 Bonjour à tous, merci d'être là, on va discuter pendant 20 minutes de « Je me lance et je deviens CTO ». Qu'est-ce que je suis ? Moi je suis Martine Rigabert, j'ai 15 ans, 20 ans d'expérience, je ne suis plus trop en tant que dev, lead dev, puis CTO. J'ai également co-fondé un réseau qui s'appelle Duchesse France qui est une association qui permet aux femmes développeurs de networking, se mettre en réseau, progresser, apprendre, de trouver par exemple du Montaurig ou d'aider pour présenter à des conférences. On a un Twitter, Duchesse France si ça vous intéresse de nous suivre, on fait pas mal de choses et j'ai également fondé et co-fondé plusieurs entreprises. Il y a eu d'abord un studio de jeux de l'éducatif qui s'appelait Aetis que j'ai fait en parallèle de mon job principal où j'ai placé à peu près 1 million d'apps en quelques mois. Ensuite je me suis lancée dans une vraie aventure entrepreneuriale où j'ai pris le poste de CTO dans une start-up qui s'appelle Sophie, que j'ai arrêté au bout de deux ans. J'aurais l'occasion de vous en parler aussi sur l'intérêt de bien s'associer quand on veut prendre le rôle de CTO, de bien choisir l'équipe avec laquelle on va bosser. Et depuis 4 ans, 4 ans et demi, je suis également CTO et CPO chez Joli-moi. Joli-moi, c'est une start-up qui offre en fait une plateforme qui permet aux gens de s'inscrire pour lancer leur business à temps plein ou à mi-temps dans le domaine de la beauté pour devenir conseiller, vendeur au produit de beauté et bien-être. On a levé un peu plus de 10 millions d'euros en tout. On est aujourd'hui une bonne quarantaine et on a une forte croissance depuis maintenant plusieurs années. Je vais commencer sur la base, je vais commencer sur la définition. Si on prend la définition Wikipédia, on a un salarié chargé de s'occuper de la direction des questions scientifiques et techniques au sein d'une organisation essentielle pour un directeur de la technologie et un responsable de la transformation d'un capital en capital technologique qui aidera l'entreprise à l'atteindre de ses objectifs. Ok, ça ne nous avance pas énormément. Donc, qu'est-ce qu'on fait clairement quand on est CTO ? Ce qui est important, c'est que en tant que CTO, on bosse d'abord avec un CEO. Donc le CEO, c'est le président directeur général, je pense en français. En ce mode, c'est le chef de l'entreprise. Lui ou elle va être en charge de définir la stratégie, toutes les stratégies. Comment est-ce que je trouve de l'argent, comment est-ce quels sont les outils que je vais développer, quel marché je vais adresser, comment je montre mes plans financiers, mon business plan. Il va vraiment avoir un rôle stratégique sur l'ensemble de l'entreprise. Nous, en tant que CTO, on va se concentrer sur une petite partie et en fait, on va être responsable de l'exécution de tous les objets technologiques. C'est les applications, les sites web, éventuellement l'infra derrière les cloud et autres. On va être responsable éventuellement. Ça dépend des startups. Après, chaque startup s'organise un peu avec qui est là en tant que mon fanateur au début. Il y a plein de choses. Ça peut être aussi gérer des solutions pour gérer la gouvernance des machines. En fait, c'est très vague. Bien sûr, il y a tout de suite une part sur quel sont les technologies que je vais utiliser. Maintenant, quelle sont les technologies que je vais utiliser demain, quelles étapes, quel est mon niveau de sécurité, comment je fais le RGPD. Il y a souvent aussi des volets d'ata. Comment est-ce que j'aide mes autres associés et les autres personnes de l'entreprise à leur fournir des données sur lesquelles ils puissent piloter eux-mêmes leur activité. Ça, c'est très large. Mais en vrai, un CTO, ça dépend surtout du stade de l'entreprise dans laquelle on est. On va le voir. Ce n'est pas du tout pareil en fonction des stades. Le premier stade, c'est le stage startup garage où vous êtes deux ou trois ou quatre ou cinq et vous avez une super idée. Vous savez coder, vous vous lancez. Le point à ce niveau-là, ce n'est pas forcément d'être un stratégiste de folie. Ce n'est pas d'être un manager du futur. Le premier point, c'est déjà de développer et d'arriver à avoir quelque chose qui soit suffisamment propre pour que les clients se disent, c'est cool, je vais payer pour cette plateforme ou pour cet outil. Au début, vraiment, le target, c'est faire un MVP, donc le minimum via produit, c'est-à-dire le plus petit, le plus petit item du produit qu'on puisse