse? Você quer? Talvez. Acho que é melhor. Eu sempre me confundo com esse negócio. Isso é interessante. Você passa. Tá. Tesouro Nacional, na hora que eu falei, passei no concurso, há mais de 20 anos atrás, e a gente vai conversar com a tia ou com a avó. Aí ela aceita um tesouro, dá para dar uma ajudinha na Declaração do Imposto de Renda. Essa é a confusão clássica. Qual é o papel do pessoal do Tesouro Nacional e o que a gente está fazendo ali? A gente é muito confundido com a Receita Federal. Ele é um pouquinho mais complexo. A Receita tem uma função bem clara de questão de arrecadação, só que o Tesouro, não. Ele cuidaria da outra vertente, dos gastos e o papel, de fato, de tesouraria. Todo mundo está em uma empresa, está vinculado à empresa e sabe exatamente qual é o papel da tesouraria. Só que ele, além de tudo, é mais complexo do que isso. Não é apenas a tesouraria do Brasil. E aí, porque o Tesouro Nacional tem uma série de outras funções de relacionamento federativo, ou seja, o que é união, o que é Estado, o que é município, qual é a participação e como é que a gente se relaciona. Toda questão de gestão de dívida pública. Toda questão de contabilidade passa pelo Tesouro. Quem dita as regras de governo é o Tesouro Nacional, todos os de órgãos de governo. Com essa história de convergência, de contabilidade para o padrão internacional. Toda parte do que a gente fala de ajuste fiscal. E, ultimamente, a gente vê isso sendo falado na empresa, no abertente. Não é muito legal quando começaram a falar de contabilidade criativa, impeachment, isso tudo. Está lá no Tesouro Nacional. Mas tem um produto legal que acho que a maioria já conhece. O pessoal da CBN, Mara Luque, fez a questão de colocar em voga que é a história do Tesouro direto. Então, agora a gente tem um produto típico onde as pessoas se reconhecem e, ultimamente, a perguntar em qual título eu invisto. Tesouro selic, tal. Já não pergunta mais qual é a dúvida do Imposto de Renda. Então, essa é a complexidade do Tesouro Nacional. E a gente é influenciado por mudanças de governo, por viés, por ideologias de governo. Isso afeta a estrutura do Tesouro Nacional. Eu venho... A gente não falou aqui. Eu venho da área de tecnologia. Acho que estamos seguindo aquela carreira. Já passei pela gestão. Fui CIO do Tesouro durante 10 anos. E depois desisti de ver o dia da marmota, que você acorda, passa pelo mesmo dia, todos os dias, e você é saneia aquele problema. Da próxima vez tem um outro problema e você vai evoluindo. Aí chegou um tempo que falou assim, não, 10 anos é o meu basta. E eu estou saindo, vou ver alguém legal da equipe, poder ficar no lugar, e eu vou para uma coisa mais tranquila. Foi para uma coisa mais tranquila que essa história de organização, planejamento, modernização. Mas eu acho que não sou nada disso, nem organizada, nem planejada, mas estou aqui na frente, tentando levar essa história. E a gente vem com essa história já da tecnologia, por conta da arquitetura. Quando nasce, normalmente nasce na tecnologia e a gente acaba levando esses conceitos para outras áreas. Então a gente é responsável por isso e viu no local, no momento do Tesouro Nacional, isso ser muito propício para a gente poder falar de arquitetura, porque é um momento que o Tesouro Nacional estava se reinventando de uma certa forma, a gente era meio... as pessoas não nos conheciam, depois começaram a nos conhecer sobre os aspectos negativos e o Tesouro Nacional começou a falar o seguinte, não, eu preciso ser reconhecido de uma forma diferente. Então aí fez todo um processo de revisão, de planejamento, etc. E pensou o seguinte, não, para eu ser, eu vou estar mais forte, mais seguro mais transparente ou for, não a versão contrária, de que a maior segurança é melhor que eu seja mais fechado. Então essa questão de se quebrar esse modelo, isso impactou fortemente na condução dos trabalhos no Tesouro Nacional e aí surgiu essa questão da arquitetura forte. E toda hora que a gente está aí falando se são os grandes resultados, eu acho que nem dá para ler direito do Tesouro Nacional, isso aí está lá no nosso planejamento. E aí a gente... Eu acho