 Buonasera a tutti e a tutte. Benvenuti a questo nuovo appuntamento con Virtual Studium. Per chi si collegasse oggi per la prima volta con noi, Virtual Studium è il progetto di divulgazione online dell'Università degli studi di Siena, nato con la collaborazione e la sezione culturale di Usiena Campus con Ciclo Maggio e U-Radio. Io sono Fabiana e faccio parte del team di Usiena Campus. Questo oggi sarà nostra ospite Alessandra Romano che attendiamo, collegarsi con il profilo di U-Radio. Nel frattempo io vi ricordo che è possibile interagire con i nostri ospiti attraverso la sezione dei commenti e vi pregherei anche di lasciarci eventuali feedback audio o video che la professoressa si sta collegando. Eccoci, buonasera professoressa. Buonasera, buonasera a tutti, ciao. Grazie per essere oggi qui con noi. Grazie molto per l'indito. La presento brevemente. Oggi appunto come dicevo è nostra ospite la professoressa Alessandra Romano, ricercatrice in didattica al generale e pedagogia speciale. I suoi interessi di ricerca riguardano le metodologie per il professional community development, nei contesti educativi, organizzativi, le metodologie per formative experience based e dunque lei oggi ospite qui con noi perché dieci giorni fa abbiamo avviato una conversazione con la professoressa bianchi, con il professor Linaldi dell'Università di Palermo, con la professoressa Bettio, sulle diversità concentrandoci nello scorso appuntamento, nello specifico sulle differenze di genere. Oggi con lei volevamo affrontare una riflessione un po' più ampia e quindi le chiederei per cominciare quanti e quali sono i tipi di diversità da valorizzare all'interno delle strutture organizzative e quali vantaggipone e l'inclusione delle diversità all'interno di aziende, di pubblici come potrebbero essere la nostra università. Allora salve a tutti e a tutti lì, insomma ringrazio Fabiana per la domanda. Quando parliamo delle organizzazioni, quando parliamo dei contesti, ma in realtà di qualsiasi contesto anche nelle nostre aole, parliamo sostanzialmente di contesti che hanno tante dimensioni di diversità che sono presenti all'interno. I nostri ascoltatori pensano per esempio alla loro aula, vedrete che all'interno ci sono studenti, donne e studenti uomini, quindi c'è una prima diversità che di genere. Ci sono studenti che non si riconoscono nella logica del genere binario per cui in realtà possono avere identità di genere fluide e questa è una delle primissime dimensioni di diversità che si chiama diversità primaria se vogliamo. Un'altra diversità fa riferimento alla cultura e all'etnia di provenienza, distinguendo tra l'altro l'etnia appunto dal background culturale e un'altra diversità ancora fa riferimento all'età. Per cui abbiamo per esempio ripensando di nuovo la nostra aula, possiamo avere studenti internazionali, studenti che vengono da altri regioni, studenti che vengono da altri capologhi di provincia, possiamo avere studenti che vengono da altre nazioni, da altri continenti addirittura, così come possiamo avere studenti che hanno la fascia d'età fra i 19 e 20 anni, studenti che hanno tra i 25 e 30, studenti over 30, studenti lavoratori, con uno status contratazione, con una condizione economica differente, per cui in realtà in qualsiasi contesto noi siamo, le diversità non solo esistono ma soprattutto esistono a moltiplicità di dimensioni di diversità che si intersegano e sarebbe una visione mio per quella che praticamente tende a vedere tutti secondo un'unica dimensione perché ciasconde noi e portatore di una molteplicità di dimensioni di diversità che si sovraffongono, si connettono, si intersegano e questa in realtà è un valore, cioè la tesi che sosteniamo è che grazie alla pluralità di dimensioni di diversità che noi troviamo all'interno dei contesti produttivi, si è in grado di generare valore e si è in grado di generare anche innovazione, cambiamento, pensiamo per esempio ad un gruppo che deve risolvere un problema, guai se tutti la pensassimo allo stesso modo, se avessimo tutti la stessa età, se avessimo tutto lo