faire pour commencer à avoir des clients et vous allez tout faire. Vous allez faire le front, le bac, l'infra, vous allez réparer l'imprimante quand il y a besoin. Vous allez éventuellement conseiller les gens sur quel portable est-ce que je dois acheter. Vous allez aussi devoir des fois avoir des montées en compétence sur des points financiers ou des points comptables sur lesquels vous n'avez aucune idée, mais ça reste quand même vraiment du def pur. À cette étape là, comme on explique au CEO qu'il leur fait un CTO, on se retrouve propulsé avec un rôle de CTO sur le papier, on peut le mettre sur LinkedIn, ça fait joli, mais en vrai, ce qu'on fait, on code. L'idée, c'est de connaître, connaître le plus possible, d'envoyer de la feature les nouvelles fonctionnalités pour être sûrs qu'on réussisse à trouver nos premiers clients. Parce que pour une application mobile, quand on veut trouver des clients, si on n'a pas d'application mobile, on ne pourra pas trouver des clients. Ça paraît très logique, mais il faut vraiment y aller. Il faut une première version et il faut qu'elle soit la plus simple possible. Donc ça, c'est vraiment important. Une fois que l'entreprise, elle commence à marcher un peu mieux. On commence à avoir quelques clients. On va commencer à grandir l'équipe. On va être sur le deuxième stade où là dans l'équipe, il y a entre 5 et 10 développeurs, mais déjà le rôle commence à basculer. On est toujours codeur, on développe toujours, mais on commence un peu à organiser les choses. On commence déjà à recruter. Donc on se pose des questions si on n'a jamais fait comment je recrute. C'est quoi mes critères ? Qu'est-ce que je fais ? Est-ce que je fais des tests à la maison ? Est-ce que je fais pas des tests à la maison ? Voilà, tout ça, c'est des choses sur lesquelles on commence à changer un peu de son métier d'œuf pour commencer à réfléchir à des sujets un peu à côté. On commence aussi à s'intéresser à la culture, d'accord, dans l'entreprise. Chaque entreprise a sa propre culture. Il y en a chez qui, c'est très affirmé. Il y en a d'autres où c'est Netflix, c'est bon. Je pense à Netflix qui a une culture, par exemple, de l'excellence. Nous chez Joliment, on a une culture de la transparence et de l'audace et de la joie, c'est voilà. Chaque entreprise a sa, ses valeurs et l'idée, c'est de faire en sorte que les gens qu'on recrute adhèrent à ses valeurs et reflètent ses valeurs. Éventuellement, si quelqu'un n'adhère pas à ses valeurs, il ne reste pas dans la structure. Donc c'est vraiment les premières étapes du management. Et surtout, ce qui est important, c'est que il faut apprendre à lâcher et à déléguer. C'est-à-dire qu'on passe d'une époque où on était responsable de tout, à une époque où en fait, on va chercher à trouver des gens plus expérimentés que soi sur certains domaines. Par exemple, on ne peut pas être bon en frate, en front, en bac, en infras, en data, en sécurité. Dans un moment, on a des choses sur lesquelles on est plus fort, des choses sur lesquelles on est fort. Donc là, on va commencer à essayer de se remplacer, c'est-à-dire de, de, de, de laisser une partie de son périmètre à d'autres gens qui sont plus qualifiés. Il y a aussi une étape importante à ce moment-là, c'est que c'est le moment où on commence à devoir vulgariser. On commence à devoir être capable d'expliquer simplement c'est quoi notre challenge, c'est quoi nos problèmes, pourquoi est-ce qu'il faut changer de version de serveur, pourquoi est-ce qu'il faut faire une montée de base de données, pourquoi est-ce qu'il va prendre tant de temps. Il faut être capable d'expliquer soit à ses associés, soit à tous les employés de la boîte, soit aussi à ses investisseurs si on en a besoin. Et donc là, on commence à devoir être un lit d'EV, mais avec des bonnes soft skills, d'accord, à des bonnes capacités de communication et de vulgarisation. La troisième étape, c'est celle à laquelle je suis, moi aujourd'hui, c'est entre 10 et 30 d'EV à peu près. Et là, ça change encore, d'accord. On commence à être beaucoup moins dans le code et on va éviter de prendre des choses qui sont sur le chemin critique. C'est-à-dire, c'est une fonctionnalité qui doit absolument sortir, on ne va pas coder dessus, d'accord. Pourquoi est-ce qu'on ne va pas coder dessus ? C'est parce qu'en fait, on doit travailler sur tellement de sujets en parallèle qu'un sujet peut nous occuper de manière soudaine, typiquement un problème avec un employé, mais en fait, on doit immédiatement