有33位朋友們問說現在台灣許多的企業都是在展開所謂的數位轉型 digital transformation請問企業如果要轉型成功那關鍵是怎麼樣我覺得大概有兩個關鍵一個是說一開始要轉到哪裡去的這個目標是不是企業裡面包含所有的員工以及所有你的客戶厲害關係人股東等等都可以很容易的講出同樣的目標來也就是說同時講出同樣的目標像我們去年是說75%的人都要買得到口罩帶得上口罩我們今年是75%的人都要打得到第一劑疫苗好像今天達成了那等等就是到大家狼狼上口的這個程度那這樣的話數位轉型就可以集合大家的力量去找出同樣的目標有各種各樣不同解決的方式每個都解決其中的一些但是加在一起就可以探索很多的可能性這是一件事情那另外一件事情除了共同的目標之外就是有新的創新的想法的時候多快可以在你的組織裡面擴散不管是民間的朋友發明了新的掃QR code的實聯制系統到現在還有人覺得是我發明的但是不是是G0V的這個臨時政府頻道裡面兩位陳姓王有發明的但是為什麼大家會有這個覺得說好像一下子就出現了就是因為從他們發明這個東西到我們變成全臺灣兩百多萬個不同的小店家甚至都自己印出來使用只有短短的三天而已所以這個擴散的速度越快不是說等我們班編明年的預算那就來不及了不是說我們等下一季的這個季報表出來那樣也來不及了最好是在一週之內甚至三天甚至二十四小時之內如果真的一個很好的想法出現我們就說我們開門造劇你行你來嗎沒有這個面子問題這樣子的話大家往共同目標的這個創造力才能夠發揮不然如果他的新的想法要等一季要等一年才能夠發揮的話那大概就算有共同的目標但是就不會達到轉型的目的就會變成就是只是導入一些數位的工具而且也不一定能夠降低大家的風險或者是增進效率說不定還增加風險說不定還做重複的工作因為第一線的創意沒有辦法這個均勻的擴散大概這兩個我覺得是最重要的點那在換到下一題之前我也提醒大家說隨時你最新的問題可以追問追問我也都可以看到他會跑在slido上那或者是如果要按一下麥克風然後直接在線上開始對話也可以但是如果沒有人特別舉手因為teams有舉手功能沒有人特別舉手或追問的話我就會再往下再進入下一題好那有35位朋友們問說在這個數位化的時代有沒有什麼給企業或者是給人才在員工或人才發展上面的一些建議很好的問題我具體的建議就是說盡可能的做所謂的cross functional teams就是跨不同的領域不同的專長去做整合怎麼講呢舉例來講像我剛剛說有共同的目標大家可以集思廣義可是如果在會議室裡面就是有一個人他比別人都資深然後比別人經驗都豐富等等那我們雖然說集思廣義但是實際上可能還是那位主持人或者那位最資深的前輩說了算人性本來就是這樣所以我們為了要就是讓大家都有提出想法的機會我們會很刻意的做兩件事情第一個是說我們在像貪厚或者HR這種及時的討論提出議題的時候我們一定會用一些讓你可以匿名提出問題的系統這個不是說網路上那些匿名網友不是這個而是還是會議室裡的這些人像今天會在slide上面提問的也就是線上參與的這幾十位朋友不是網路上正在看直播的其他人所以我們可以確保說上面的意見都跟我們的共同目標是相關但是他就不會有像誰資深比他資淺的同一個部門的朋友好像就不敢舉手的這個問題因為反正都是匿名反正大家都在滑手機就算是真實的這個會議的會場也是大家都在看比電話滑手機所以沒有人知道是你問的所以我以前舉手問問題的時候如果比我資深的人在場我就會想說那我這個意見是不是 a stupid question就是只有我有這個問題大家都沒有那這樣我舉手我就不是很敢但是有了像slide這種比較親社會pro-social的空間的時候他也提了問題就發現29個人幫他按讚35個人幫他按讚表示說這個問題真的是大家所關心的這個時候就會出現所謂的議程設定agenda setting的這樣子一種權力這種權力越均勻的分散我們就越容易讓人才去往他本來不是那麼熟知的部分應用他自己本來的所學去橫向的發展所以有這樣子橫向發展cross-functional team對一個親社會pro-social的空間不管是在現場就是可能大家寫個便利貼然後收一收然後匿名的貼上去所謂的KJ法或者在這個slido上面我們當然電腦自動幫我們做這件事情這個都是非常的有幫助的所以營造這樣子cross-functional的空間我覺得是最為首要那當然每個問題我只會大概這樣簡略回答如果想要我舉案例或追問什麼的他都很歡迎繼續在slido上面追問我們就繼續那有二指揮的朋友我們問說那委員您好就您觀察所謂的數位化對臺灣產業界的影響或者是說衝擊因為不一定都是正面的影響到底有哪些我覺得要分兩個來看一個是說遠距工作遠端工作這個已經是在疫情時代國外是已經就是這樣子了其實已經沒有走回去的可能性那在臺灣當然我們是所謂的混合實境就是我們面對面覺得不錯的我們面對面做但是我們遠端覺得不錯的那我們遠端的一些元素放進來因為我們疫情沒有那麼嚴峻所以我們有這種mix and