 Lædelse er et komplekst fenomen. Lædelse handler om mennesker og om menneskers enskaber, personlighed, allfærd. Og lædelse handler om relationer mellem mennesker. Det vil sige om menneskers sociale og fødelsesmæssige intelligens. Og indelig kan man sige, at lædelse handler om at opnå eller skabe resultater gennem andre eller sammen med andre. Det er en af de elste lædelses definitioner i øret. Jeg har været med til at skrive en bog om lædelse, specielt for unge mennesker. Bogen hedder korte og godt lædelse, og den har under titlen begrebere udfordringer og erfaringer. Den udkommer på forlag af sygstræmmen for et års tid siden. I den bog taler vi om en lædelses trickhand, hvor vi ser på lædelse som ét, som relationer. Tog ser på lædelse som mål og ser på lædelse som processer. Lædelsesforskeren Henri Minsbær har i sin bog om lædelse en anden trickhand, hvor han taler om lædelse som erfaring, lædelse som videnskab og indelig om lædelse som kunst. Lædelse er ikke forbeholdt voksne, selvom vi i det meste af vores lædelsesprå ser ud til mere eller mindre bevist, at gå ud fra, at det handler om voksne. Men det gør det selvfølgelig ikke nødvendigvis. Gå ind i en børnehave, gå ind på en lejplads, se hvad der foregår i skoleklassen, se hvad der foregår i skolegården i frikvarteret. Her er børn og unge sammen enten alene eller sammen med voksne, men uanset det, så er det meget tydeligt, at der er forskel på børn og unge akkurat, som der er forskel på voksne. I sandkassen og i skolegården kan man se nogen af de første eksempler på ledere allfærd. Ikke at jeg mener, at det hele afgøres eller kan ses her, men her kan man se en hel del. Her kan man se initiativtageren. Her kan man se Henne eller ham, der hele tiden viser vej og går foran. Her kan man se Henne, der holder sammen på gruppen og sørger for, at alle er med. Her kan man se ham, der maler i konflikter og praktiserer empati og rumlighed. Her kan man se Henne eller ham, der organiserer til rette lægger, koordinerer, sørger for, at alle har opgaver, sørger for, at alle har redskaber og materialer, sørger for, at ting bliver gjort, koordineret og hensigtsmæssigt. Her kan man også se den mere stille type, den, der følger, den, der leder og viser vej. Den, der er medarbejder, med hjælper. Den, der er med et ord, vi selv bruger i ledningsbegreperne. Den, der følger den lojale støtte, den lojale medarbejder eller hvilke ord, vi nu bruger. Og forskel mellem de typer, jeg her nævner, er ofte meget klar allerede i børnestadiet på lejpladsen. Altså kort og godt, ledelse foregår og ledere, enskaber udfordles og udvikler sig hele livet igen hos nogle mennesker. Det kan helt sikkert og beviseligt ændre sig gennem hele livet. Den stille i børnehavn kan pludselig, som voksen, ændre signaler, mål og tilgang og omvendt. Den adfærd, som jeg her snakker om, er i vidtutstrækning ubevist. Men også i børn og unge er bevistet. Og en del af den ledere adfærd, som vi kan hjælpe hos børn og unge, vil i et eller andet omfang være bevist. Der kommer et punkt og tidspunkt, hvor den ubeviste ledere kompetanse bliver suppleret med eller bliver forlænget over i en mere bevist kompetanse. Hvor den unge for eksempel begynder at interessere sig bevist for ledelse. For eksempel som spejder, som fodboldspiller eller som leder i forbindelse med andre former for holdopgaver og holdspil. Den beviste unge og voksne selvfølgelig ledere har en bevist opmærksomhed rettet mod selve ledelsesfenomenet og ledelsesbegrebet. Og det vil bl.a. sige, at denne unge er opmærksom på en mere bevist måde på andre ledere. Denne unge er en mere vogel i aktager af ledelse. Andre ledere er rolemodeller, er vejledere, er mestre, er mentorer for den pågældende unge. I gennem en sådan, og det er det vi kalder det, mestre lærer, læres mainledelse i praksis. Den unge lærer gennem at se og være sammen med den ældre. Og når det går videre, så begynder den unge at praktisere, det vil sige praktisere ledelse, mens den ældre er i nærheden, ser på og giver feedback. Det vil sige, giver tilbagemællinger. Feedback er i den sammenhæng et vigtigt fenomen. Det er en relation. Det er en mestre-elevrelation, som stimulerer og fremmer den unges læring. Den unge og mesteren taler sammen om ledelse. Det er også her, vi har og møder forskellige former fra mentor-ordninger, altså mentor-menti eller mentor-menti-relationer. Mester-læren er uden tvivl en meget vigtig del af en hver form for lederudvikling. Det samme kan man sige om selvudvikling. Ledelse handler, som jeg har været ind på det, om mennesker, og om menneskelige interaktion eller menneskelige samvær kommunikation. Derfor vil der altid være både bevidsthed og ubevidsthed i ledelse. Men gode ledelse bør være bevidstledelse. Bevidstledelse i den forstand, at det er ledelse, der praktiseres af et menneske, som er sig selv bevidst, som er vågen med hensyn til, hvorfor den pågældende er og vil være ledere. Bevidst om, hvad den pågældende vil med sin ledelse, er bevidst om sine motiver til at være ledere, er bevidst om den indflydelse af makt, som ledelsespositionen giver i forhold til andre mennesker. Sagt