pouvoir gérer ça, essayer d'aller discuter et d'aller résoudre ces problèmes. Et c'est vrai surtout si vous êtes en levée de fond et qu'un investisseur potentiel a une question, ben en fait, vous arrêtez vraiment ce que vous faites et vous répondez pour faire avancer la levée de fond. Donc en fait, c'est le moment où on commence à s'écarter un peu plus du code et on va plus s'intéresser au recrutement. À l'organisation générale, je passe d'une équipe, à deux équipes, à trois équipes, à quatre équipes, comment ça se passe, comment j'accompagne les gens sur ce changement et toujours les soft skills de plus en plus. Et aussi, vraiment, cette brique organisation, c'est une brique culture qui, au stade 2, commençait. Là, au stade 3, c'est le quotidien, en fait. Et au niveau de la stratégie, on va être encore à discuter des techniques qu'on va utiliser. C'est-à-dire à dire, ben tiens, on va faire une migration sur ce langage-là. On va utiliser, je ne sais pas, du go, du type script ou autre. On va pouvoir aider aussi à justifier certains choix technologiques, d'accord, qu'elles, vraiment, qu'on va utiliser. Tout ça, c'est des choses qu'on va faire encore au stade 3. Une fois qu'on est au stade 4, donc là, on a une bonne trentaine de devs et, au-delà, ça change un peu. Pourquoi ça change un peu ? Ça va être tellement grand qu'en fait, vous n'allez pas pouvoir faire à la fois le management de l'équipe, les one-to-one, les entretiens trimestriels et les définir. On ne sait pas forcément que les faire vous, mais c'est les définir et être à la fois bons sur la techno. Et pouvoir anticiper les stratégies du futur, de qu'est-ce qu'on va faire l'année prochaine auquel langage. Ça, c'est le stade 3. En stade 4, normalement, c'est le moment où vous allez pouvoir avoir un bras droit qui va être soit ce qu'on va appeler un VP Engineering. Si vous avez envie de déléguer tout ce qu'est le management, donc le VP Engineering, il va être en charge de gérer toute l'animation, vérifier que les gens se sentent bien dans l'entreprise, donc vérifier qu'on respecte bien les rétrospectives, vérifier qu'il y a bien des one-to-one qui sont faits de manière régulière, que les gens sont heureux. Ça, ça va être la partie du VP Engineering. Normalement, le CTO classique va plus résultat à avoir le temps de se concentrer sur la stratégie de la boîte, d'accord? Donc vraiment, qu'est-ce que je vais faire plus tard? Parce que migrer dans l'engage quand on est 5, c'est OK. Quand on est 30, 40, 50, c'est pas exactement le même travail, en fait. Faut réfléchir aux formations, faut amener le changement, faut écouter les gens. Et donc ça, ça va être la partie pure du CTO. Cependant, il y a des CTO qui vont être plus à l'est sur le VP Engineering, qui vont garder le titre de CTO. Mais eux, en fait, ils vont se faire accompagner par ce qu'on appelle un principal architecte ou un chief architecte, il y a plein de noms. Mais le concept, c'est que quelqu'un d'autre va prendre toute la partie stratégie, d'accord? Donc l'avantage du STAT 4, c'est que vous êtes plus obligé de maîtriser à la fois tout le management et d'être très bon au management et d'être très bon aussi sur la tech. Vous pouvez vous spécialiser en fonction de ce que vous aimez. Maintenant qu'on a fait ces définitions, on va regarder un peu plus comment ça se passe, comment est-ce qu'on se lance et qu'on a envie d'être CTO. Déjà, on a vu, en fait, les boulots, ils sont extrêmement différents en fonction de si on a une toute petite start-up ou une grosse PME ou une grosse scale-up. Donc en fait, on peut postuler en tant que junior et on peut postuler avec 15, 20 ans ou 30 ans d'expérience. C'est juste, on va choisir la structure dans laquelle on est le plus à l'aise. Je pense que tout le monde a reçu ce genre de sollicitation sur LinkedIn pour tous ceux qui sont devs, en tout cas, dans la salle. Je pense que, voilà, on en a plein et dedans, il y a des pépites et dedans, il y a beaucoup de propositions qui ne sont pas des pépites. Comment, en fait, est-ce qu'on arrive à faire le tri ? Il y a Derek Silver, ce qui a dit quelque chose de très important et quelque chose qui est extrêmement fort dans le monde des start-ups, c'est que les idées ne valent rien ou en tout cas pas grand chose. Lui, il estime que les idées, c'est juste un, comment on dit, multiplicateur de l'exécution et donc en fait, seul contre l'exécution. Lui, ce qui propose, qui va un peu plus loin dans son analyse, et dit, voilà, ça, c'est