stesso background culturale, perché questo ovviamente comporterebbe un'uniformità di pensiero e non ci sarebbe in realtà invece quel pensiero divergente, quella dimensione creativa, quella convergenza tra prospettive e punti di vista differenti, che invece è richiesta per risolvere problemi e soprattutto per innovare, produrre cambiamento dal basso all'interno dei comparte produttivi e dei processi organizzativi. Quindi possiamo dire che includere la diversità all'interno appunto dei processi creativi, dei processi in generale produttivi comporta per forza di cosa un cambiamento nel ruolo della leadership e dell'organizzazione in se poi del comparto sia produttivo che creativo. Quindi è possibile in qualche modo rivedere quella che era fino ad ora la struttura un po' piramidale o sbaglio? No, non sbagli e in realtà hai detto bene, cioè in questo asse che connette la valorizzazione dei talenti individuali con la promozione delle diversità, con l'inclusione, cioè lo sviluppo di processi inclusivi in cui tutti siano riconosciuti e valorizzati secondo il contributo che possono dare. Chiaramente parliamo di modelli che non seguono più la logica del ruolo, la logica della struttura gerartica se vogliamo, ma seguono piuttosto come dire modelli di leadership che siano di tipo distribuito o diffuso, basati sulle competenze, potremmo utilizzare un'espressione che adesso non è comunque più in voga, meritocratici perché sicuramente fondati sull'idea che ciascuno può contribuire rispetto a il task e l'obiettivo che ci si è poste all'interno di quel gruppo e anzi c'è una politica e una logica di premialità rispetto a chi più è dedito a quella causa, chi più sente l'impegno comune verso la sfida congiunta all'interno di quel gruppo oppure di quell'organizzazione, chiaramente una cosa ci tengo a precisare, questo tipo di leadership, questo tipo di modelli di leadership inclusiva che valorizzino il contributo di ciascuno, promuovono anche un cambiamento della cultura organizzativa, cioè promuovono sicuramente una revisione di tutte quelle forme distorte, di routine, di modi di fare consueti perché c'è sempre fatto così che inevitabilmente vanno a danneggiare alcune parti, alcune persone più di altre, pensiamo per esempio a il discorso della disabilità all'interno delle organizzazioni e opinione comune che è un soggetto con una disabilità acquisita o congerita possa fare solo determinati tipi di lavori e non di altri, in realtà stiamo sprecando del potenziale in quel momento e in più non stiamo neanche riconoscendo quale il contributo che una persicoltà che può avere una disabilità riesce a dare all'interno di quell'organizzazione stessa e questo è per dire una delle tante forme di discriminazioni che sono connessi alle diversità, ma ce ne potrebbero essere tantissime che sono ammegate al background culturale e poi ancora infinite a genere, la collega la professorezza bianchi aveva anticipato, tutte le distorsioni che ancora sussistono rispetto al genere che producono tra l'altro delle segregazioni di carriera di tipo verticale orizzontale per le quali per esempio sono sempre di meno le donne che aspirano o che raggiungono posizioni di top management oppure le donne sono, devono lavorare di più ma sono riconosciute di meno dei corrispettivi uomini, addirittura c'erano anche dei gap salariali che per fortuna attualmente le politiche di gender equity stanno intervenendo per risolvere, ecco queste sono gli esempi più macroscopici di come la diversità nelle organizzazioni spesso spaventa e addirittura viene ad essere quasi punita in una cultura distorta piuttosto che valorizzate invece come leva strategica per il cambiamento di innovazione, cioè da dire al contempo stesso che c'è un'apertura soprattutto delle multinazionali verso diversi che inclusion, anzi addirittura diventando quasi una linea, una brandizzazione, cioè più un'organizzazione è aperta le diversità, più un'organizzazione si caratterizza come inclusiva più questa organizzazione viene ad essere riconosciuta per il suo impegno all'interno della