match的這種彈性那我覺得這個真的是很好就算是製造業他們現在也用很多混合實境維修的時候不需要老師父一個一個場去尋老師父可以附身在比較年輕的師父身上直接去教他們怎麼樣修這些機器那像這樣子的做法不是說遠端去抹煞掉進端的貢獻不是網路真的完全取代了馬路而是他結合網路好的部分跟馬路上面好的部分就是人跟人跟概念的跨時趨跨領域的分享這兩個可以同時並存那這個是蠻好的影響那當然反過來講就是如果你的工作環境沒有辦法提供像這樣子的工作體驗的話那你的員工現在就是如果他是視訊上班那你開另外一個視窗稍微斜槓一下說真的你是不知道的那你如果硬要說這個他飛到實體的場域你要看著他盯著他不可那以前可能你的這個行業在台灣就那麼幾家所以他不是很容易去轉換工作那但是現在因為遠距工作非常的實心所以他找一個時區類似的或者他願意日夜顛倒找一個時區很遠的但是類似性質的工作這個要跳槽是一點不困難所以意思就是說尤其是在比較是像我們學設計這些城市等等的這些本來就可以在線上共創你到了公司也是抱著一台筆電的那種工作上面所謂的mobility就是員工個人的能動性移動力是變得非常高了那也有很多所謂的數位遊牧民族就是說他只是找貧寬最好然後自然環境最優美食物最好吃的地方但他不一定要在那邊上班他就是透過遠距去全世界適合他的團隊去找工作所以我覺得這個也會對各位在規劃自己的工作環境的時候造成一定的壓力因為在下一個世代心境的員工如果你不給他像這樣子做出了自由度的話那他其實可以選擇的範圍是比疫情前的選擇範圍要多的以前只有同一個地區但是現在是同一個時區甚至跨時區都是他選擇可能未來僱主跟團隊的對象希望要回答這個問題好那有16位朋友們問說鄭文宇您好請問如何讓不習慣用電子產品或者是就是拒絕改變的一些比較資深的這些同仁能夠接受數位化這樣子的一種趨勢我覺得不習慣用電子產品並不是問題本來就應該是我們學技術的去配合大家而不是要求大家來配合技術這個概念要先有那我舉例好比像說像去年大家都很習慣填紙本的實聯制紙本的實聯制當然寫字很麻煩很花時間等等但是因為去年疫情不太嚴峻大家也就得過且過那現在當然在今年5月有簡訊實聯制之後大家就會開始學著掃QR code可是很重要的就是我們提出這一套時候我們完全沒有說要取代紙本我們沒有說紙本要退場我們只是說紙本大家共用一支筆可能有感染的風險或者如果你比較相信你的電信商沒有那麼相信那個店家的話那你可以選擇把你的足跡放到電信商裡面而不是放到那個店家那一邊但這是給你的選擇而不是要你非得無止化不可無止化並不是我們數位化的目的我們是希望說習慣用手機智慧性手機掃的人就去用掃的習慣用手機但是不習慣下載App的可以用它比方說Line或它內建的照相機的掃碼程式那它連後鏡頭都沒有就是用翻蓋手機的那我們專門印出15個場所代碼15位的代碼讓它手動傳簡訊到1922完全沒有帶手機的旁邊人可以幫它掃然後寫個加2加3表示它帶了多少人一個人去又沒有帶手機的朋友還是用紙本而且那邊有創新也有一些村長里長幫他們的老人家刻了不用沾墨水的連續張一種印張所以它一進去看到紙本它也不需要式子它就蓋個張就進去了那像這樣子說不定比掃QR code還快所以我們如果是推動數位化是為了要剝奪大家在實體的在類比的在紙本的創新的話像連續張這種東西就不會出現但是就是因為是並存的所以每一個地方都可以因地質疑的提出它的長輩比較習慣的創新而這個對長輩有好處因為年輕人很多都去掃QR code所以就不會擠在那邊長輩就不會覺得他寫字慢被後面的人催促等等所以我覺得我們在數位化的時候最重要的還是技術去配合社會的需求去理解到這些比較資深或這些長輩的朋友他可能不是一定要用紙他可能只是習慣一枝筆那這樣子你就用電子紙或者平板讓他用一枝筆劈桿他說不定只是不習慣鍵盤但是他視訊非常的熟那現在反正遲到寶的寬頻那你就是用視訊的方式讓他附身在資深的這個同仁附身在資深的同仁身上那真的需要操作什麼資深的同仁也許可以幫忙等等那所以透過這樣子的方式他們才願意把他們的創意他們的經驗盡可能地留在我們的這一套寫作的系統裡面才不會變成說因為這個技術的隔閡導致他的頻寬降低所以他腦裡很多很好的點子反而沒有辦法進入我們的討論或者我們的數位轉型當中所以盡量地去兼顧然後盡量去配合如果對這方面感興趣的話那可以多看所謂的通用設計通用設計這個研究領域專門就是在講怎麼樣我們在設計的時候不是特別說一個專門給某一個年齡或者是專門給無障礙或者專門給手機使用者而是一開始設計的時候就要足夠的有彈性先我要回答到這個問題好 那有17位朋友我們問說那請問數位轉型要怎麼樣子來提高自主學習的動力也就是說怎麼樣不是由上而下的說那大家就是非得學這些東西不可而是按照自己的興趣然後再去找這種資源去說那我們在網路上面有哪些社群哪些社團比較已經在研究這件事情所以就算它不是一個公司裡面的部門公司裡面也可以說所有對這個感興趣的像之前常常有組成社團組成讀書會之類但是社團讀書會不一定是公司決策或者是工作的一部分它比較是下班之後做的事情但是現在也有很多公司就是運用這種橫向連結有點像社群網路的方式去說沒有任何人都可以去開始這樣子一個我們叫special interest group就是對某件議題探究的這樣子一種興趣的群組所以我覺得很重要的就是要讓對某一件事情感興趣的人在沒有成本的情況下沒有付出人際成本的情況下就找到整個公司或整個企業體裡面有多少人剛好也對這個東西感興趣你想一想雖然大家都有email但是我們不可能說一個人寫email給全公司5000人然後就只是問說我最近在研究元宇宙請問對元宇宙有興趣的人請回我這封信這個一般的員工如果這樣一下子寄信給5000人大概立刻就是下一天可能就要就是開始收東西了對不對所以事實上不是說沒有一次聯繫到全公司員工的方法但是因為我們對email看得很重是所謂的reply mandatory你收到了大概就要回或至少要副本的時候要知道要做整理所以很難去做這樣子一種一時興起的這種討論但是我們如果在公司裡面有一些固定的有點像是slido或者是teams或者是有很多人用slack等等我們自己是用rocket chat等等有這種方式就好像一種很輕鬆可以聊天的茶水間在上面不管你寫任何東西都不預設任何人會看到或者一定要回但是如果大家看到的話可以立刻勾幾個人立刻就糾團變成一個視訊或者是一個通訊群組或之類的那每一次開始這樣子一種興趣性的社團的成本越低那這樣子自主學習的動力就越高所以我是蠻建議說在虛擬的事件也要規劃像是茶水間這樣子的地方那我們現在正在用的microsoft