mon définition et on va dire que quelqu'un propose une brillante idée. C'est vraiment une idée impressionnante, d'accord ? Elle est vraiment brillante. Mais derrière l'équipe avec laquelle je suis, on le réalise de manière assez faible. En vrai, ça vaut 20 000 dollars, donc quasiment rien, d'accord ? Et donc, vous avez travaillé deux ans sur un projet qui vaut 20 000 dollars parce que finalement, l'idée était excellente, mais derrière, la réalisation n'allait pas. Et à l'inverse, si vous avez une idée qui n'est pas top, vraiment un peu légère, mais que derrière, vous vous entourez d'une équipe qui est vraiment hyper efficace et qui est capable de faire une exécution parfaite, vous avez quelque chose qui vaut 10 millions. Et ça, c'est vraiment important. C'est-à-dire que l'idée, c'est souvent ce qui nous attire et ce n'est pas forcément ce qui devrait nous attirer. Ce qui devrait nous attirer, c'est les compétences de l'équipe en place. Il y avait Oprah Winfrey qui a cette phrase importante que vous devez connaître. C'est d'essayer de s'entourer de gens qui ne sont plus qualis que soi. Mais en fait, quand on fait une certaine ou quand on rejoint un projet, vous devez être ébloui par les gens qui sont présents. C'est-à-dire que vous devez vous dire, oh là là, ils sont hyper impressionnants. Moi, je me souviens, j'ai eu plusieurs entreprises avec des CEO différents. Et ma grosse différence, c'est quand j'ai rencontré... Donc moi, je ne voulais pas travailler dans ce monde-là. Je voulais bosser dans la fintech juste avant de rejoindre Jolie Moi. Et en fait, j'ai écouté ma CEO parler et je me suis dit, oh là là, elle a un charisme, elle a une vision, elle a une capacité d'expliciter les choses et de faire adhérer les gens autour d'elle. Elle est vraiment hyper forte. Et je me suis dit, oh, j'ai plein de choses à apprendre d'elle sur ce point-là. Moi, j'ai des choses que je connais. Je sais que je peux lui développer son idée en quelque chose de réel, en une vraie application, une vraie plateforme. Mais déjà, je l'ai trouvé brillante. Résultat, c'est quoi les questions que vous devez poser à l'équipe en place quand vous rejoignez une startup, quel que soit son niveau. Déjà, être sûr que la personne, elle maîtrise ses chiffres. D'accord, il y a plein de gens qui financent une startup. Une startup, le CEO, il doit maîtriser ses chiffres. C'est son domaine. Être sûr que la personne est des bonnes idées pour avoir l'attraction. Comment est-ce que, OK, d'accord, aujourd'hui, tu as mis l'utilisateur. Comment est-ce que demain, tu en as 50 000 ? Essayer d'identifier si ça vous paraît réaliste ou pas. Essayer d'identifier s'il y a des risques, s'il y a déjà des gros concurrents sur le marché. Ça peut être une opportunité. Ça peut être aussi un risque. Essayer de voir si la boîte, elle est rentable ou pas. Ça aussi, c'est des choses qui sont importantes. Les boîtes ont pas le même niveau de rentabilité. C'est pas le même risque de rejoindre une boîte qui n'est pas rentable que de rejoindre une boîte qui est rentable. Si la boîte, elle a levé, demandez à voir les chiffres. D'accord. Demandez à voir leur business plan. C'est un job de sitio. Donc vous allez être en si level, vous allez être en capacité de décider. Demandez, posez des questions, renseignez-vous autour de vous. Renseignez-vous autour de vous, il faut écouter les gens, mais pas trop, d'accord. Donc, il faut les écouter un peu, mais pas trop. Nous, si on voit joli mois, on nous disait que, comme on n'avait pas de confiance, ça ne marcherait pas. Je vous assure qu'aujourd'hui, ça marche très bien. Donc, il faut écouter les gens, mais de manière modérée. Ok. Mais voilà. Si vous avez de gens qui sont entrepreneur dans vos réseaux, n'hésitez pas à les voir. Si vous avez aussi des city-o, n'hésitez pas à leur demander qu'est-ce qu'ils pensent de ces personnes-là, qu'est-ce qu'ils se pensent de ce business-là. L'autre point qui est important, c'est qu'au début, c'est comme un couple. On peut se sentir un peu enflammé par la passion. Il faut se calmer, d'accord. Normalement, on est plutôt des scientifiques. Donc, en fait, il faut rester hyper méthodique. La passion des débuts, c'est là où on fait le plus de bêtises. D'accord. Donc, ça, on évite. On essaie d'être vraiment très, très logiques. Et surtout, on fait attention. Moi, des startups qui se sont séparés, parce qu'il y avait un problème avec les investisseurs, c'est quasiment la vie normale des startups. D'accord. Et donc, en