responsabilità sociale e all'interno ovviamente della realtà produttiva, cioè sono diverse, c'erano tante le organizzazioni a livello di multinazionali che stanno investendo nel promuoversi come organizzazioni realmente inclusive in cui la diversità è il valore premiale. Questo per quanto riguarda il settore privato, nel settore pubblico lei che cosa ne pensa è possibile appunto non avendo un riscontro di mercato perché ci si configura come servizio pubblico, è possibile effettivamente che ci sia una spinta in questo senso anche se non economica? Allora le amministrazioni pubbliche e le istituzioni sono chiaramente apparati fortemente burocratizzati, basati su una logica di tipo di partimentale, cioè con una divisione di partimentale, al cui interno ci sono poi delle regole che sono formalizzate, delle procedure che sono formalizzate, dei protocolli che sono altrettanto formalizzati, questo determina chiaramente una maggiore difficoltà nel riorganizzare e nel procedere verso cambiamenti e snellizzazioni anche dei processi di lavoro, ciò nonostante anche all'interno delle organizzazioni delle amministrazioni pubbliche si stanno diffondendo questi modelli di tipo competence-based, si utilizza in sociologia il termine di sociocratico per indicare un modello di organizzazione, non burocratica ma appunto sociocratica, cioè per gruppi e team di lavoro che più sono eterogeni, più richiedono il contributo di diversi professionisti, più chiaramente riescono a produrre artefatti, lavori, servizi che siano di qualità, che siano competitivi rispetto a l'esigenza di qualsiasi tipo di cliente, si voglia andare a intercettare. Un esempio sottotutto, in fondo, anche l'università rappresenta una, dico l'università, perché è uno delle organizzazioni che si vive dall'interno, rappresenta un grosso banco di prova, un grosso laboratorio di prova di come procedere verso una flessibilizzazione delle organizzazioni sempre più aperta alla dimensione dell'inclusione e sempre più aperta ad una tipologia di lavoro che non richiede l'idea di fare il proprio erario di lavoro, di fare il proprio pezzettino perché ci sarà qualcun altro che ne farà un altro, ma una logica molto più problem-based, c'è una logica molto più attenta, qual è la situazione sfidante che in quel momento deve essere risolta, da quali figure, da quali attori organizzativi che aggregate, si è portatori ciascuno di una propria prospettiva, propria competenza, una propria livello di espertisa, unisce le proprie forze in una logica collaborativa per risorbere quella situazione sfidante. Quindi possiamo dire che si crea una sorta di circolo virtuoso, più si include la diversità all'interno di un processo produttivo decisionale creativo, più quella realtà sarà rappresentata e più sarà visibile. Sicuramente c'è un ex creativo di una importantissima casa del luxury Made in Italy che diceva che la creatività è un dialogo, ed è un dialogo tra punti di vista diversi, che in qualche modo abbandonava l'idea che il genio creativo fosse qualcuno che sta da solo, che lavora da sole, fosse nella sua mente e invece riconoscesse che sostantialmente la creatività e l'innovazione stanno nella heterogeneità, nella diversità, nella costituzione di gruppi e di team che siano quanto più possibili heterogeni, consentono di dire anche i heterogeni rispetto al background lavorativo, anche i heterogeni rispetto al background professionale, perché portatori proprio di espertise, di esperienze e punti di vista diversi. Questa è la direzione verso cui si sta andando e l'altra cosa fondamentale è che in questa logica non c'è nessuno che rimane escluso, cioè in questa logica lo sforzo è quello di comprendere qual è il contributo e il talento, consentimi di dire che una certa persona può offrire rispetto all'organizzazione, rispetto a quel singolo tasco di lavoro, quindi non c'è una logica di questo va bene per quest'altro, ma c'è piuttosto la logica di un team che lavora insieme, rilistribuendosi ovviamente o ne le onori rispetto al compito alla sfida che deve essere attuata, ed è una logica