teams其實就是覺得skype實在是太serious了skype你找到那個人那個人非得也會不可所以就專門規劃一種就是其實功能跟skype沒什麼兩樣但是在聊天室裡面大家可以隨時做筆記隨時稍微就是把很多感興趣的人再開一個小的會議室甚至透過所謂的齊聚模式大家可以挑一個比較放鬆的一個背景然後大家臉湊合在那邊而不是每個人都切成16比9的很多小格子之類那這些我覺得都是現成的很多軟體的功能大家可以就是多玩玩看然後比較casual的去使用應該就可以提高大家在上班的時候自主學習的這種動力rocket chat是我們自己在行政院裡面駕的但是他跟slack是非常的想想這樣子好那你看這個就是一個興趣群組有人提了rocket chat然後大家就可以開始立刻在旁邊聊起來不會演講者覺得說一定要講完才能夠提問等等所以slide 也好旁邊的會議聊天也好都是這種比較是informal spacereply optional space的這種體現希望有回答到這個問題那有十幾位朋友問說他定義數位化的能力要怎麼盤點人員的數位的能力那來接軌未來的培訓這非常好的一個問題我自己的想法是說我們在數位轉型的過程裡面我們需要的不是單一的這種技能它需要比較這種meta的就是後攝的一種技能就是有新的更適合的工具能夠來完成某個工作的時候你不會害怕去學習這種新的工具並且可以掌握它的基本使用方式之後很容易的就分享傳授給其他人也就是了解新的工具客製化新的工具然後傳播新的工具這樣子的能力但這種能力並不是非常精細化非常specialized不是非常特化的它比較是說你有多少正向的經驗所以創造很多這種你一開始視訊等等旁邊有人幫忙可能有設備說不定這個攝影機會自動追蹤你的臉等等就是我們可以把那個工作環境創造成任何人在第一次接觸他之前沒有接觸任何工具的時候他都是一個相對正向的這種態度那你就可以用一些很標準的方法做前側後側對不對他用完這個工具之後會不會推薦給別人一到九分他有沒有覺得他完成某件特定的事情的時候未來還可以再運用這個工作到其中某個部分一到九分等等透過這樣子自平或者互平的方式很快你就會發現大家對於積極的主動學習之後去教別人這件事情是他工作的成就感一個我覺得滿重要的一個來源那這個培訓也就比較容易用自發的方式去做到我舉例好比像說在我們的就是開放政府的工作裡面我們每個月會辦兩場協作會議協同工作會議就是靠跨部會的朋友一起來研討一個其實不是單一部會就可以做決策而是需要集思廣義大家一起做決策很多是網路上連署來的這些連署案但是呢我們就會特別去說我們的分組討論我們的場地的設計我們線上的這種引導討論看slido等等都不是那個部會的主責的公務員來做所以當我們在討論2017年說報稅軟體難用到爆炸要重新設計的時候主持討論的可能是海巡署的公務員但是呢當我們在討論海治境怎麼樣子去開放釣魚啊衝浪啊等時候說不定又是金管會或財政部的公務員來主持這方面的小組討論來設定這方面的工具那為什麼要專門這樣子做呢就是因為從民眾的角度來看這個還尋屬的他也是納稅人他是站在民眾這邊站在客戶這邊的那關於衝浪或者釣魚的事情這個金管會的或者財政部的他也是釣魚跟衝浪者他又不主管海洋業務所以他是很容易站在民眾這邊顧客這邊說話所以除非是說你本來就已經有很好的所謂的onside customer就是很敏捷的有客戶的代表能夠很容易的在你的就是ideation上新的方法的時候立刻就有制度的引進不然的話其實這種跨部門的不是我自己部門的業務我只是其他部門的客戶的這種感覺我覺得也可以適度的這樣帶進來那這樣子的話因為他也要為自己爭取權益所以他去學這種新的工具去把討論場合變成真正意見比較帶得進來等等他就有這個動力因為反正不是他最後要做這件事情他只是處於這樣子所以就是每一個部會都有輪到當小組長或者是當引導討論員的這個機會那也是因為這樣的關係所以大家就很容易互相切磋然後創造更正向的經驗希望有回答到這個問題那有15位朋友們問說想請問說企業在轉型的數位轉型的過程裡面怎麼樣子迅速協助員工來度過振痛期這非常好的問題我具體的建議就是像剛剛講就是讓大家有一種好像在玩在玩樂的這種感覺就是不會覺得好像你一下子就要擔負這個空間成敗或數位轉型成敗的一種責任而是說你想到什麼主意像我之前在矽谷的很多公司都有所謂的 20% off就是他有 20%的時間是讓員工用公司的薪水但是去做他自己想做的比較實驗性質的事情那如果成功了就變成公司新的服務或產品如果不成功的話大家學到說這個做法是在無法解決這個問題所以像這種比較自主的探索式的東西就好像說你是參加奧運比賽那你當然就不管是打網球還是大禦貓就什麼有不能輸的壓力全國的人都在看你但是同樣的一個對手同樣的場地如果你下了班去就是切磋一盤的話那你反而可以是沒有什麼震痛期就是如果你碰到任何問題的話那下次改進就可以就是因為他沒有那個 performance 的 pressure就是一定要做到100%的那種打分數的壓力所以在這種會有打分數的壓力的地方多試幾次就有點像是我們今天的這個 teams 的聊天就是大家也不用擔心問錯問題會怎麼樣因為反正都是匿名的那也不用擔心說視訊品質或者是音訊品質不好會怎麼樣因為製不計還有文字等等所以在這些情況都獲得一定程度的正向經驗之後我反而覺得良好的第一印象才是在他心裡他以後碰到震痛期的時候會覺得說但是之前這個我一定可以了我後面有一群有類似經驗的朋友可以幫我一起解決等等那這樣子的話這個支持他力量就是從他裡面從他個人的經驗來而不是從外面好像說你一定要一對一人盯人的去輔導他那個也是可以但是畢竟不 