fait, il faut bien réfléchir. Moi, je sais que chez Jolies-moi, j'ai passé six mois en tant que fri à bosser avec mes associés. D'accord. Parce que j'étais pas trop sûre du business model. Je comprenais pas bien ce qu'elle voulait faire. Je les trouvais très bien. Mais voilà, je connais. Ce n'est pas ce marché. Je ne connaissais pas les opportunités. J'ai attendu. J'ai dit, ben, on fait un petit truc. On bosse ensemble pendant six mois. Et ensuite, on voit. Effectivement, au bout de six mois, j'ai vu qu'elles étaient impressionnantes toutes et qu'il fallait absolument que je me lance dans cette aventure. Mais voilà, il faut prendre du temps. Et est-ce qu'on appelle des packs d'associés ? C'est du langage juridique. Ça peut faire un peu peur au début. Mais en fait, ce n'est pas qu'on ne s'asse passe pas bien, que vous allez être en capacité de négocier les choses. Imaginez-nous, vous rejoignez le startup. Vous dites, ben, OK, je ne suis pas payée pendant deux ans. D'accord. Ça se passe pas le bout des deux ans, mais la boîte, elle commence à grimper. D'accord. Qu'est-ce que vous faites ? Vous êtes licenciés ou vous partez parce que ça se passe vraiment pas bien, vous perdez tout. Donc, en fait, c'est des vraies questions sur lesquelles il faut se poser avant que ça ait mal. Puisque une fois que ça va mal, c'est plus le moment de négocier. D'accord. Donc, c'est des points sur lesquels il faut vraiment prendre le temps au début de discuter. L'autre point dont on va parler, c'est un point dont on n'a pas trop parlé en France. On va en parler quand même parce que c'est quand même intéressant et que moi, j'ai plein de gens qui me demandent, est-ce que j'ai combien de parts ? C'est quoi mon salaire ? Est-ce que tu penses que c'est bien que pas ? C'est des chiffres qui sont généraux. D'accord. Je ne suis pas sûre que ce soit la vérité vraie, mais en tout cas, ça vous fait une base sur laquelle vous pouvez vous appuyer. Première question, c'est normalement, vous avez un salaire et des parts. D'accord. En général, quand vous avez un si-level, vous êtes censé avoir des parts. Alors, ça peut être des parts de différentes façons. Je ne vais pas rentrer dans le juridique. Mais ce qu'on dit, c'est que sur la première étape, d'accord, quand vous êtes vraiment au début, vous êtes co-fondateur, normalement, vous devez avoir à peu près autant de parts que les autres. D'accord. Si vous êtes deux, c'est du 50-50, toujours un peu plus pour les cities ou un peu moins pour vous, ça, c'est la règle. La norme. Et s'il y a plusieurs associés, voilà. Mais grosso modo, si vous lancez le produit du début, vous êtes normalement entre 20 et 50% de parts. Ça descend très vite. Pourquoi ça descend très vite ? Parce que là, au début, vous avez 20 à 50% d'une start-up qui vaut zéro. D'accord. Donc, potentiellement, ça vaut rien. Quand votre start-up, elle commence à malard quelques millions. Là, vous allez le plus sur du 4 à 10% et c'est déjà bien. D'accord. Et quand vous arrivez à des dizaines de millions, clairement, vous allez être sur moins d'un pourcent. D'accord. Mais c'est des choses qui sont importantes de négocier. Parce qu'une fois que vous êtes rentrés, quand vous allez avoir de leviers de fonds, vous savez vous êtes dilué. Quand quelqu'un prend une levier de fonds, c'est quoi ? C'est quand quelqu'un va prendre une partie du capital. Habituellement, c'est entre 30 et 25% par levier de fonds. Donc, à chaque fois, vous allez, bah, vos parts vont être plus petites. Mais normalement, la valeur de la boîte va agrandir. Donc, vous allez à chaque fois, ça va être plus intéressant pour vous. Mais voilà, c'est pour ça qu'à chaque fois, bah, en fait, au fur et à mesure que la vanneau de la boîte monte, bah, les parts que vous allez pouvoir avoir quand vous rentrez dans le projet sont plus basses. Les parts, c'est une chose. Le salaire sont des autres. Normalement, quand vous rejoignez une boîte qui a déjà fait une série B qui vaut déjà à peu près 10 millions ou même 5 millions, on va dire 10 millions, normalement, vous faites plus de ristournes sur votre salaire. D'accord. Vous demandez votre vrai salaire, un salaire de city au classique. Ça, c'est OK. Par contre, sur les stats d'avant, quand vous êtes lancé votre startup en mode garage, vous avez fait une première levée de ce qu'on appelle le SID entre 400 et 1 million, on ne peut pas forcément, si vous avez beaucoup d'expériences, vous payer ce que vous aurez ailleurs sur le marché. Ce n'est pas