que é meio cristiana na hora que fala de arquitetura, trazer imagem de planta mais ou menos assim, que é mais fácil de falar disso dentro da casa. E aí a gente resolveu falar o seguinte, olha, vamos abordar esse assunto, só que eu não estou falando de uma empresa, não estou falando de empresa de ponta, de uma Petrobrasos, eu estou falando de uma instituição que por mais que ela tenha um viés financeiro muito grande, que esteja muito próxima dos mercados e etc. de ponta, ela ainda é uma instituição de governo e de administração direta, aquela estrutura bem aliviculada ao ministro e etc. Então é difícil de a gente falar ou abordar esses temas nesse tipo de... de ambiente. Então você tem que comprar vendendo de pouco a pouco. E aí a gente resolveu abordar e falar de arquitetura em ondas. Primeiro vou definir uma estratégia de como adotar isso, então eu não preciso nem abrir muito isso na casa, consigo alguns patrocinadores e a gente define exatamente o que a gente quer ser em relação à arquitetura, se de fato a gente quer, se de fato quer ter uma área, se de fato quer tocar isso. Depois a gente põe um sinteste, prova que funciona e aí depois e aí a gente tem a construção, como consequência disso, se provou que funcionou, um framework, uma estrutura onde a gente possa caminhar e seguir com o assunto. Isso é uma estratégia que vinha de, eu adotava lá na tecnologia e passei a adotar aqui também. E aí assim foi feito. Fizemos todo um processo licitator, poder fazer a seleção e etc. Mas a primeira coisa assim, o que eu quero ser, o que eu quero ter, o que eu preciso, se de fato preciso de arquitetura, de arquitetura corporativa internalizada dentro do Tesouro Nacional. A gente basicamente desenhou, aí que são alguns quesitos, Vanessa vai lembrar bem disso, de nosso termo lá na hora que o TDR, na hora que a gente abriu o processo de contratação. Muito focado, uma visão bem estratégica mesmo, e isso para isso dar o tom do tamanho, do desafio que a gente teria. Não vou entrar aqui no detalhe, acho que a gente tem coisas mais interessantes para ir seguindo. Basicamente, para o contexto, como a gente ia fazer a distribuição de papéis e responsabilidades, quais as áreas seriam mais envolvidas nesse modelo. Isso foi dito aqui hoje, logo no começo. Para a arquitetura corporativa vingar, ela tem que sair do silo TEI. E aí a gente viu que seria propício o termo e tentar vender isso no Tesouro Nacional, porque a TEI já sabe o valor, já entende, já compreende, talvez seja a área que mais compreenda o valor disso. E aí, de certa forma, gostaria ou precisaria de que o tema fosse tratado de uma forma de um nível mais estratégico, e facilitaria até a sua tomada de decisão, a sua alocação de esforços, de custos e etc. E aí eu estava em uma área que é evocada planejamento estratégico, essa toda essa parte de modelagem e gestão de processos, também sou responsável pela condição dos projetos de forma geral, a modelagem e o acompanhamento dos projetos estratégicos. Então, na minha vizinha área, a gente está com todo o pessoal da política de RH, de capacitação. Então, se tornar esse um caldo fácil da gente poder, parece que todos os atores estão ali meio que acomodados de uma forma conjunta. Se juntar a isso, isso vem sendo tratado de uma forma bem mais forte agora, inclusive nas empresas, as empresas estatais com a nova lei 3.303, mas a gente também, lá no Tesouro Nacional, a questão de risco, por conta da história que falei, ainda pouco, na hora que a gente fala de contabilidade criativa e pedalada e etc. Então, a gente, nessa estratégia, e aí, acho que depois da Vanessa, a gente faz um jogo, Vanessa, a gente procurou envolver todas essas áreas importantes para compor, para discutir esse tema, colocar todo mundo nesse caldeirão. E se baseou em referências tanto existentes dentro do Tesouro Nacional como, eu acho que já foi apresentado aqui em outros fóruns, aí, eu acho que a Vanessa pode falar quanto o próprio modelo, o framework de arquitetura corporativa está sendo desenvolvido para o governo. Vanessa, você quer falar um pouquinho desse trabalho? Eu acho que é interessante frisar uma coisa