scale就是他不是很容易延展但是透過他自己的前面的比較玩意似的或者茶水監似的正向經驗我覺得是比較容易他心裡就會有一個那我以前曾經克服過我現在也一定可以克服吧的這種感覺是那有15位朋友們說這個趁亂告白說純粹上來告白委員我愛你信號這個XXD謝謝非常感謝大家的厚愛那也是demo說slido雖然不能貼表情圖片但是是可以貼表情符號的因為表情符號算是一種文字謝謝這位朋友的創意的展示那有15位朋友們問說那數位人才要怎麼樣子定義以及要怎麼樣子去發展我自己的想法就是數位就是好幾位就是數十位數百位數千位中文數位就是不止一個的意思那為什麼我會這樣子講就是說數位人才他特別要做的一件事情就是讓整個辦公室整個團體裡面可以同時不是只有一個人在主導創新或者在主導轉型可以同時類似共筆協作的這種方式去克服時間跟空間上面的限制然後去做prototype做ideation去做創意去做發想因為在實體的情況我們如果一個人講話那很難大多數人一起講話這很困難但是在線上這很容易你做一個breakout group立刻就切成一個討論群或者是你戴耳機不戴耳機馬上就兩個不同的音場那同樣的情況就是我們在線上要試做某一個服務的時候我們可以一次做出一萬個prototype然後用AB testing等等的方式讓實際的客戶來告訴我們他們比較喜歡這個不喜歡但是在實體的店面你要把店面一下布置成一萬種樣子這根本不可能的事情所以就是說數位的意思就是他可以同時的進行非常多不同的可能性在這些可能性裡面如果那個參與者又有共創的能力的話那就是數十位數百位的設計師同時在幫助你創造那越能夠這樣子做的越能夠數十位數百位的他延展性越高的那他就越是數位人才不然可能只是一位人才那但是如果他的發展的過程裡面需要他在數十人這邊關了他需要更多的我們叫輔助式的智慧assistive intelligence來幫助他去延展到數百位數千位等等這個狀況那這些確實有些軟體一些技術一些設備可能是需要投資的但是這種延展的能力我覺得是數位人才對我來講真正的這種定義希望有回答這個問題這跟教科術上應該是完全不一樣完全是我自己的想法那有19位朋友問說委員你好對於資安限制現在越來越嚴格甚至影響到了數位化進步的發展那麼我們在很多線上有數位學習的工具好像說協作工具例如像teamsslidocahuwebexair table之類那因為是雲端服務的關係全部都慘遭資安封鎖那今晚會的限制甚至擴大到說連邊緣運算資料視覺化需要大量雲端運算的服務都要先經過集合才能夠處理有沒有什麼建議的解法當然有我在剛擔任數位政委的第一天我就是在行政院裡面架了sensstorm.io的這套系統那到現在如果你是公部門的夥伴的話你到現在都還可以直接到我們在行政院裡面架的ey.pedis的這個地方自助式的用你gov.tw結尾的email你就可以很容易的註冊自己的帳號而且不是只有能夠用上面的所有這些協作工具好比像說在上面也有EtherCalc類似試算表HackMD我們這邊叫CodeMD也就是即時的共同打字那甚至你可以上載自己的開發的應用程式好比像說我們很多人一起訂變當的那個團購系統就是一個公務同仁自己用javascript寫一些那寫一些之後他上傳之後所有人都可以使用那為什麼我們有這樣子的底氣敢讓任何公務員都當開發者難道沒有資安的問題嗎那就是因為我在上任的前半年我請不管是行政院內寄福中心或者院外DeafCore這個非常強的我們的資安高手國際上面都是冠亞軍的這種得主那他們就是實際來攻擊這一套系統打了六個月然後也發了三個CVE但是DeafCore後來就說這個真的是他們看過最安全的公部門的這種協作的系統因為在裡面的每一個軟體都沒有辦法對外面去做通訊也沒有辦法跨不同的軟體去做通訊它只有你所邀進來這個共同協作的一起並定別然後等等的這些朋友而且每一個活動都是自動有集合的所以它事實上是一個資安產品只是假裝成一個就是可以就是內部Unpremise跑的一個協作的產品而已所以我會蠻推薦因為這個是自由軟體所以它也沒有什麼授權費用的限制任何人自己隨便找一台電腦就好像是GC這種視訊軟體或Rocky Chair等等都可以很容易的自己架所以這樣子的情況下我們想要做到的事情我們在外面確實看到一些新的做法那我們到了裡面我們可以把它包裝起來去看自由軟體社群現在正在用哪些開發工具那我們把它包成SenseStorm之後我們就可以直接去在我們的內部網路也使用就不會有所謂的公有雲的這個問題雲端運算就跟這個也不太一樣我剛剛講的比較是協作的工作但是如果你的機器就真的沒有那麼高的算力你就是需要丟到外面去算的話那當然如果有一些各資的話那當然是今晚會的要求不能說沒有道理不過我們現在也有所謂的同胎加密的技術就是你自己在公司裡加密丟去公有雲算的時候它幫你算但是沒有辦法解密它算完之後丟回來你把這個算的結果解密之後你就得到要的結果那這個在今年也已經成熟了所以你也可以考慮用同胎加密技術那其他好比像說安全的多方運算技術或者是如果你是做機器學習的話分散式學習切分學習技術等等這些都是相當值得大家去看可以同時保障自然隱私但是又可以讓你去運用公有雲上面算力的很多的我們犯成為PETSPrivacy Enhancing