possible, la boîte. L'argent de la boîte, il doit servir à aller au contact, vraiment, à aller trouver des clients pour faire marcher, pour faire marcher la boîte. Donc, imagine que vous estimez que vous valiez 80 euros, parce que vous êtes sur Paris, vous avez pas mal d'expériences. La boîte vous propose 30 cas, d'accord, 30 000 euros par an, ce qui est un petit peu moins. D'accord ? Donc vous avez une perte sèche de 50 000 euros par an, c'est mathématique, c'est assez simple. Vous allez essayer d'estimer sur 4 ans combien ça fait ? Sur 4 ans, si je perds 50, quelques kilos par an, ça fait que j'ai perdu 200 kilos. On va dire qu'à peu près, le risque, OK, on est d'accord qu'une startup qui se lance, c'est quelque chose de très risqué, d'accord, c'est quelque chose de très fragile du startup. Vous n'allez beaucoup pas prendre, mais il y a de grandes choses que ça se finisse mal, entre guillemets. En tout cas que la boîte s'arrête. Donc ce que vous allez faire, c'est que vous allez estimer la différence entre le salaire et les parts. Vous allez avoir un coefficient de fois 3 face à 5. C'est-à-dire que si j'ai perdu 200 000 euros, il faut que j'arrive à me dire que dans 3, 4 ans, il faut que la valeur de mes parts soit au moins entre 600 000 et 1 million d'euros. Vous faites le petit calcul, et là vous vous rendez compte que si vous êtes en dessous, il faut que vous négociez soit un plus gros salaire, soit des plus grosses parts. Mais en tout cas, un des deux doit monter. OK ? Donc c'est très simple. Vous prenez ce que vous parlez, vous le multipliez sur 4 ans, et ensuite vous garantissez que vous allez faire, via vos parts, au moins un fois 3 fois 5. D'accord ? Parce que vous perdez quand même beaucoup de salaire. Donc en fait derrière, il faut quand même que y ait une 40. OK ? Ensuite, je vais parler des limites. On a vu entre le premier niveau, où en fait on doit juste finalement être en bondèves, et le dernier niveau, on doit être un stratégiste capable d'anticiper des changements, de gérer la conduite du changement enceint de son organisation, il y a un monde. D'accord ? Finalement, ce n'est pas du tout les mêmes capacités. Et donc en fait, on peut rejoindre une boîte en tant que dev, au premier dev, donc en général on finit avec le site de CTO parce qu'il y a besoin d'un site CTO, c'est une convention, je ne suis pas forcément pour ça, mais bon c'est la convention, on ne sera peut-être pas à l'aise après, finalement. Et en fait c'est OK. Il faut se dire que c'est OK ensuite, de se faire remplacer et de façon, à chacune des étapes de l'entreprise, vous allez vous faire remplacer. Vous allez vous faire remplacer sur le côté management, vous allez vous faire remplacer sur le côté stratégique, vous allez vous faire remplacer, parce que vous allez avoir des gens qui vont être meilleurs que vous en infras, qui vont être meilleurs que vous en SQ, qui vont être meilleurs que vous en data. Et en fait c'est OK. Le rôle de CTO, c'est aussi à chaque fois de laisser des gens qui ne s'épanouèrent et de prendre certaines de ses responsabilités. Mais ce que vous pouvez voir, c'est que, si vous regardez un peu les annonces des grosses boîtes, il y a fréquemment des changements de CTO, de CTO, de CTO, de tous les six nivelles, ils sont amenés en fait à changer. Et en fait c'est OK parce qu'on ne peut pas être bon partout. Donc au départ, on va réussir à trouver des gens bons autour de nous. Et puis à un moment donné, soit on va se dire en fait je ne m'éclate plus dans mon boulot et je ne fais que du management, alors que moi ce que j'aime, c'est de développer et j'aime m'éclater avec des patterns ou des nouvelles technos et je ne code pas du tout. Soit c'est l'entreprise qui va dire qu'on a besoin de quelqu'un qui ait déjà fait ça pour vraiment pouvoir amener l'entreprise à un stade avancé. Et en fait c'est OK. Et pour moi, le seul moyen pour moi d'accompagner l'entreprise c'est d'être capable de se former extrêmement vite. Et pour se former, et c'est ma dernière partie, bien sûr on peut regarder des conférences, on peut lire des livres, il y a énormément de livres avec plein de CEO et de CTO, qui ont des biographies hyper intéressantes que je vous invite à lire. On peut faire de la veille, on peut bien sûr s'entourer de personne, mais la clé pour moi c'est l'humain. C'est-à-dire être en capacité, si vous êtes en niveau 1, d'aller être mentorés par des CTO qui sont déjà au niveau 2 ou 3 et qui sont déjà passés par le niveau. Et en fait