molto di apprendi stato sul campo, cioè molto di apprendere ad includere nel campo con una attenzione per l'impegno, il senso di appartenenza rispetto all'insiduzione stessa. Allora nel periodo storico che stiamo vivendo diciamo che anche il cambiamento si sta si sta toando anche per quanto riguarda lo smart working, moltissime persone si infilamentano di lavorare il doppio a casa piuttosto che quando si era in ufficio perché appunto la modalità di lavoro è cambiata dalle ore lavorative come diceva lei che so devo fare dalle otto al luna al problem solving appunto, cioè fino a quando non risolvo questo determinato problema la mia giornata non è finita, e dunque alla luce di questo cambiamento secondo lei sarà possibile ripensare le strutture organizzative post coronavirus, sfruttando appunto le competenze che magari si sono acquisite e la contrapevolezza che si acquisita adesso in questo determinato periodo. Tutta questa situazione attenzione non è tanto solo il coronavirus quanto tutte le misure di gestione di contenimento che si sono affiancate ad una diffusione di un virus per il quale non avevamo un vaccino, ma queste misure che hanno coinvolto in maniera veramente totalizzante tutte le strutture, tutte le amministrazioni pubbliche, tutte le organizzazioni private che comunque hanno dovuto offermarsi e riorganizzarsi e chi non si è saputo riorganizzare è rimasto fermo in qualche modo, è veramente l'occasione di uno spiazzamento rispetto a una sorta di tsunami, rispetto ai modelli fortemente burocratizzati e presenzialisti che avevamo ancora fortemente radicati nella nostra cultura organizzativa italiana sia pubblica sia privata, cioè la necessità di andare smart working ha determinato la necessità di porsi il problema di familiarizzare con le tecnologie informatiche per tutti a prescindere la loro età, la necessità di riconfigurarsi in modalità di lavoro agile e modalità di lavoro smart e la necessità però di continuare ad essere e a svolgere le proprie attività slegandole dall'idea io lavoro dalle 9 alle 14, solo le organizzazioni che sapranno riapropriarsi di questi guadagni e questo è un guadagno, cioè non necessariamente questo è stato soltanto una crisi, è stato anche un guadagno ha permesso il sviluppo di competenza in persone con un'età per esempio più adulta che fino a quel momento non se l'hanno trovati nella necessità di dover familiarizzare con queste tecnologie, allora è possibile mai tornare indietro rispetto ad un cambiamento così epocale, sarebbe quasi un amarcord nostalgico pensare di tornare indietro rispetto invece a dei guadagni che si sono fatti e che tutto sommato hanno dimostrato la loro efficacia nel tempo, nel preservare tra guardi obiettivi di produzione, obiettivi di performance anche in contesti che derano fortemente fortemente ancorate ad una logica burocratizzata, un esempio su tutti la scuola, un esempio su tutti l'università, a me viene in mente rispetto alla didattica che è appunto il campo di cui mi interesso, sarebbe mai più possibile tornare ad usare la piattaforma Moodle solo come repositori di contenuti da parte dei docenti, la dove invece abbiamo dimostrato che formule online sono molto più accattivanti, agili, veloci e personalizzabili per gli studenti, pensiamo anche al virtual studio, questa formula funziona e molto più interessante, molto più viva e consente a chiunque da qualsiasi parte riconnettersi contemporaneamente, quindi raggiunge una audience che nella formula fisse in presenza non era possibile raggiungere, ecco una volta che abbiamo fatto questi guadagni, le organizzazioni che torno indietro necessariamente sono organizzazioni che non hanno visto le potenzialità di una dilemma disorientante e collettivo come quello dell'emergenza del coronavirus e che non vogliono riadattarsi rispetto a invece nuove modalità che sono più sfidanti e che forse hanno delle potenzialità che se istituzionalizzate, cioè se riassorbite come nuovi schemi e nuove modalità di azione, invece consentono di essere più innovative e consentitemi anche competitive, anche