Technologies增強隱私的技術那在聊天室裡面這個有朋友說我看起來聽起來用的是輕軸的鍵盤確實用的是輕軸的鍵盤那不過這個是我自己在我的宿舍用的那我的宿舍就我一個人專門視訊所以不會吵到別人但我在辦公室用的還是普通的沒有那麼吵的鍵盤那也很感謝這些朋友對於輕軸鍵盤的分享那我們是不是就回到slido的問題上面有18位朋友們問說企業投入數位轉型的過程裡面不同類型的企業當然各自都有各自適合的轉型方式那但是哪一種類型的企業比較適合從人才培養的方式來當作數位轉型的第一步這很好的問題我會建議是說我們在矽谷都是我自己的以前的公司都是說drink our own champagne自己釀的香檳自己喝當然在矽谷有一些比較沒有那麼高雅的講法我就不講了Anyway就是你自己的員工越是你自己的顧客的時候那你越適合用這種我們比較像社會創新共創協作的方式來做數位轉型因為你有第一手的客戶的經驗就像剛剛講到的金管會的同仁也會衝浪海巡署的同仁也會報稅有這樣子的情況出現的時候那我們運用這些人才的培養來當作我們想到新的主義並且凝結成可行方案的方法的時候每一步對大家都是一個正向的回饋但是如果你的產品或者服務不是你的大部分的員工實際平常會在使用的如果你是一個很大的產業裡面的某個小部分也不是說就不能數位轉型了而是說你的人才培養比較寬可能是跟你的同一個生態鏈裡面的上下游的廠商一起來共創那這樣子的話還是有剛剛我講的這種特色只是說可能就不是在你的單一的部門或單一的事業體裡面專門培養人才這個人才就可以幫你規劃整個數位轉型的過程可能要稍微想多一些那我們每年都會舉辦像總統貝黑克松這樣子的活動那你如果上去看我們歷年前五名的卓越團隊的話很多都可以看到是比較傳統的比像說國營事業台電台水等等他就是因為結合了某種新的可能性他就發現說他的顧客裡面有一群人是有跟他共創的可能性的不管是在那邊做節能的朋友看到了智慧電表分析說你家裡最耗能的就應該是電冰箱或冷氣機立刻換掉他就馬上省電費不是未來在省電費或者是說像環保署收集了很多飲水機的水質監測資訊發現都沒有人看他們自己平常也不會用但是如果你把它變成一個奉茶好像寶可夢的app讓你拿著水壺去倒水的時候順便打卡可以換金幣可以跟人聊天還可以說你省了多少塑膠瓶還可以去學到當地地方創生很多的這種小農的茶飲料等等的故事總之就是你寶可夢那一套那這樣子的話突然之間他們就因為這個第三方的介入所以他們自己產出的資料或者產品他們自己就變成了使用者他可以透過一次轉易的方式讓自己變成使用者那這樣的話又回到可以互相賠利人才為主的數位轉型的這樣的做法先回到這個問題好 那有一個追問問說那我剛剛一直講說以人才為本的數位轉型如果完全沒有數位的平台好比上說只有靠大家寫小紙條或者是貼在白板上白板上很多顏色的磁鐵貼點投票等等的方式是不是能夠做到數位轉型我想這還是設計思考的一部分還是可以做到組織轉型組織再造工作再設計植物再設計等等這些都是有數位平台以前大家本來就是用團體動力開放空間科技等等方式就可以做到的一些轉型的工作所以我並沒有覺得只有數位平台才能夠做到植物流程再造等等的轉型但是畢竟就是有經驗的引導師他一次引導二三十個人真的已經很多了但是我們如果把這些最好的引導者他裡面工作機械化的部分寫成像slide或者teams這樣的程式來做的話那豈不是說同樣是有這樣子轉型帶領的人才的能力的人他就可以一次服務到上百人上千人他的延展性就提高了所以我覺得數位還是一個輔助的角色但是很謝謝這位朋友提出這樣子的追問有二十二位朋友們問說那請問委員面對數位轉型的策略在所謂的人才策略上面HR可以如何協助公司來提升競爭力其實我剛剛最開始講的兩個一個就是大家都數位的方式了解到為什麼要有這個共同目標或者形成了共同目標以及這個共同目標到底是怎麼來的那我舉例好比像說剛剛講到的為什麼要75%的人戴上口罩在去年為什麼今年70%的人打疫苗等等都是因為透過一個數位頻道就是每天下午兩點的記者會的直播好像公共衛生小教室這樣子那大家連續看了這個幾百個下午之後或者就算圖卡好了看了幾百張圖卡之後大家對於這個共同價值為什麼戴口罩為什麼請洗手等等為什麼要做疫調追蹤等等大概雖然不一定能夠講到方程式的那麼程度公衛專家的那個程度但是基本的概念我想絕大部分人現在都已經有基本的概念了所以一方面你可以協助公司有類似這種及時回應問到寶湯號等等的方式確保說大家共同的價值跟目標但有對齊而且任何員工都可以參與他的制定而且也可以瞭解為什麼今天是這樣那第二個就是說當然有人想到更好的方式的時候像我們疫情是你打1922說這個你也想到一個更好的方法立刻如果真的很好就會提出來討論或你自己做一個口罩地圖簡訊實聯制立刻新聞記者一報導我們隔天下午兩點我們就會說我們採用等等所以也可以透過像這樣立刻給出交代這種方式去鼓勵這個員工的創新大概這兩個我都覺得都是人才最主要相關的策略有21位朋友們問說那委員可不可以分享有沒有哪一個數位轉型的案例是覺得特別成功的我想我們剛剛有提到就是資料隱私資安等等所以我比較細的講一下簡訊實聯制這個例子好了剛剛我講的大概都是在服務地送的這個方面讓它不需要好像一下讓它不適應非得丟棄資本而是每個人自己喜歡的掃碼器從機管家到line到我用的是台灣社交距離到趨勢科技等等非常非常多的掃碼器台北通等等有非常多掃碼器那這個就是第三方第四方等等這個數位就是數十位數百位最好的一個體現因為每一個人他實際應用需求都不一樣按照那個需求自然就會有更多的開發者在共同的標準共同的價值上面去開發掃碼器的工作這是一個那另外一個就是說我們數位轉型的過程裡面一定會有人對隱私跟自然提出質疑提出具體的憂慮舉例來講像簡訊實聯制之前就有一個叫做張淵森的法官那這位法官他接到一個搜索票的一個刑請求說有一個刑警他是在偵辦什麼跨國詐騙之類的案子那因為在簡訊實聯制刑的時候當時有這個通訊就是監察的保證法叫做通報法那在通報法上面他剛好看到了這個嫌疑犯他掃這個實務碼但他不知道這實務碼是什麼所以他就寫個搜索票希望法官能夠讓他去搜索製發QR