med andre ord, så kræver det selv indsigt, at være en god og ansvarlig leder. Indsigt i egen person, stærke sider, udviklings sider, skyggesider. Det kræver også selv tillid, at være en god leder, og det kræver selv være. Jeg på samfundet det i tre overskrifter. For det første, man skal så at sige, for at være en god leder, kunne stole på sig selv. Og for det andet kan man sige, man må kunne have at udvikle gode og konstruktive relationer til andre mennesker. Og for det tredje, man må være i stand til at påtage sig et ansvar for en helhed, som går ud over en selv. Mesterlærer og selvudvikling er to vigtige dele af og ingredienser i ledelses og ledelsesudvikling. Jeg vil pege på tredje element, nemlig det at studere ledelse. Det vil sige lærer om ledelse modtager undervisning i ledelse. Ledelse er jo blevet et videnskabsområde, et videnskab, et forskningsfelt, et videnfelt, hvor der findes en ganske omfattende forskning, både ren empirisk forskning og mere theoretisk, filosofisk forskning samt en ganske omfattende historisk, biografisk forskning, hvor praktiske ledere fortæller om deres ledelse og, eller hvor andre beskriver ledelsesbedrifter og konkrete leders liv. Historisk kender vi til en omfattende krisforskning, krisfortællinger om militærledere og deres bedrifter. Men også er værdsledere, politiske ledere, videnskabsledere, sportsledere og mange andre kender vi til gennem deres talere i fortællinger og historier, biografier. At studere ledelse handler bl.a. om at begribe ledelse med en række, eller gennem en række relevante begribere. Man begriber med sine begribere. Man begriber ledelse med sine ledelses begribere. Skal man tale om, skal man formiddle, skal man arbejde med ledelse, må man have relevante begribere om, hvad ledelse er, hvad ledelse går ud på, hvad ledere affærer er og nogenlige ugerige elementer, som jeg talte om. Den ledelse, som jeg her har talet om, er frivillig i en vær hensigne. Lederen er frivillig den, der ledes eller lader sig lede af frivillig. Når begribe frivillige er interessant, så skyldes det jo, at vi normalt når vi taler om ledelse, tænker på professionelle virksomheder, hvor mennesker er ansatte, og får penge for at være både ansat og leder. Men der findes jo en række organisationer og organiseringer, hvor mennesker er sammen om forskellige opgaver, men hvor der ikke er tale om en ansættelse, ikke er tale om penge og løn, men om frivillighed. Og det fører blandt andet ind på spørgsmålet, hvad motiverer medarbejdere om henholdsvis den frivillige. Hvorfor er jeg ansat og hvorfor presterer, eller med det moderne udtryk, performer jeg som jeg gør? Hvorfor anstranger jeg mig? Hvorfor laver jeg et godt stykke arbejde? Og på den anden side, hvorfor falder jeg på den og presterer ringe og langsomt? Dette spørgsmål er, at disse spørgsmål har ledere og ledelsesforskere, hvad er optaget af altid. For det er spørgsmål, der er inde i kernen af ledelse, nemlig at forstå menneskers motivation og menneskers alfer. Jeg skal ikke gå i detaljer med dette, men påpeget, at spørgsmålet får en særlig aktualitet, når vi taler om ledelse af frivillige. For de frivillige jo er åbenlig, så årsagerer ikke kan være motiveret af en økonomisk afløning. For sådan findes ikke. Så den frivillige er ikke motiveret og kan ikke motiveres gennem en økonomisk afløning, men er motiveret af og må motiveres på andre måder. Derfor er det vigtigt for alle ledere og også for ledere af frivillige at have en god forståelse af mennesker og det, der motiverer mennesker, eller sagt på en anden måde. Hvad betyder noget for mennesker? Hvad er vigtigt for mennesker? Hvad gør, at jeg vælger den ene aktivitet frem for den anden? Hvad gør, at jeg lægger mig i selen i den ene situation, men ikke i den anden situation? Hvilken rolle spiller selve arbejdesart? Hvilken rolle spiller det? Hvilke arbejdskammerater er sammen med? Hvilken rolle spiller selve lederen? Lederen som person, lederen affærd, lederen holdninger, motiver, kompetencer. Jeg skal ikke pege på løsninger eller firekantede svar på disse spørgsmål, men blot påpeje dem, og fremhæve den kompleksitet, der taler om her, og om vigtigheden af, at have og arbejde med selvindsigt og menneskelig indsigt i almindelighed, når man arbejder med ledelse. Ledelse er, som jeg har påpejet, et vigtigt område blandt andet, fordi ledelse i så høj grad påvirker mennesker, og er bestemmende for, at er i hvert fald meget medbestemmende for, i hvilket omfang, vi rundt omkring, når de resultater, som vi sætter os som mål og ønsker. Når det handler om frivillige, er ledelse selvfølgelig også vigtig. Det frivillige område, både for børn og unge og for voksne, har stor betydning, dels for de frivillige selv, og i høj grad også for samfundet, og for menelig i stedet i højere grad for samfundet. Jeg ruderer, at det er vigtigt, at vi er meget klare, når vi taler om ledelse af frivillige, og så på den måde, at vi bevidst og systematisk arbejder med, at uddane og træne dygtiggør de mennesker, herunder unge mennesker, der skal medvirke som praktiske ledere af frivillige i en række forskellige sammenhægge.