competitive. E un altro esempio che mi veniva in me era quale organizzazioni, quale aziende stanno sopravvivendo in questo momento, piccole e medie imprese che hanno riconvertito i loro processi prodottivi, cioè che di fronte ad un cambiamento e vocale che necessariamente determinava l'impossibilità di continuare a produrre lo stesso prodotto che si è fatto sin a quel momento, sino al giorno prima del DPCM, inevitabilmente hanno saputo riorganizzarsi, stabilire nuove priorità e riconvertirsi verso quelle che potevano essere nuove esigenze del mercato, con una capacità di resilienza organizzativa ed una capacità di intercettare dove sta andando il mondo, cioè dove saranno andando i nuovi trend rispetto ad un'emergenza che ha coinvolto tutta la popolazione mondiale, non soltanto noi nella nostra piccola città. Per cui a mi avviso ci sono le possibilità affinché c'ho la familiarizzazione con una serie di competenze digitali di questo momento e modalità organizzative molto più basate sulla logica della premialità basata sulla competenza, che sull' appresenziare fisicamente, su una logica di ruolo, hanno e possono aprire come potenzialità a futuro. Allora, vedevo che tra il pubblico c'era una domanda di Marta, a proposito del discorso che facevamo prima, come possono le organizzazioni ripensare la loro organizzazione secondo questi nuovi modelli, cioè come si scardinano le vecchie logiche appunto lavoro dalle otto alle 13 e poi vado a casa non ci voglio più pensare. Esatto, questo è che fare anche con le identità professionali. Io faccio riferimento agli studi organizzativi che si occupano di studiare modelli di leadership addattiva inclusiva e modelli di management inclusivo, secondo cui i cambiamenti non si impongono dall'alto, non si impongono, magari basta una formalizzazione di una procedura per produrre un cambiamento, anche perché questo lascerebbe, come dire, tutta la potenzialità di un cambiamento verso stile modelli di leadership distribuiti e basati sulla competenza ad una sorta di management di governo illuminato, cioè ad una sorta di top management più illuminato e sensibile rispetto a questi temi. Invece questo tipo di riorganizzazioni partono soprattutto dal basso, cioè sono efficaci laddove hanno, da una parte un movimento che parte dal basso, c'è un cambiamento che passa attraverso le pratiche lavorative dei singoli lavoratori, la possibilità di produrre innovazione dal basso e dall'altra parte hanno una legittimazione chiaramente rispetto alla loro efficacia e rispetto alla loro innovatività, per cui è un doppio incontro fra processi di tipo top down e processi di tipo bottom up, è chiaro che se non c'è un riconoscimento, una legittimazione rispetto alla portata di innovatività e di cambiamento che una team heterogeneo porta, questo team andrà in frustrazione, c'è necessariamente, tenderà ad abbandonare quella strada a tornare verso protocolli in modi di fare più consueti perché mancherà il tipo di riconoscimento organizzativo. La teoria della riconizione sociale, anche in campo organizzativo, funziona bene, cioè le persone vogliono essere riconosciute per il lavoro che fanno, vogliono sistemi di rewarding che non hanno a che fare solo con se detto una ricompensa di tipo monetaria, ma con il riconoscimento del tipo di sporzo che loro mettono al servizio dell'istituzione e chiaramente la congiunzione fra cambiamenti che parte, innovazioni che partono dal basso per aggregazione elettiva volontaria e la legittimazione di riconoscimento da parte dell'alto, cioè del managgio, consenti di avere il matching più efficace per aprire verso nuove forme e nuovi stili di leadership, che noi attenzione diciamo inclusivi, ma ribadisco perché in grado di valorizzare il contributo di tutti all'interno di un'organizzazione, non perché sono bonisti, ecco, ma perché sono di tipo competence based e perché sono basati sulla coltivazione del potenziale umano, più che sulla gestione delle risorse mani. Quali sono le azioni concrete che effettivamente si possono si possono attuare? Penso per esempio a me che