que a Betânia falou. Na apresentação anterior também foi falada e a Luiz começou isso na primeira, abrindo esse evento, que é a questão dos silos. No caso especificamente do Tesouro, vamos dizer assim, não foi fácil, mas foi um pouco mais tranquilo, o fato de que todos os aspectos, todas as informações que foram consideradas relevantes pelo Tesouro para serem trabalhadas no nível de arquitetura, que eram de estratégia, de negócios, de dados, eram basicamente todas controladas ou geridas dentro da gerência da Betânia ou de gerências que estavam subordinadas a uma mesma coordenação. Então isso facilitou pelo fato desse coordenador ser o patrocinador da iniciativa de arquitetura. E como irmãos, tem a COSIS, no caso a parte de ITI, então as duas subordinadas também é uma subsecretaria que patrocinava a iniciativa. Então isso ajudou a fazer com que a condução unificar essas pessoas e vender essa prática para os silos e apresentar isso para eles, que estão traumáticas e que todos realmente participassem. Fora a parte de riscos, que acho que a Luís também falou isso aqui fortemente na primeira palestra, achei ótimo, porque foi algo que o FACIN, que é o framework de arquitetura corporativa que está sendo desenvolvido pelo governo, já propõe e o Tesouro se apropriou já dos mecanismos que o FACIN vem desenvolvendo. Quem comparece aqui aos eventos do Open Group o ano passado e do ano retrasado o Marcos Vinicius apresentou a ideia do FACIN e no ano seguinte como é que está o desenvolvimento os produtos que já foram gerados. Então o Tesouro se baseou fortemente no FACIN para trabalhar esses aspectos, principalmente da parte do framework de conteúdo, que está pequenininho ali, mas vai aparecer maiorzinho nos slides mais à frente. Também se baseou bastante no Togaf e no Archimate, porque também são base para o desenvolvimento do FACIN, além obviamente de ter bebido da fonte de outros governos que já estão mais avançados em arquitetura corporativa. E obviamente levamos em consideração para estabelecer a estratégia, e isso já foi falado também não só hoje, mas em eventos anteriores, de você não poder estabelecer uma estratégia de arquitetura que não esteja vinculada ou de acordo ou aderente as estratégias daquela própria organização. Então todos os métodos políticas, processos, leis, até justamente porque foi criada uma visão de GRC, riscos e conformidade com leis são um aspecto muito relevante, não só porque o FACIN aborda, mas porque pisor com os governos, isso é extremamente importante. E tudo isso tem que ser levado em consideração. Que tipos de modelos, que tipos de pontos de vista são importantes de serem trabalhados e analisados quando se pensa em planejamento e análise para ações de transformação? Acho que é isso. E demorou em torno de uns três meses, três, três meses e meio. Exato. Foi um trabalho de tiro curto, foi bem intenso, foi interessante. Depois disso a gente colocou assim, quero ver na vera, quero a prova, quero estressar. Vai me responder, vai responder aquela... Algumas dessas perguntas que foram colocadas hoje aqui, logo na primeira apresentação, essa é a dúvida. Intuitivamente, quando a gente fala de arquitetura, parece que sim, que ela responde. Mas, de fato, ela responde, ela me ajuda. Então, esse era o questionamento e foi esse o modelo, e assim que a gente desenhou lá na contratação. Eu preciso que você faça um teste. E aí a gente... Tem a definição de como a gente imaginava que tinha que ser esse teste. E veio acalhar que o Tesouro Nacional estava reformulando toda uma área. Vamos dizer que a gestora de ativos, o Tesouro Nacional, e aí uma série... toda a ordem de tipos de ativos que pode se ter num governo. E isso era organizado de uma certa forma. E a gente vinha num trabalho, daquele de avaliar primeiro essa segregação de função. Aí uma outra coisa. Essa área tinha 15 das 17 recomendações daquele famoso relatório do Tribunal de Contas que foi usado naquele processo da troca do presidente. Era uma área que precisaria ser tratada. E aí ela já vinha, numa seguinte forma, ela precisava ser tratada. Ela tinha área de risco acompanhando esse processo. Tinha