code的單位或者店家來讓他重建這樣子一個嫌疑犯他到底去過哪裡的這種軌跡但如果大家掃過我們的簡訊實聯制應該可以記得說特別寫了一行我加上去的說這次的實聯簡訊只能作為防疫使用那絕對不是說偵辦案件使用如果他是偵辦案件那不但逃犯不會掃QR code我想很多人都不會掃QR code了所以這確實一個問題那張元森法官他沒有給搜索票所以這個刑警也沒有辦法取得那個QR code的資料庫那張法官做了一件我覺得很好的事情他不是自己好像就牽結了而是說他就寫了一個他覺得需要另外一種法治上面的一種確保確保說這些電信商就是不把這些簡訊實聯制的1922的簡訊交給刑警這個他覺得是很重要的這個技術的創新他需要法治這邊能夠要更上那這就呼應到我們剛剛講到自主的人才看到同樣的目標現在做法可能會偏離目標的時候他提出一個怎麼改變現有的做法來更能夠呼應我們本來的這個目標的做法那我們也立刻就說對這是他的想法非常對那指揮中心馬上開了會法務部馬上做出了函事說這種28天要刪除的不是人跟人之間的通訊你是PO在就是我們簡訊實聯制的資料庫裡面那20幾億則裡面其實到現在也只有1100萬則是就是因為疫調的需求有被各個限時調起來的所有其他的其實早就刪除了如果感興趣的朋友可以到GOVTW這個網站的底下就可以看到最新的統計數據所以一方面我們要給出這個統計數據二方面因為28天就刪除又不是傳給特定人根本就不是應該是通訊檢查裡面的所謂通訊所以各大電信拿著這個函事他不給刑警從那時候開始就不再非法就沒有犯法的問題所以我們就不像是在國外像新加坡說如果是重刑犯的話那警察還是可以去跟疫調人員調或者韓國根本是疫調人員要去跟警察調的情況我們就沒有偏離這個共同的目標那我們反而是透過不管是法治人員或者我們張法官或者是我們指揮中心的法治組等等的協力之下在G0V的這個技術的指導底下我們一下子就說那我們當初說的共同目標是警衛防疫目的使用所以我們做了很多必要的修改跟法治說那他就是警衛防疫目的使用那我覺得這個才是真正成功的數位轉型因為如果你轉型是要達到某個目的但中途如果被 hijack被劫持跑到另外一個目的上面說不定另外那個目的也很成功但你不能說你數位轉型成功你只能說它產生了另外的某種副作用這樣子好那有二十位朋友們問說那想要問說要怎麼樣讓員工願意打開眼界而且主動跨領域學習而不是總是按照專業來做分工非常好的問題那我剛才具體的分享就是說我們打開眼界的方式就是把它放在它是標明它是顧客的那個角度而不是它是主管的科長或者主管的同仁的這個角度因為當它是要承受全部的風險的時候它當然自然不會在這個題目上面去跨領域學習但是當它是提需求的這一端的時候很多人都有跨領域學習的這個本能所以我的意思是說我們在辦公室裡面也可以適當的透過像我剛剛講的混和編組那確保說每一個部門每一個領域像我自己的辦公室二十幾個人我們三十幾個部會大概有一半都有派人來我的辦公室但是我就跟他們說你同時只能派一個人來我的辦公室所以不管他派來的人是參事的等級或者是科長的等級他在他自己本來的部會裡面可能有長官屬官的關係可能有這種權力關係專業的分工就是交辦的關係但是因為到了我的辦公室你不分你的職等職級反正你的部會也只有你一個人來所以大家就很自然進入一個學習型組織的情況因為每一種部會是一種不同看事情的角度所以當某個部會的提案在我們的辦公室討論的時候其他部會的同仁都可以很自在的用他的部會所主張的那種價值不管是教育的價值文化內政通訊傳播等等的價值來說那我覺得這個案再怎麼樣子調整可以更好來滿足我的這個部會的需求他就不用擔心說因為提這個想法的人是一個很高的職等是二三職等那我自己只是七職等 八職等好像不敢這個以下犯上好像我只應該就是打零工不會這樣子嘛因為我代表一個不同的一種看世界的角度所以當你在做這種混合編助的時候每個人都是一種全新的現有的成員沒有的看世界的角度那這個比起專業的分工要重要因為專業分工是你已經知道事情要怎麼做的時候再去做但是我在講的是ideation就我只有共同的目標還不知道要怎麼解決設計思考的前段的時候特別適合這種混合式的分組希望有這樣子的有一個追問很好有一位Conning有一個追問說對 那大家都提得出需求非常棒那但是呢到底怎麼落實這個需求不一定想得出來也不一定願意想所以到底要怎麼辦呢我覺得提需求不是抽象的提需求我們常常都是說你可以用就是所謂開門造居的方法就是你劃出一個流程像我們當時在做報稅員體男用刀爆炸的重新設計的時候我們就是請混合編助裡面的每一個納稅人因為說真的不管你是哪個部門公務員你大概都會納稅了你去劃出你理想中的那個報稅畫面所以他所謂的提出需求不是抽象的提需求抽象需求我們已經有了就是要讓民眾不要覺得報稅員體男用刀爆炸這個滿意度要提高這個是絕對不需要你來提這個一開始就是很清楚的那我在講的需求比較是requirement就是說如果長成這樣子那我就覺得他比較有親和力而不是說報稅員體應該要有親和力那總是比較是vision的這種層次所以有了共同的vision之後我們的協作跟共創都是說你行你來不然你要怎樣的這樣子一種角度去問那我們是引導他們去主持這樣子一種討論說那我覺得具體來講好比說我應該要在我的手機上就可以完成報稅我覺得要拿健保卡或自然人評證出來很煩那但是我的手機要怎麼證明我是我自己呢我有想到在國外或在什麼別的地方有一種方式他可以傳個簡訊給我那我的月租型門號是登記在我的名下我當初辦門號的時候已經用過雙證件所以這樣子應該就可以確定我是我了等等等等的那因為他已經把這樣一個服務流程講了出來我們就可以直接在那個報稅員體的服務流程所謂use