sto per laurearmi e quindi entrerò presso nel mondo del lavoro e quindi magari botomap, ma allo stesso tempo magari c'è qualcuno che ci segue che fa parte dell'amministrazione, non so le comune di CN eccetera, loro come possono invece svolgere delle azioni concrete appunto per stimolare questo tipo di cambiamento? Ci sono azioni che riguardano, distinguiamo più o meno tre livelle, azioni che riguardano il piano organizzativo, quindi il piano più macroscopico se vogliamo e queste hanno a che fare con il ripensamento dei processi con cui vengono dei processi e dei protocolli con cui vengono gestite le cose, quindi questo a che fare con da una parte la necessità di operazionalizzare i cambiamenti, dall'altra parte anche di monitorarne l'efficacia e dove si sta andando. Ci sono poi invece un livello che se vogliamo e più di tipo professionale che a che fare con il cambiamento, con lo sviluppo professionale delle persone, con la possibilità di consentire alle persone e di continuare a progettarsi in una traiettoria di carriera in qualsiasi fase della loro percorso professionale e poi ci sono ancora quindi e anche eventualmente di riconfigurarsi professionalmente la luce dei cambiamenti che ci sono. Immaginiamo per esempio una persona che lavora alle poste, immaginiamo se questa persona desse la rappresentazione e il suo lavoro che come lavorava alle poste 30 anni fa e lo stesso modo in cui lavora le poste adesso, è una persona che non si riesce più a prefigurare quale tipo di evoluzioni di scatto potrebbe mai fare perché in qualche modo manca una prefigurazione di una traiettoria di sviluppo professionale, se invece e alle prese con le nuove, ho fatto proprio un esempio per indicare una professione ad alta densità burocratica, se invece è in grado di coltivare la propria competenza tecnologica, la propria competenza di problem solving perché si troverà le competenze relazionali e trasversali che deve ovviamente sapere coltivare per poter esercitare all'interno di un servizio che comunque è pubblico e una persona che riesce anche a prefigurare quale tipo di carriera e quale tipo di evoluzione professionale riesce a coltivare e in ultimo c'è una dimensione che ha a che fare con la cultura organizzativa e la validazione delle distorsioni nelle culture organizzative, le culture organizzative cioè tutti quegli aspetti materiali e materiali che fanno una certa organizzazione cioè che che contribuiscono alla costruzione e la rappresentazione di quell'organizzazione tendono al possono molto spesso legittimare delle distorsioni una fra tutte quella che gli studenti vogliono a riduzione e banale però insomma consentite velo quella che per esempio gli studenti vogliono a riduzione sul programma questa è una distorsione in realtà non è così, i studenti non è detto che voglio a riduzione eppure è una distorsione socio-limuistica che si reitera nella cultura organizzativa ecco le culture organizzative di qualsiasi ente di qualsiasi istituzione di un piccolo gruppo come di una grande multinazionale sono piene di distorsioni, il nostro focus è come consentiamo di validare le distorsioni che sono presenti nelle culture organizzative come riusciamo a validare quelle routine disfunzionali per cui si è sempre fatto così e bisogna sempre continuare a fare così come facciamo a consentire alle persone di accorgersi di quali sono i limiti di visioni distorte che sono avvertite come diffuse all'interno delle organizzazioni una fra tutte ecco io ho fatto un esempio degli studenti oggi ho variato molto negli esempi perché cercavo degli esempi che fossero vicine alla nostra esperienza ma un'altra è che per esempio un novizio una persona che adesso entra all'interno di una di un'organizzazione di un'azienda di una piccola e media impresa è una persona inesperta chi l'ha detto e anche se inesperta quale qual è il problema nel senso chi ci dice che in realtà invece non ha delle competenze tecniche elevate legate per esempio alla sua background culturale e di studio che consentono di contribuire rispetto alla realizzazione alla