a controladoria também, acompanhando o Tribunal de Contas, e a área de tecnologia vinha, tentando suprir e estava a gente aqui. Vamos selecionar. Isso era tão complexo que a gente falou que vamos fazer um recorte e recortamos um único processo de trabalho da área que era o que tratava de obrigações contingentes, obrigações normalmente passivas contingentes que poderiam oriundos, por exemplo, de algum processo de federalização de algum banco estadual, alguns anos atrás, e isso vem enrolando com alguma demanda contingente não devidamente ou claramente identificada. Então, nessa área, acho que tínhamos por volta de 300 a 400 processos com essas características. Então, aí a gente entrou, a Vanessa, que estava dando apoio, quase uma monitoria, a gente fazendo junto também. E aí a gente definiu qual era a visão da arquitetura no momento em que a gente entrou. O que é que tem? É uma área que tem uma segregação não muito inteligente de funções. É uma área que não tem uma visão geral global do que deve ser feito. É uma área que não está estruturada com competências adequadas. Então, uma série de coisas foram levantadas para poder dar aquela visão base. Vanessa, você quer falar? Quando a gente foi pensar na questão do piloto, o que a gente mais vê como exemplos no mundo real e que estão prontos para você consumir, são pilotos em geral que estão resolvendo problemas relacionados a sistemas ou organização de dados. E a gente vende muita ideia de que a arquitetura tem que sair. Eu sou de TI, não falei, mas eu sou de TI, oriunda de graduação, de pós-graduação. É um pouco só de visualizar oportunidades e só conseguir dar para o seu cliente ou pensar em oportunidades de soluções que vão, obviamente, atingir um objetivo estratégico mas via o desenvolvimento de um sistema novo. Via a melhoria de um banco de dados ou da melhoria da organização lógica de dados. Eu falei com a Betónia, vamos procurar uma questão das questões que você vem trabalhando hoje em dia. A área de desenvolvimento institucional que trabalha com a parte de planejamento estratégico, que questões, em termos de processos, estão realmente sendo cocanhadas de aqueles nesse momento. E vamos focar em que questões de negócio eu poderia ajudar a melhorar. É claro que no meio do caminho a gente descobriu sistemas que tinham que ser implementados, óbvio. Você não vai deixar de passar por isso. Você não pensa em melhoria de uma organização sem um apoio de tecnologia. Mas antes disso, questões realmente que, em termos de análise de negócio, a gente poderia estar pensando, que poderia dar um pouco desse viés que a gente quer dar da arquitetura para apoio à estratégia, para apoio ao planejamento estratégico, à análise estratégica do tesouro. E aí ela trouxe as questões das obrigações contingentes, que foi um mundo totalmente novo para mim, que eu também não sabia o que o tesouro fazia até entrar lá, que essa questão de funções, de repetição de responsabilidades, de falta de visão geral, de capacidade de priorização, de redundância de trabalho. Então a gente foi identificando uma série de problemas que eram de negócio para mostrar como é que um instrumento de arquitetura corporativa poderia apoiar também nisso. E aí também é claro que descobrimos uma série de problemas de ITI também. É isso. Aí foi interessante que uma vez passando pelo piloto, a gente revisitou o framework que já tinha sido construído na versão primeira, que fundamentou o trabalho. Então essa eu acho que foi o aspecto mais relevante. A gente tem dez minutinhos. É um desafio que é falar em pouco tempo. Aí fizemos aqui, quer falar, Vanessa, dessa... a ideia surgiu obviamente no contexto de um piloto que durasse dois meses, dois meses e meio, mas a ideia era como é que você relacionava as melhorias que você ia propor as oportunidades e soluções propostas com a estratégia do tesouro. Então aquela linha inicial, na verdade, foi a modelagem e a visão e entendimento de como é que estava a estratégia do tesouro como um todo, catar aquele monte de informação que estava em diversos documentos, tudo em linguagem natural, tudo em texto, e você não conseguia claramente