a journey上面抽換掉其中某一張卡片某一張便利貼所以他自己的這個創意他是放在大的脈絡裡面讓大家可以就是論事的來進行討論我們如果是在實體我們就會用白板跟便利貼我們如果是在線上我們現在用的是slido跟mirro就是以前叫real time board的那一套軟體但不管你是用實體的白板還是線上的白板概念都是一樣的就是你行你來然後提需求的方式是一個demo就是一個示範的一種方式就是具體的把它畫出來不是只是抽象的講出來希望有回答這個問題那有19位朋友們問說那到底什麼是數位轉型呢如果還沒有開始進行數位轉型的話到底要怎麼樣子開始以及取得決策主管的認同呢就像我剛剛講到的對我來講數位就是許許多多位數十位數百位那但是呢轉型要轉到哪個方向轉到哪裡那這個還是不是數位的問題這個還是這個決策的問題所以我的建議是這樣子的就是如果你一開始對於導入數位工具到底要達到哪個部分還不是那麼清楚因為決策主管還不認同那你可以很Mata的很很後設的去說那我們先導入讓我們能夠形成共識的Form common goals就是形成共同目標的數位工具因為我們要轉到哪裡那個目標我們還不是很清楚嗎那到底是哪些地方是痛點哪些地方我們在工作上面常常覺得在做熔工常常覺得我變成一個工具人或人形工具的這種感覺把這種痛點蒐集在一起的這些工具像slido或teams的這種用法這個你就可以先做因為你不管你接下來要轉型到哪裡總之先瞭解實際的需求跟痛點總不會錯吧那你未來就算這個就是決策主管說OK大家提了那麼多slido的問題但是我只做其中兩個但是至少大家有一個正確的凝結共同的價值的經驗之後就算只在那兩個小題目上面你還是可以透過這種經驗有所發揮所以就是這個目標的方向如果一開始還沒有那麼清楚的話我建議開始的方式就是引進我們這種凝聚共同目標然後兼有team building的這樣子的能力的很多這些數位的平台那這些大部分現在都是免費的了然後操作起來也不困難所以至少就是你不會在資本門那邊突然要編很多的預算我們用大家手上的手機桌機等等大概都可以做到一個程度希望有回答這個問題那有十幾位朋友們問說有一家企業他的人員組成如果比較多元好比像說研發人員製造人員等等那員工的工作性質是不同那這樣子的話要怎麼樣落實數位化的管理來降低內部的紛爭非常好的問題我的具體建議就是說如果有不同的工作性質的話那比較能夠共同在場co-presence就是設身處地以那個人他實際碰到那個痛點為討論的目的越實際越聚焦越能夠去讓不同的工作的朋友能夠呼應到說我也願意從他的角度來看看要怎麼樣子增進這件事情我舉例好比像說之前我們有協助過故宮博物院去改造他們的票務系統是在疫情前他們之前有做過電子的購票機但是他們後來就發現說很多長輩都不願意去使用寧可拿一個紙本的票在那邊排隊然後驗票入場等等也不願意去用電子或往上預購的這種方式但是他就慢慢形成一個印象就是說長輩不會願意使用數位票證那長輩可能比較受得了排隊但實際上不是這樣子我們在當時協助故宮的時候我們就是運用所謂的ethnographic就是所謂民族制的方法實際去跟著這些長輩排隊那也就是說不管你本來是做票務系統的做辦公室的人員或者是你是規劃空間的建築設計等等的人員都不管反正你就先到長輩的旁邊用長輩的那個角度實際去體驗第一線的那個客服跟就是蓋章讓人入場的那個事情那其實也不需要花很久時間一個上午或一個下午就夠了那大家去了一趟之後馬上就出現一個洞見這個洞見是什麼呢因為你陪著他的時候你會跟他聊天所以這個洞見就是長輩並不喜歡排隊而且對他來講那張紙並不是重點那張紙他帶回去之後夾在日記本裡面告訴自己我有到過故宮看過什麼展覽或者他回去跟他的親朋好友分享你看這個上面這幅畫我當時去看到了這幅畫等等那這個對他來講有一個情感上的價值那電子的票證它最多就是一個很快看起來就會褪色的感熱紙第一個他覺得可能配不上故宮了但第二個是說這個東西他帶回去之後他根本不會想要跟人分享他完全沒有這種事後分享夾在筆記本裡日記本裡的這種價值所以他當然不去使用那當解決了這樣子一種無法對其第一手經驗的問題之後那解法就很簡單你要讓長輩不排隊你就告訴他說你透過像手機上line掃QR code的方法進場之後你憑那個成功的畫面你可以去紀念品那邊去拿一個憑證沒有人說感熱紙是唯一可以發的憑證他也可以是燙金的而且因為我有個人化的可能性所以我還可以專門去印你感興趣的那些文物或者那些展覽上面的這些QR code你拿回去之後給孫子孫女掃掃了之後故宮國寶就跑到那個無人島裡面他還可以帶你去動物森林裡面玩等等所以故宮也後來真的就把這些國寶挑了一些丟到棟森裡面所以我的意思是說因為這個痛點你不到那個第一手經驗的地方不跟實際跟痛點打交道的漂湖人員或者排隊的長輩你根本不可能知道但是當知道之後所有這些有專業的朋友就可以運用自己的專業去規劃出更體貼的一些服務的一些設計的方式所以這種數位化的管理它是建立在先有共同的體驗共同在場的體驗上面的有這個之後當然我們就可以運用標準的管理設計運算思維等等的方式去規劃更好的流程但共同的第一手經驗我覺得仍然是不可或缺的希望有回到這個問題那有18位朋友問說在資源局限下如果仍然想要跟上時代的腳步來進行數位轉型那這個是可以怎麼樣子去著手但我覺得這個不是說你要為了跟上時代腳步我覺得數位轉型的目的還是你本來業務的目的現在只是說全公司的人或甚至你的客戶不相干的熱心民眾都可以當你的共同研發的夥伴共同做需求測試的夥伴共同做品管的夥伴就像我剛剛講的數位就是好幾位好幾百位等等的這個可能性所以它是為了擴增你本來的這個業務的價值主張的可能性那這些可能性出現之後你當然因為這個可能性你會做內部的業務流程的重新安排職務會再設計等等這些當然是理所當然的但這些不是為了跟上時代腳步為了還是你的公司你的事業體本來的那個purpose本來的那個 