c'est eux qui vous font gagner énormément de temps et c'est eux qui vont vous former brièvement parce que ce n'est pas une formation intensive. Mais c'est vraiment clé, si vous voulez être bon à la fois sur le management. Je donne un exemple concret, mais tout à l'heure j'ai parlé du premier recrutement. La première fois où vous devez licencier quelqu'un, si vous l'avez déjà mais déjà fait, en fait c'est vraiment bien de pouvoir en discuter avec quelqu'un qui l'a déjà fait, d'accord ? C'est un exemple clair, simple, mais c'est pareil. Comment est-ce que je change de langage alors que j'ai 15 personnes et que dedans j'en ai qui ne veulent pas changer de langage ? Et donc en fait ces aspects de discussion avec vos pères, c'est ce qui va vraiment vous permettre d'aller plus vite, d'aller plus loin et d'éviter certaines erreurs, d'accord ? Parce que le problème c'est que quand on fait une erreur et qu'on est du six level, on impacte des gens dessous d'où. D'accord ? Donc en fait toutes nos décisions ont beaucoup d'impact. Ça représente aussi forcément un certain niveau de stress parce qu'on sait que c'est pas juste un petit bug en prod. C'est potentiellement des gens qui vont vivre des choses pas forcément plaisantes ou une technique qui ne serait pas adaptée, un choix technique, une faille de sécurité, toutes les décisions que vous pouvez prendre peuvent être potentiellement compliquées. Donc là aussi ça peut être bien des fois de discuter avec des pères pour juste évacuer le stress en fait. En disant bah voilà, j'ai ce problème-là, niveau de ma sécu, je sais pas quoi faire, qu'est-ce que t'en penses, où j'ai fait ça et ça s'est mal passé. Juste du feedback, c'est pour moi, c'est vraiment la clé. Il y a plein de communautés mondiales de CTO, vous cherchez ça sur Google, CTO Slack, il y en a plein. Il y en a une en France que j'aime beaucoup qui s'appelle Tech Rocks sur laquelle si en jour vous êtes tech lead, soit si en jour vous voulez un jour devenir CTO, je vous invite vraiment à participer pour pouvoir commencer à avoir des échanges que ça soit beaucoup plus concret. Qu'est-ce que c'est qu'être CTO et quotidien ? Les résultats, peut-être si j'ai fini, là je vous remercie. Je sais pas si vous avez quelques questions. OK ? Franchement, tu sors d'école, tu sais faire une page, enfin lance-toi, c'est en vie, lance-toi. Il y a vraiment le premier niveau, c'est vraiment Dave. Bien sûr, si vous êtes un Dave expérimenté, ça va être plus simple. Mais si vous êtes un Dave qui est capable d'apprendre et qui est capable de produire et de charbonner un peu au début, en fait n'importe qui est capable de créer une... Enfin n'importe qui. Oui, la plupart des gens sont capables de créer une app ou une page web ou un petit site en fait. Donc il ne faut vraiment pas se mettre de limites. Il ne faut vraiment pas se mettre de limites. Au pire, vous voyez que ça ne marche pas, bah vous le dites franchement et puis vous passez autre chose en fait. Et ce n'est pas un problème de dire je me suis engagée dans un challenge qui est trop grand pour moi. Le problème, c'est de ne pas prendre le challenge en fait. Moi, par exemple, je dois beaucoup bosser mes soft skills. C'est juste OK. Je le sais en fait. Là, des fois, je suis un peu brûte de la façon dont je communique. Donc en fait, je vais juste là me prendre un coaching pour travailler là-dessus. Je lis plein de livres, je fais des conflits, je discute avec mes pères. Des fois, voilà, j'en discute aussi avec les gens que je manède. Ils disent voilà pour qu'eux aussi puissent me faire leur retour et qu'on aussi, je puisse progresser. Donc en fait, je ne sais pas s'il faut vraiment se sentir prête à y aller. Et c'est juste on y va parce qu'il y a du challenge et qu'on pense qu'on a le temps et l'envie nécessaire. Derrière, si on n'a pas les soft skills, bah soit ça va coincer à un moment donné et dans ce cas là, soit vous resterez sur un rôle de lead dev, soit vous travaillez pour acquérir ses compétences en fait. Donc c'est plutôt, ouais, continuer à se former et de façon où personne n'est parfait. Enfin, on a tous des choses à travailler. On a tous des qualités et des défauts. Donc en fait, l'idée, c'est vraiment, je pense, de ne pas se mettre de barrière, d'y aller et d'être conscient de ses limites et de se former pour pouvoir les dépasser et aller au-delà. Ouais, effectivement, il y a quand même pas mal de stress parce qu'en fait, vous êtes responsable de tout. Donc en fait, quand il y a