interpretar aquele texto e descobrir onde estavam as intercessões, as rastrabilidades, os impactos, coisas que a gente foi descobrindo quando foi colocando através de modelos e utilizando o framework de conteúdo que tinha sido proposto, uma versão inicial, coisas que estavam faltando, que não faziam sentido, porque o texto às vezes mais cara esse tipo de informação. E aí, baseado nesse entendimento, escolhendo aquele processo específico, qual é o foco daqueles processos e quais são os problemas lá em cima que foram identificados que realmente são causados ou cujo impacto está aqui naquele processo. E aí, baseado nisso, a gente trabalhou as visões, ou domínios, no caso que a gente levamos à frente, a gente chamou de visões, de negócios, de aplicações, de dados, a parte de definição de ações dos projetos, e, por fim, os roadmaps, aquelas casinhas rosinhas ali, aquelas caixinhas rosinhas, o roadmap de ações ou projetos e fases desses projetos que estão realizando as ações de transformação da minha saída, da minha situação atual para uma situação futura. Finalmente, a gente, depois de todo... Só um parênteses cóbvios que a gente não acompanhou as ações, porque é um projeto de ano, então as ações estão sendo conduzidas. A gente parou ele na definição e eles estão monitorando a realização disso. Isso. Aí a gente, depois de ter passado para todo esse processo de construção, a gente revisitou o nosso framework, que ele está aqui, por logo a imagem, e a gente talvez tem aqui, talvez fazer uma... melhorar talvez a questão das cores, mas a essência é essa, a essência é como é que a gente construiu e quais são as visões que a gente quer dar destaque e falar o seguinte, elas têm que se entregar integradas, elas não podem trabalhar sozinhas. A questão do silo prejudica. Se você trata uma questão só de risco e não imagina que isso vai ter uma consequência na organização, isso é notável, que não vai dar certo, porque você tratou só risco, mas aí tem uma série de consequências de esforço, de estratégia, que você tem que vincular isso. Então, daí a gente ter balanceado todas essas visões no nosso modelo do framework. Acho que é importante destacar o que foi falado aí, acho que o Átila falou isso. Eles também viram a importância de separar estratégia de negócio, estratégia como algo que está... Nós somos ocidentais, escrevemos da esquerda para a direita, então a ideia que eu começo pensando de maneira estratégica, como é que isso vai se construindo dentro, a parte central, o core da modelagem que eu estou fazendo dos problemas que existem hoje, da situação atual e é onde é que eu quero chegar dentro de um contexto da estratégia que foi definida, dos riscos que existem, das leis que têm que ser atendidas, um foco importante em sociedade, de maneira geral, e quais são os programas e projetos. E aí, para cada um desses domínios, no caso do Togafi, falando do Togafiano, ou visões, que é o nome que o Facim dá, e eles também adotaram, foi proposto um conjunto de conceitos que representam aquele domínio, que são relevantes para representar aquele domínio dentro do contexto do tesouro, como aqueles conceitos vão fazer a interface, a rastabilidade com os conceitos que são adjacentes àquele domínio. Isso é uma tendência de governo e vai ao encontro do que o contínuo corporativo do Togafi prega, que é dos conceitos que são mais relevantes para serem trabalhados, armazenados, que são os blocos de construção, que o Togafi fala, quais aqueles que eu tenho que criar uma estrutura de classificação para que eu facilmente consiga encontrar, disseminar e aprender mais sobre esses conceitos. Então foram propostas taxonomias para alguns conceitos que são relevantes. E como isso foi um trabalho que foi executado, foi construído, junto com cada um daqueles grupos de especialistas, então, quando penso na visão de estratégia, isso foi construído, foi pensado, junto com o grupo de planejamento estratégico, quando penso na visão de aplicações, todos os conceitos foram construídos junto com a gerencia de coordenação, a coordenação de sistemas de informação. Uma coisa que a gente queria apresentar para