vision and mission所以我不會覺得這是為了跟上時代腳步那所以如果不是為了要跟上時代腳步的話我們的資源局限就不是問題了因為當你是用群眾外包 crowd sourcing甚至群眾募資 crowdfunding的這種方式在做的時候就是有點類似湯姆利潛機裡面7強就是本來是湯姆一個人7他數位轉型變成可以所有經過的這個同學都幫他7強而且7這個強因為7的時候這個是有一種創作性好像他把這個油漆刷當作是一個 privilege好像只有重包募款的這個投資者才能夠跟他一起創作一樣所以反而是這些參加的同學要付他錢而不是他要出錢請人來幫人幫他7強所以這種不相干的熱心民眾透過群募重包的方法把他們的共同設計的這個熱情變成共同目標的共同制定者那你用這樣的做法你用的就是所有的人的資源當你的這種關懷是解決世界性的問題的時候你本來就可以運用全世界的資源來做這樣子的事情那如果不成功的話就好像總統貝克斯我們如果花了3個月這個idea到最後證明行不通那參加公務員就是說我只是參加黑克松請個公假我還是回去忙自己的事情但是如果他最後證明成功了總統每年給出5個獎盃獎盃就是臺灣的形狀底下有個投影機那一打開就是總統頒獎給你的畫面是一個神主牌那這樣的話他的公務生涯就改變了不管他本來提的是在救護車上面就可以進行商喚的後送傳遞的遠距的醫療或者是說不用這個直升機後送可能還會墜機而是可以立刻及時會診的這種平台那到說我剛剛講到的檢溯奉茶大家一起透過AR來規劃怎麼樣種一片樹林能夠達到減碳碳會的目的等等那這些想法當初提案的這些公務員如果一旦真的變成主委團隊被參采了他的公務生涯就改變了因為他就多了非常多民間的朋友包含願意贊助的企業包含願意參與的這些社會團體那以前都是在外面罵政府抗議政府那現在因為我們說了你請你來又有一個投影機當盛主牌的情況那這樣的話這個時候我們公布自己的資源局限突然這個問題就解決了所以當你共創的對象越多你越沒有資源局限的問題那這個如果對這方面感興趣的話可以多看關於社會創新社會設計這些事情的例子特別是對於服務業我覺得是非常的管用那現在就算是製造業也有所謂的產品服務化的趨勢那大家都可以一起瞭解看看好 那有16位朋友們問說那身為企業的高階主管那麼在數位轉型上面應該要具備怎麼樣子的宏觀的這種執行力我的想法是說所謂的宏觀視野所謂的執行力我覺得主要就是沒有面子問題這個我覺得是最重要的因為如果是分散式的創新那幾乎就是沒有什麼英明的主管或老闆反而是你要不怕拋出一些很丟臉的只能解決問題到百分之幾的解決方案那如果有人出來所謂打臉那你反而要不能有玻璃心你要說你行你來這樣子那我覺得我自己的經驗真的都是這樣子像去年的口罩地圖的案例我常常有分享說要是一開始覺得他一發號碼牌那還沒有過卡所以口罩地圖就不准啦APP是不管用啦那所以就有鑰匙抗議在他門口貼這個不要相信APP那我的作為就是我就走進去然後趕快就是跟他拉交情買個冬蟲蝦草什麼的那然後就說對我了解到這個你現在就是碰到這個困難那但是假設你是我的話不然不然你要怎樣那其實這個很有意思就是並不是說施壓要他不能貼不是這個意思而是說你一定後面有社群那我也為了願就是為了你願意改系統可是我不知道怎麼改那你有沒有什麼想法你的社群有沒有什麼想法那我保證我隔天來如果有聽到好的想法我立刻就回去跟指揮官說這樣那後來他們討論了一整天他就告訴我說有一個辦法就是你可以進口罩的時候進銷存系統你打一個負號嘛所以你號碼牌一發完那你不想要在地圖上顯示你就說我進了負一萬片口罩那因為我們進銷存系統沒有做這個檢查所以他庫存就變負的變成顧客要賣他口罩還是怎麼樣那總之就是口罩地圖上他就消失了那消失之後他就不會在不生其老的被煩那他在這個午休的時候慢慢的去過卡那隔天充證再加一萬片口罩回來所以這樣子的做法這是類似白貓駭客絕對是已經超乎我們本來的想像但是我就大受啟發我就回去跟健保署說那我們就按一個鍵任何藥劇按這個鍵他當天就打羊那要是很辛苦所以禮拜天我們預設讓他打羊但是如果他禮拜天還想賣口罩也可以繼續賣口罩這個立刻就變成我們的資訊系統的一部分所以你問我說這個是不是我的什麼視野不是我的什麼視野或者是沒有面子問題我就算這個看到藥局貼說不要相信APP我也強化了我的玻璃心深呼吸有稅購的情況下走進去然後說我真的這個做得不好很抱歉那假設你是唐豐的話你要怎樣不然你要怎樣你心裏來那就是不斷的這樣子做我覺得就是跟大家共享決策全共享執行力這個很可能才是最重要的好那最後一個問題有16位朋友們問說您好請問要怎麼樣子說服主管開始數位轉型我的具體建議就是說如果這個主管他在讓就是他的目標這個公司的目標讓一般的員工或他的顧客都可以理解這件事情的這個上面有受到挑戰的話那你一開始先不要提數位轉型你只要說透過一些共識形成的技術透過一些這個把主管網紅化的技術你的這種價值主張可以讓大家更容易理解你背後的想法那這個就是對他個人是有好處的可以降低他在決策上面碰到反彈就是因為沒有說明清楚或執行不利等等的這種風險那從另外一個想法來講也省去他一個一個去溝通的力氣大家可以共享一個白板那只有有問題的時候他像slide我現在這樣回答一樣專門回答問題就好所以也可以省力所以同時可以安心降低風險又可以省力我覺得是說服主管的一個蠻好的方法在我的經驗裡面專注在安心省力而不是什麼別的KPI上面大概是說服主管向上管理的波二法門大概是這樣好那今天是不是就這樣非常謝謝大家的提問