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Dominique Vercoustre - Directeur Général Adjoint -- DRH de BEAUTÉ PRESTIGE INTERNATIONAL
Chapitre 1 - Une vie dans les organisations
Chapitre 2 - Une PME dans la globalisation
Chapitre 3 - La politique RH
Chapitre 4 - Le focus alternance
Chapitre 5 - La gestion des paradoxes
Chapitre 6 - RH et crise
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Chez Nestlé, il aura quitté son métier d'ingénieur pour rejoindre les Ressources Humaines. Chez Sony, en plein boom de la culture japonaise, il aura construit une fonction RH dans une entreprise qui passait, en deux ans, de 200 à 2000 collaborateurs. Chez Kraft, il aura fusionné des sociétés, réorganisé le personnel, géré la décroissance, rassemblé une nouvelle communauté. Chez OCP France répartition, il aura rationalisé les réseaux de distribution et signé l'accord des 35h. Il aura même connu le consulting chez Garon Bonvalot, toujours sur les mêmes thèmes. Et toutes ces expériences, Dominique Vercoustre les aura validées ces huit dernières années, chez Beauté Prestige International, une PME globalisée où il aura contribué à inventer plus qu'un management, un « style » de management.
C'est donc à une plongée dans le laboratoire des organisations actuelles en transformation perpétuelle que nous convie forcément Dominique Vercoustre. Un laboratoire dont le programme est fixé par la vision du PDG et dont la déclinaison est assurée par un trio : le PDG, le DRH et le Directeur financier. Chez BPI, la vision consistait à créer une Maison susceptible d'accueillir des créateurs de parfums vivants : Issey Miyake, Jean-Paul Gautier et Narciso Rodriguez. Parcourant toutes les étapes d'une start-up, BPI s'est focalisée sur le marketing des marques, a conçu sa structuration commerciale avec des filiales et des bureaux à Singapour et Miami, et renforcé son informatique tout en développant une politique RH dont les deux axes sont le management par projets et le management par les valeurs.
Parmi les 10 valeurs de BPI, Dominique Vercoustre mentionne, outre le respect du créateur, l'interdépendance et la légèreté. Comment tenir sa place dans une organisation où chacun est relié aux autres ? Comment savoir rester léger malgré la pression ? Mais aussi, plus généralement, comment faire grandir les personnes ? Avec cette dernière question, absolument centrale dans la politique RH de Dominique Vercoustre, quelle n'est pas la surprise de découvrir que dans cette Maison adossée à Shiseido (25 000 personnes dans le monde et 5 milliards d'euros de CA) et marquée du sceau de la modernité, pour ne pas dire de l'hypermodernité, les 300 personnes du siège parisien accueillent, chaque année, 21 personnes en alternance.
Au-delà des chiffres, c'est la place du « modèle de l'alternance » dans la politique RH de BPI qui attire l'attention. Car Dominique Vercoustre a bien compris que l'entreprise doit s'organiser pour conduire une politique d'alternance et qu'elle doit identifier en son sein ceux qui sont le mieux à même d'encadrer ces nouveaux venus. Mais comme manifestement l'expérimentation est le moteur de notre homme, il donne aussi à certains jeunes maîtres d'apprentissage l'opportunité de manager pour la première fois. Et aux alternants, il confie des missions qui n'auraient jamais existé sans leur présence (et celle de leurs professeurs).
Plus les organisations globalisées ont de l'ambition pour leur croissance, plus elles connaissent l'impératif de faire grandir leurs collaborateurs et plus le modèle de l'alternance est en train de devenir un laboratoire dans le laboratoire. Il serait peut-être temps de s'en aviser.
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Jean-Marie Peretti - Tous talentueuxby EssecCFA437 views
...Suite) Le nombre de départ dans le service de contrôle de gestion ? C’est normal pour vous ? Il faut arrêter
2 ans de travail sérieux et d’heures supplémentaires, mes managers à la DSI pourraient en témoigner, ils sont même partis voir la DRH qui n’a pas cherché à comprendre. Simplement parce que, mon autorisation de travail avait expiré. Il est où le suivi des apprentis ?
Signé: MRABHI
fankchou 2 months ago
Mais de quel grandir parlez-vous monsieur Vercoustre, je ne doute pas de votre volonté et de la stratégie globale de l’entreprise… mais quand vous avez une DRH comme MF Rouger, elle vient de l’industrie, qu’est-ce qu’elle connait au luxe et aux valeurs de BPI. Des chargées de recrutement comme Bérénice qui ne fait rien… Aucun suivi des dossiers des apprentis. C’est inquiétant croyez-moi. Une révolution ne va pas tarder chez BPI au vu de la qualité de travail de ses collaborateurs RH.
fankchou 2 months ago