crescita delle organizzazioni quindi la distorsione in questo caso è legata all'età cioè legata al fatto di dire la ma al fatto di ideologizzare scusami di tematizzare l'inesperenza dal punto di vista anagrafico come un mancato valore o un mancato contributo in realtà questo consente anche di portare freschezza consente di aprirsi a traiettori non familiari consente di aprirsi appunto di vista nuovi io apprendo con i miei studenti nao la cosa app tick tock qualsiasi cosa che neanche sapevo eppure non abbiamo un divario di età anagrafico eccessivo ma abbiamo sicuramente un divario digitale perché siamo nati in due momenti diversi ed è solo l'idea di essere in apprendimento che ci consente di non cadere la distorsione che io che sono la docente o qualcosa di insegnare loro e loro hanno solo qualcosa ad ascoltare non è così ed è questo il senso della validazione delle distorsioni il lavoro di validazione delle distorsioni per valorizzare le diversità che sono presenti che è un lavoro da fare all'interno di tutte le organizzazioni un ultimo passaggio a mio avviso va fatto ci sono ci sono alcune alcune distorsioni che riguardano il genere e la cultura che sono particolarmente rilevanti non che quelle legate all'età, la disabilità non sia altrettanto ma quelle che passano per il genere sono veramente fortemente radicate come quelle che passano per la cultura quando in realtà se noi pensiamo per esempio a ibm oppure alle grandi multinazionali queste hanno appunto non solo sono attente alle questioni della gender equity ed eventualmente anche alla alla familiarizzazione con delle forme di supporto organizzativo per consentire il work life balance il bilanciamento fra la gestione del rapporte di vita e la gestione del rapporte di lavoro ma soprattutto sono particolarmente attente ad avere timi internazionali perché sono in timi internazionali sono in grado di pensare a prodotti che siano spendibili sul mercato più ampio e che siano più competitivi e anche più innovativi vedo che c'è un'altra domanda dal pubblico e appunto forse si si ricollega molto bene a questo discorso ritiene che la funzione della diversità in una grande organizzazione debba essere delegata ad una funzione specifica disability manager oppure no grazie per questa domanda che è molto pertinente sicuramente gli studi sul diversity management orienta una formazione di figure competente all'interno dell'organizzazione che lavorino a metà in una forma ibre attra appunto gestione del personale human resource management e al contempo stesso valorizzazione della diversità però non cadiamo nella e sono assolutamente d'accordo con questo sarebbe però un errore cadere nell'idea che questo è un approccio delle guarda solo alcune figure ci sono alcune figure che sono le change agent per la loro posizione sono dei portatori di innovazione e di cambiamento ma questo tipo di cambiamento questi approcci di tipo inclusivo e di valorizzazione di diversità non riguardano soltanto chi si occupa di formazione gestione del personale ma riguardano tutta la cultura organizzativa e tutti i lavoratori cioè qualsiasi azione deve essere pensate in funzione di tutti i lavoratori di tutto coloro che ruota attorno ad una certa organizzazione quindi sì da una parte ci sono delle figure ma devono essere intese come portatori di innovazione non come uniche figure deputate per presidiare i processi di inclusione gestione delle diversità nelle organizzazioni allora io concluderei questa nostra chiacchierata di oggi chiedendo le magari del materiale dei libri per approfondire questi argomenti perché come abbiamo detto toccano un po tutti magari un po meno gli studenti che sono appena arrivati all'università ma forse un po di più come me come per gli studenti che ne stanno scendo e allora c'è un un testo aspetta un attimo che l'avevo preparati ma poi li ho santi come base per il cellulare lo voglio dire insomma è un modo simpatico allora c'è questo che è praticamente un testo dell'arvard business review che si chiama proprio il valore premiante della diversità e ve lo