n'importe quoi qui se passe sur la technique, n'importe quelle down, c'est votre responsabilité. C'est à vous de communiquer, de faire en sorte que ça se passe mieux et de faire en sorte que ça se repasse pas. Donc en fait, oui, il y a beaucoup de stress. Il n'y a pas de ressent miracle. Il y en a plein qui font de la méditation. Ouais, c'est pas mon truc. Il y en a qui font du dégâts, c'est pas mon truc non plus. Ouais, j'aime bien courir. Mais en fait, ça reste quand même des boulots qui sont stressants. Mais c'est pas non plus... En fait, il faut savoir s'écouter et vraiment, je pense que s'entourer. Rien que de pouvoir dire avec d'autres CTO. Franchement, à ce moment-là, je n'en peux plus. Je suis en plein de levée. On me demande de faire 40 fois la même question. Je me mets à faire la même présentation. J'en rêve la nuit de mon pitch de levée de fonds et tout. Ça fait du bien. Donc je pense que vraiment le meilleur moyen, en tout cas pour moi, pour évacuer mon stress, c'est d'aller pouvoir discuter avec des gens, d'en parler, de mettre des mots sur ce que je vis au quotidien et me rendre compte qu'en fait, les autres vivent la même chose. Et donc au final, ça, ça n'a rien de stressé. Je vais faire mon boulot. Je le fais bien. Moi, ma boîte se passe très bien. Voilà, donc je vais essayer pour moi, ça va être plus de discuter et de faire du sport et de garder. Non, mais c'est très important. Mais ça, c'est le cas pour tout le monde, parce qu'il y a plein de, dans notre métier, il y a plein de jobs sans forcément des CTO qui ont beaucoup de stress. Et c'est toujours important pour éviter le burn out, parce qu'il y a beaucoup de gens qui finissent en burn out dans notre milieu, mais je pense dans tous les milieux. C'est de se garder une vie, en fait, de se garder une vie, de se garder du temps pour soi, pour sa famille, pour faire du sport, pour se détendre tout le fait de bosser comme un taré. Moi, je l'ai fait plusieurs fois et ça marche à un moment donné, mais on ne peut pas travailler pendant cinq ans, huit jours, week-end inclus, en fait. C'est juste pas possible à un moment donné. Il faut que ça descend, autrement, on ne peut pas. Je pense physiquement, au bout d'un mot, on ne peut pas. Une charge de travail soudain, c'est à peu près combien d'heures par semaine, tu penses ? Oui, ça dépend, ça dépend. Au début, vraiment, j'ai beaucoup travaillé, genre vraiment beaucoup, beaucoup, beaucoup. Le soir, le week-end, au début, tu n'as rien, tu n'as pas d'argent. Tu n'étais pas très bien payé, tu as aussi envie, tu vois que ça décolle, quoi. Donc au début, oui, au début, tu travailles beaucoup, beaucoup. Mais après, moi, je suis maman célibataire, j'habite en Picardie, je bosse sur Paris, et je gère, et mes enfants, ils sont des bonnes notes à l'école, et j'arrive à gérer ma vie de famille toute seule. Et j'en ai en plus un, car j'ai handicap, donc ça s'armait en plus, une petite couche, une petite couche. En fait, c'est surtout une histoire d'organisation, plutôt que de voluméraire. Là, je ne sais pas, par semaine, je dois être entre 50 à 70 heures, et après, je peux faire des pointes quand il y a besoin, quand il y a une levée de fonds, tu fais des pointes. Mais tant que ça reste limité dans le temps, c'est OK. Et après, ça veut dire qu'il faut se faire organiser. L'avantage, c'est qu'au bout d'un moment, comme la boîte commence à valoir plus, ton salaire aussi augmente. Donc en fait, tu vois, il y a des tâches qui... Je ne sais pas, mais c'est me du perso, mais c'est pas grave. Tu vois, je vais me prendre une femme de ménage, là. Tu vois, comme ça, au moment où je n'aurai pas assez à gérer, il sera très, très bien. Donc en fait, le truc, c'est que, voilà, puis je pose aussi un jardinier pour ta Yemai, parce que ma étuillée, elle fait 2 mètres, et en fait, j'en ai ras le bol d'y passer un week-end tous les 4 mois. Donc voilà, c'est un peu la différence. Mais je pense que sur le début, tu travailles beaucoup, mais c'est extrêmement intéressant. T'apprends tellement qu'en fait, c'est hyper intéressant. Et après, tu peux t'en sortir, ouais, autour de 50 à 50 heures par semaine, avec des pointes. Et ici. Merci. D'ailleurs. Je pense qu'on peut applaudir Mathilde. Merci. Et il sera là encore jusqu'après le lunch, c'est ça? Exactement. Je serai là aussi pendant le l'heure, si vous avez des questions pour discuter. Merci. Merci. Donc maintenant, ça va être autour de Zineb. T'as quelques minutes pour te brancher, t'inquiète pas.