eles era como a arquitetura corporativa poderia gerar artefatos que eles já trabalhavam e que eles poderiam desdobrar automaticamente a partir do momento que tivessem fazendo o uso desse modelo, desse instrumento. Então uma série de artefatos foram descobertos com eles, identificados com eles, de coisas que eles já fazem e que poderiam já ser extraídas automaticamente a partir do momento em que eles utilizarem o framework que foi proposto. Então, por exemplo, o grupo de planejamento estratégico conseguiria gerar automaticamente o planejamento estratégico de longo prazo na medida em que ele utilizar o instrumento, a modelagem dentro de uma ferramenta e gerar relatórios que já vão gerar aquelas informações todas que foram utilizadas para trabalhar o piloto e para gerar uma versão inicial desse meta modelo. Então, para cada uma daquelas visões, foi propósitos artefatos que eles já possuíam e sugestões de outros que eles gostariam de ter, mas tinham dificuldade de construir porque as informações estavam muito separadas ou não tinham essa relação, nessa rastabilidade de um domínio com outras, análises eram muito difíceis de serem realizadas e a tudo meio que nos chinês. Então foram esses quatro grandes conjuntos de informações para cada uma das visões. Vamos lá? Aqui, é o canvas de todo o processo de construção e por todas as caixiço do que a gente passou e construiu ao longo desse trabalho todo de identificação de como o tesouro iria atacar ou tratar ou acomodar a questão da arquitetura corporativa. Então, veja, ali em cima tem as áreas envolvidas, principalmente a área de desenvolvimento institucional, a área de sistemas, tem a própria área de risco e as áreas de negócio. A gente não pode deixar de falar delas. Aí a gente tem, no todo processo de construção, a gente definiu o que seria uma equipe ideal para tratar a arquitetura, qual seria o char de cada componente dessa equipe, como a gente está dentro de um órgão público, mas acho que isso também a gente vê em várias empresas. O processo de tomar decisão em comitê, a gente desenhou o funcionamento desse comitê, como é que ele se daria, todo o arranjo do comitê foi feito. A base é que os princípios da arquitetura, o que ela estava se propondo, se propunha a fazer. Eu acho que ela até deixou, o que é escopo, claro, do processo de adoção da arquitetura dentro do Tesouro Nacional. Os processos de trabalho da arquitetura foram também identificados e mapeados de certa forma. Quais os padrões que a gente estava utilizando, a gente já passou por isso aqui, já falou. Há indicadores para mostrar o resultado da arquitetura para ajudar a vender na hora que a gente rodar. Quais são os... O que a gente está usando como referência, como é que a gente se vende, como é que a gente se justifica dentro da estrutura. Não temos ainda definição final da ferramenta, mas fazia parte do trabalho. É como se a gente definisse os requisitos de uma ferramenta a ser adotada. A gente vai ter que passar por um processo de licitação. E aí, no coração disso, está aí o nosso modelo, o nosso framework, que é a essência do trabalho. O que a gente está querendo acomodar esse arranjo institucional da arquitetura corporativa dentro do Tesouro Nacional. Finalizando, acho que no prazo, a gente está com um desafio de, de fato, seguir rodando isso. E agora a gente tem um outro desafio que a gente estava... Tesouro Nacional Civil provocado a fazer uma revisão mais ampla do Tesouro, não focar mais só naquela unicária que eu tinha dito, que a gente começou os trabalhos. E o fruto disso... Imagino que a gente já vinculou que o fruto disso, os resultados saídas têm que estar acomodados dentro desse nosso modelo de arquitetura. E a gente está fazendo isso em pleno voo e talvez um momento mais oportuno para saber o que de fato fica de Tesouro que é o Tesouro, porque a gente vai estar passando por uma mudança de governo. Então a gente está no processo de reformulação, no processo de transição. Então acho que é um momento bem oportuno. Então esse é o nosso desafio. Era esse o caso que a gente queria contar para vocês. Queria compartilhar. Agradeço a todos. Obrigada.