consiglio è fatto parla di come valorizzare la diversità ma appunto con un'impostazione che è molto agile ecco c'è poi questo altro testo che avevo selezionato il diverso il diverso di manato event per una crescita inclusiva è un volumetto piccino lo vedete di buemi conte e guazzo di franco angeli costa poco e presenta una rassegna di buone pratiche organizzative che sono state scusate che sono state implementate a livello europeo quindi anche interessante sapere cosa si sta facendo nelle organizzazioni per il diverso di managge vent a livello europeo e ovviamente tradurre questo a livello italiano non sarò qui a dire ho fatto una rassegna di recente di quale sono le pratiche di gender diversi maraggine delle organizzazioni italiane e insomma i risultati dimostrano che c'è ancora tanto da fare perché ecco c'è una cultura che è molto centrata sulla stereotipizzazione dei ruoli di genere all'interno delle organizzazioni l'ultimo a proposito degli stereotipi di genere questo gli stereotipi di genere di arachne editore e le atrici sono la laura moschini ed è interessante perché riporta un discorso su la validazione di quali sono gli stereotipi che media diffondono sul genere nelle organizzazioni quindi per esempio le immagini delle donne in carriera e di come queste immagini siano fortemente stereotipate e ancora il problema del linguaggio cioè perché noi non abbiamo un linguaggio al femminile in italia mediatico su il posizioni di management al femminile quindi abbiamo il linguaggio per cui avremo il ministro e facciamo una fatica a dire la ministra il sindaco e la sindaca ora si sta sentendo ma molto meno e il manager lo contempliamo sempre al maschile anche se in realtà sono ruoli che si stanno aprendo ad essere ricoperti anche da appunto da da donne per cui è veramente interessante perché mette luce questo discorso su immagini del genere delle organizzazioni e i linguaggi di genere nelle organizzazioni per esempio anche l'amministratore delegato non è sempre sempre la sempre un amministratore delegato anche se è una di anche se insomma è una donna per cui io devo dire insomma questo discorso del linguaggio è interessantissimo ricordo sempre una è veramente una piccola parentesi che fa uno studio sulle grammatiche italiane per farvi capire come questo è radicato nel nostro sistema di pensiero culturalmente acquisito uno studio sulle grammatiche italiane ma non solo il 2019 non è del 1980 ha preso in esame le grammatiche italiane per studenti della scuola primaria secondaria a primo grado e secondaria a secondo grado per andare a individuare quali erano le distorsioni più diffuse allora c'è una distorsione di tipo qualitativo legato agli esempi che si fanno per cui i padri lavorano gli uomini lavorano gli uomini fanno producono le donne cucinano stirano fanno le casalinghe e questo è una prima distorsione gravissima che dovrebbe essere bandita proprio perché veramente abitua a pensare certe cose l'altra distorsione è di tipo quantitativo la dove c'è una proporzione di esempi al maschile di 3 a 1 per cui già da ciò che noi studiamo con cui noi pensiamo di apprendere solo la lingua e la grammatica in realtà prendiamo un modo di pensare siamo abituati a pensare al maschile piuttosto che a pensare ad una logica di genere binaria o addirittura ad una logica di genere binaria ma anche altra e questo è una cosa sulla quale ovviamente non apriamo un altro un'altra diventa ecco però magari ne parleremo in futuro io speriamo che ci si apra anche alla logica non binaria però per adesso il nostro tempo è finito io la vorrei ringraziare moltissimo perché appunto in una dei commenti si dice la professoressa romana è sempre illuminante confermo e quindi la ringrazia di nuovo ringrazio tutti e tutte voi che avete partecipato questa sera vi ricordo che virtual studio un continuo alle 18 con international virtual studio con il professore massimiliano montini sui profili di sui profili instagram di unicena quindi qui è usiana campus io vi auguro una buona serata un buon proseguimento a riederci grazie grazie di vedersi